企业管理复习

管理学基础1. 管理——管理是指组织的管理者，通过实施计划，组织，控制，领导职能来协调、利用有限的资源（包括人，财，物，技术，信息，时间）以达到效率与效益、和谐与发展相统一的组织目标的活动过程。2. 管理的基本特征——（1）管理产生于社会活动中，是一种社会现象或文化现象；（2）管理的“载体”是组织；企业与环境；（3）管理的核心是处理各种人际关系；（4）管理的任务是通过管理职能，用尽可能少的资源去实现既定的目标。3. 管理的职能——计划，组织，领导，控制。其关系如下图：协同实现组织预定的目标计划确定目标、制定战略和子计划以协调组织活动领导指导和协调所有参与者以及解决冲突控制协同实现组织预定的目标计划确定目标、制定战略和子计划以协调组织活动领导指导和协调所有参与者以及解决冲突控制对活动和计划实施进行监控以确保其完成计划组织对各项活动进行分类组合，划分权责系统管理原理——任何一种组织都可视为一个完整的、开放的系统或为某一大系统中的子系统，在认识和处理管理问题时，应遵循系统的观点和方法，以系统论作为管理的指导思想。人本原理——要求将组织内的人际关系处理放在首位，要将管理工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造性方面，组织要为满足被管理者的自我实现需要，努力创造各种条件。人本原理就是以人为核心的管理，内容包括：人本管理思想、方针和战略。权变原理——认为管理工作必须针对管理对象运动变化的情况而实施动态的管理。它强调对目标，计划的内容，对组织、指挥、督导、控制、评估的方式方法，要及时不断地做出调节，以保证管理系统正常运转并发挥整体功能。管理学中四个一般性的权变变量为：组织规模的大小、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异。效益原理——是指管理活动必须讲求实效，力求用最小的投入和消耗，创造最大的效益。人们在管理活动中追求的效益包括经济效益、生态效益和社会效益。管理的目的，是提高效率，使“整体大于部分之和”，发挥协作生产力的“放大作用”。管理的这种“放大”作用，不仅仅是规模的“放大”，还要效益上的“放大”。5. 古典管理理论包括三部分——*美国泰罗等人创立的“科学管理理论”；*法国人法约尔创立的一般管理理论即“古典组织理论”；*德国人韦伯创立的“行政组织理论”。泰罗“科学管理”理论的主要内容——1）劳动方法和工作时间的标准化2）挑选和培训工人科学化3）实行差别计件工资制度4）专业职能制管理5）实行“例外原则”的管理。法约尔对管理的贡献——1）从企业经营活动中提炼出管理活动2）提出五大职能，完善和发展管理的概念3）提出十四项管理基本原则：劳动分工，权力和责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，人员的报酬，集中，等级制度，秩序，公平，人员的稳定，主动性，人员的团结4）提出“法约尔跳板”原理5）建立参谋机构的思想6）组织的效率决定于组织的内在要素的思想韦伯“科层组织理论”的主要内容——1.权力的类型(1)理性的、法定的权力(2)传统的权力(3)超凡的权力；2.理想的行政组织的管理制度；3.理想的科层组织体系。人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。6.梅约及其霍桑试验——根据霍桑试验，梅约于1933年出版了《工业文明中人的问题一书，提出了与古典管理理论不同的新观点，主要归纳为以下几个方面：1）是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”2）企业中除“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”3）新型的领导应通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响。第二章计划与控制1. 计划（Plan）——是指实现组织目标的未来行动方案，是计划工作所包含的一系列活动完成后得到的结果，内容包括组织未来的目标、实现目标所采取的行动、期限及资源安排。2. 计划工作的特征——目的性，首位性，普遍性，效率性。3. 计划的类型——（1）计划的时间：长期计划、中期计划和短期计划（2）计划的广度：战略计划（为组织设立总体目标的计划）与作业计划（规划总体目标如何实现的细节性计划）（3）组织职能：生产计划、财务计划、营销计划、人力资源计划4. 计划编制的程序——确定总目标，明确前提条件，确定备选方案，选择最优方案，制定基本计划，制定派生计划，编制预算5.★计划的方法——目标管理，滚动计划法，网络计划法（计算题：网络图，计算结点时间，求出关键线路P35）6. 控制——是指管理者根据组织计划预定的目标和标准，检查工作的执行情况，发现偏差，并纠正重要偏差的过程。7. 控制的类型——前馈控制，过程控制，反馈控制。（按控制的时间分）8.☆预算控制——在管理控制中使用最广泛的一种控制方法第三章组织与变革1. 管理的组织职能是指为实现一定的目标，明确并划分组织所需要进行的活动，通过对任务和权力关系的设计与授予，形成任务明确、分工协作的认为系统并使之运转的过程，也就是设计、建立一种组织结构并维持其运转的过程。2. 企业——是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，自主经营、独立核算、自负盈亏、依法设立的商品生产和经营单位。企业的基本特征——1）是社会经济组织2）是以营利为目的的从事生产经营活动的社会经济组织3）实行独立核算的社会经济组织4）是依法设立的社会经济组织企业的存在形式——按企业的法律形态公司制企业有限责任公司股份有限公司合伙企业个人独资企业公司制企业是全部资本由股东出资构成，股东以其出资额或所持股份为限对公司承担责任；有限责任公司：股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任；股份有限公司：其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。合伙企业，是指依法在中国境内设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。个人独资企业是指依照《个人独资企业法》在中国境内设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业债务承担无限责任的经营实体。按照经营业务的内容可分为：工业企业、农业企业、交通运输业、商业企业、建筑企业、金融企业、咨询企业等；根据下属单位分布情况可分为：地区性企业、跨地区性企业、全国性企业、跨国企业等。3.管理学中的组织职能——特指为了一定的目的而有意形成的一种正式的职务或职位结构，也就是通过分工合作、不同层次的授权与相关的责任制度等构成的一种权责结构。非正式组织——由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。4. 组织结构——是组织的框架关系，是员工运用资源达到组织目标的任务与报告关系的正式系统，主要指系统内各组织部门与管理层次的划分以及它们之间的联结方式。在本质上，组织结构是一种权责结构与分工协作关系。组织结构体系包括：（1）职能结构，即实现组织目标所需的工作活动及其比例和关系；（2）层次结构，即各级管理层次的划分，用于描述组织的纵向结构；（3）部门结构，即各种管理部门的构成，用于描述组织的横向结构；（4）职权结构，即各个层次、各个部门在权力、责任方面的分工与关系。5.★直线职能型组织结构：内容：是直线型与职能型组织的混合体，它以直线制为基础，在各级领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋部门。优点：保持了直线制命令统一的优点，又在一定程度上克服了职能制粗放管理的缺点，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处。缺点：仍是集权式管理组织形式，权力集中于最高领导者，下级部门缺乏必要的自主权，企业信息传递路线较长，各专业职能部门横向联系配合性较差，容易产生脱节与矛盾。适用于中小型组织。6.☆事业部型组织结构：内容：是一种“分权式”组织形式，它将企业的生产经营活动按照产品、地域或市场（顾客）的不同分别设立成为各个事业部，各事业部在总公司的领导下实行独立核算、自负盈亏，对总公司负有完成利润计划的责任，同时在经营管理上享有很大的自主权。事业部制的组织结构符合“集中决策，分散经营”的原则。各事业部有相对独立的市场、利益与自主权，总部可以对事业部的运营进行监督，但一般不直接干涉其日常运作。优点：有利于高层领导做好战略决策和长远规划；有利于各事业部发挥其积极性、主动性和创造性，提高管理的灵活性、适应性；形成竞争氛围；培养训练综合性管理人才。缺点：职能机构重复设置，造成资源浪费；最高管理层整体控制、协调能力被削弱；事业部间相互独立性、竞争性易导致“各自为政”，难以相互配合，不利于企业发展。适用于规模较大、产品种类较多、各产品之间工艺差别较大、生产技术较为复杂且市场广阔而多变的企业组织。7. 矩阵型组织结构：内容：是把按职能划分部门的形式与按产品（服务）划分部门的形式结合起来，运用在同一组织结构中，以达到资源和人员更合理的组合的一种组织形式。组织中的员工被组合成项目小组，小组的成员既要接受原职能部门的领导，又要接受项目小组负责人的领导，每个小组在组织的最高管理者的直接领导下工作。优点：加强了部门间的联系，灵活机动，提高了组织的适应力；便于知识与意见的交流，利于人才素质提高。缺点：双重领导，易产生矛盾，职能主管和项目主管的权力和责任难于平衡；稳定性差，小组成员易产生临时观念，影响工作效率。多适用于工作内容变动频繁、所需技术众多且独立性强的组织与临时性的大型复杂的工程项目中，在造船、建筑、航天、新兴高科技产业等行业中较为常用。明白8.☆组织设计的基本内容——（1）管理层次的划分：战略规划层（处于企业上层），战术计划层（属于企业的中层），运行管理层（处于基层）。（2）部门的划分。（3）职权的划分：直线职权，参谋职权，职能职权。明白知道9. 组织设计的影响因素——（1）战略：组织的结构服从于公司战略，公司战略的改变会影响组织结构的转变。（2）环境：在稳定的环境中选择机械的组织结构；在不稳定的组织环境中选择有机的组织结构。（3）技术：技术越常规，规范机械的结构就越合适。（4）规模：规模的扩大会提高组织复杂性的程度。知道10. 组织设计的原则——目标一致原则，统一指挥原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，分工与协作相结合原则，稳定与适应相结合原则，集权与分权相结合原则，执行与监督分设原则，柔性经济原则，均衡性原则11. 组织运行权利五种——奖赏权，惩罚权，合法权，专家权，感召权。第四章领导与决策简答1. 领导的内涵——是领导者指挥、带领、引导和激励部下为实现组织目标而努力的过程。简答这里包括三个因素：（１）领导者必须有部下或追随者；（２）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；（３）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。领导的作用——（１）指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（２）协调作用，系指组织在内外因素的干扰下，需要领导者协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。（３）激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业发展生涯的行为。2. 领导权变理论——权变理论认为：没有一种“最好”的领导行为。一切要以时间、地点、条件为转移。领导＝f（领导者，被领导者，环境）3. 路径-目标理论——罗伯特·豪斯（RobertHorse）提出。该理论认为，领导者的效率是以他能激励下属达到组织目标，并在其工作中得到满足的能力来衡量的。领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。领导方式一般有四种：①指导性方式；②支持性方式（对下属友好，平易近人，关心下属的生活福利）；③参与性方式（尽量让下属参与决策和管理）；④成就性方式（相信并鼓励下属独立去实现目标）。论述4. 领导生命周期理论——把下属的成熟度作为关键的情景因素，依据下属的成熟水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。论述①命令型领导（高任务——低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时何地做。②说服型领导（高任务——高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。③参与型领导（低任务——高关系）。领导者与下属共同决策，领导者主要角色是提供便利条件和沟通。④授权型领导（低任务——低关系）。领导者提供不多的关系或支持。5. 激励——是调动人的积极性、主动性和创造性的过程。具体说来，激励可以从三个方面或角度来解释：第一，从诱因和强化的观点来看，激励就是将外部适当的刺激（诱因）转化为内部心理动力，从而强化（增强或减弱）人的行为。第二，从内部状态来看，激励就是指将人的动机系统激发起来，使其处在一种激活状态，成为行为的推动力量。第三，从心理和行为过程来看，激励主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。6.★内容型激励理论——需要层次理论，双因素理论需要层次理论——第一层次,生理的需要，第二层次,安全的需要，第三层次,社交的需要。第四层次,尊重的需要（这里包括自尊和被人尊重），第五层次,自我实现的需要（指的是一个人需要做他最适宜的工作，发挥他的最大潜在能力，成为他有能力达到的最优秀的人）。知道双因素理论——赫茨伯格将工作本身和工作内容方面的因素称作“激励因素”，把工作环境和工作关系方面的因素称作“保健因素”，又称为“激励因素—保健因素”理论。知道7. 过程型激励理论——期望理论，公平理论，强化理论8. 决策——是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策所遵循的原则是满意而不是最优。决策是管理的核心。★决策的分类——按决策所具有的条件和结果出现的概率不同，可把决策分为确定型决策（概率100%）、非确定型决策（概率无法估计）和风险型决策（概率可以估计）。决策的方法：头脑风暴法、线性规划、本量利分析法、大中取大法、小中取大法…9. 决策的方法：头脑风暴法、线性规划、本量利分析法、大中取大法、小中取大法…10. 确定型决策方法P84 （线性规划、本量利分析法）非确定型决策方法 计算乐观、悲观、后悔值P87随机型决策方法 ★★绘制决策树P88管理经济学基础1. 需求量——是指某一时期内，在某一价格水平下，消费者愿意购买并且能够购买的某种商品或劳务的数量。它有个人需求量和全社会总需求量即市场需求量之分。简答2.★影响商品需求量的因素——1）商品自身的价格2）相关商品的价格：互补品和替代品3）消费者的嗜好4）消费者的收入5）广告费用6）对商品价格变化趋势的预期7）其他：社会人口的数量及其结构、政府的消费政策、社会制度和地域简答3. 需求量的变动——当影响需求量的其他因素不变时，商品本身价格的变动所引起的需求量变动，是在同一条需求曲线上的移动。需求的变动——当商品本身的价格不变时，其他因素的变动所引起的需求量变动，是整个需求曲线的移动。由于只有非价格因素变动，所以只有需求曲线方程的常数项发生了变动，故需求曲线的形状不变。4. 供给量——是指厂商在一定时期内，在某一价格水平下，愿意出售并且能够出售的商品和劳务的数量。供给量有单个厂商的个别供给量和全社会总供给量即市场供给量之分。5.★影响商品供给量的因素——1）商品自身的价格2）产品的成本3）生产者对未来价格的期望4）其他商品的价格5）其他：厂商所要达到的目的、现有的技术水平以及政府税收政策6. 供给量的变动——是指供给曲线不变（也就是说，所有非价格因素不变），由于商品自身价格的变化，引起商品供应量的变动，供给量沿着原供给曲线移化。供给的变动——指商品自身价格不变，由于非价格因素的变化，引起的商品供应量的变动。当供给曲线向右下方移动时，表示供给的增加；当供给曲线向左上方移动时，表示供给的减少。7.★供求定理——(1)需求的增加引起均衡价格上升，需求的减少引起均衡价格下降。(2)需求的增加引起均衡数量增加，需求的减少引起均衡数量的减少；需求的变动引起均衡价格与均衡数量同方向变动。(3)供给的增加引起均衡价格下降，供给的减少引起均衡价格上升。(4)供给的增加引起均衡数量增加，供给的减少引起均衡数量的减少。供给的变动引起均衡价格反方向的变动，而引起均衡数量同方向的变动。8.★需求弹性：是指需求量对于某种影响因素变化的反应程度。用公式表示就是：需求量变动率与影响因素变动率之比，即需求价格弹性：是指在其他条件不变的情况下，需求量对于商品滋生价格变动做出的反应。ε－需求弹性的弹性系数；Q－需求量；X－影响需求量的某因素需求价格弹性：是指在其他条件不变的情况下，需求量对于商品滋生价格变动做出的反应。9. 需求价格弹性与销售收入的关系如果某商品的需求是富有弹性的，商品的价格与总收益成反方向变化，即价格上升，总收益减少，价格下降，总收益增加。如果某商品的需求是缺乏弹性的，商品的价格与总收益成同方向变化；即价格上升，总收益增加；价格下降，总收益减少。当需求价格弹性的值大于1时，通常人们认为要增加销售收入就要提高价格的想法是不正确的。降低价格，即采取薄利多销，将增加销售收入。弄懂P108表5-1当需求价格弹性的值小于1时，通常人们认为要增加销售收入就要降低价格的想法是不正确的。提高价格，即采取涨价策略，将增加销售收入。弄懂P108表5-110.☆影响价格弹性的因素（1）商品是生活必需品还是奢侈品。生活必需品的价格弹性小，奢侈品的价格弹性大。（2）可替代的物品越多、性质越接近，弹性就越大。也就是说，对某种商品进行替代的难易程度决定这种商品价格弹性的大小。（3）购买商品的支出在人们收入中所占的比重。比重大的商品，其价格弹性就大，比重小的弹性就小。（4）时间因素。同样的商品，从长期看，其弹性就大；如果只看短期，其弹性就小。11.☆机会成本——选择某一方案（最优方案）时，被放弃的次优方案可能取得的收益。12. 固定成本：是在一定限度内、不随产量变动而变动的费用。变动成本：随产量变动而变动的费用。总成本：固定成本与变动成本之和。 （看P111、P112）13. 规模经济——指产量增加而平均成本减少。规模不经济——产量增加而平均成本增加。例１.某市场需求曲线为Ｑ＝－２Ｐ＋１０，供给曲线为Ｑ＝２Ｐ－２。１）在坐标图上画出需求曲线和供给曲线，看一看均衡价格和均衡产量是多少？２）通过解方程求出均衡价格和均衡产量。３）政府通过制定保护价格３.5，让生产者得到更多利益，此时供需的量差是多少？例２.假设一个竞争的家用轿车市场，若其他条件不变，用供给和需求曲线分析，当分别有下列变化时，对均衡价格和产量会有怎样的影响：１）消费者收入增加；２）采用新技术使生产成本下降２０％；３）政府对每台产品向生产厂家征收１００元产品税；４）汽油的价格上升５０％。第七章财务管理1.企业财务（企业财务活动及其所体现的经济利益关系的总称）活动资金筹集资金筹集是指企业通过各种方式取得资金的过程。资金的来源渠道很多，概括起来主要有两个方面：一是所有者权益，包括投资者投入的资本金以及资本公积金、盈余公积金、未分配利润等；二是企业的负债，包括借入资金以及应付未付的款项等。资金运用资金运用是指将筹集到的资金投入生产经营的过程。资金运用又称投资，可分为内部投资和外部投资。内部投资是指对企业自身的投资，包括固定资产投资、项目投资和流动资产投资；外部投资是指企业对其他经济实体进行的投资。资金分配资金分配是指企业取得的营业收入首先要补偿已销产品的成本和期间费用，并按规定上缴税金，剩余收益在投资者及再投资之间进行分配。企业的利润要按规定的程序进行分配。日常资产管理日常资产管理是指对企业的固定资产和流动资产等进行的日常管理。其目的是提高资产的使用效率，使企业获得较高的经济效益。2．★资金的时间价值掌握此节的书中的计算即可P156~1593． 权益资金的筹集方式吸收直接投资、发行普通股、发行优先股、企业内部融资4． 企业负债资金的筹集方式主要有长期借款筹资、发行债券筹资、短期筹资（商业信用和短期借款）、租赁筹资5． 制造成本包括直接材料、直接工资和制造费用期间费用包括管理费用、财务费用和营业费用。6．★★计算本量利的基本原理在本量利分析中，假定单位变动成本、固定成本总额在一定的业务量范围内和一定的时期内稳定不变。其基本计算公式如下：目标利润=销售收入—总成本=销售收入—变动成本总额—固定成本总额=单价×业务量—单位变动成本×业务量—固定成本总额本量利图P174什么是盈亏平衡点 (利用公式计算)7． 财务分析三大财务指标：偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。营运能力即企业的经营运转能力，就是企业使用其经济资源或资本的效率及有效程度。企业资产与权益的周转速度越快，资金使用效率越高，企业的营运能力越强，因此营运能力分析又称资产周转状况分析。盈利能力也称获利能力，就是企业赚取利润的能力。8．★表7-3，7-4，7-5的作用（P176~P179）资产负债表是反映企业在某一特定日期（如月末、年末）全部此产、负债和所有者权益情况的报表，它表明企业在特定日期所拥有或控制的经济来源、所承担的现有义务和所有者对净资产的要求权。损益表是反映企业在一定期间（如月份、年度）的经营成果的会计报表，它把一定期间的收入与费用相配比，以计算出该期间的企业损益总额。（是企业所有者最为关心的报表）现金流量表是以现金等价物为基础编制的财务状况变动表。它为会计报表使用者提供企业在一定会计期间内现金等价物流入和流出的信息，从而了解和评价企业获取现金和现金等价物的能力，并以预测企业未来的现金流量。第八章物资与设备管理1． 物资消耗定额是指在一定的生产技术和生产组织条件下，制造单位产品或完成单位工作量合理消耗物资的数量标准。2．☆物料储备定额是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产活动正常进行所需的、经济合理的物料储备数量标准。有经常储备定额、保险储备定额和季节储备定额三种。知道简答3．☆ABC重点控制方法又称20对80原则。详细看P195。知道简答按物品的价值、重要程度、耗用情况等加以分类：A类物品：价值占全部库存价值的65~80%，而品种数占库存品种总数的15~20％；B类物品：价值约占库存总值的15~20％，品种数占库存品种总数的30~40％；C类物品：价值只占5~15％以下，品种数却占到了40~55％。对策：A类物品：施以紧密控制，包括完整、精确的记录，最高的作业优先权，高层管理人员经常检查，使用有效的控制措施B类物品：正常的控制，包括作记录和固定时间的检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货。C类物品：简单的控制，如设立简单的记录或不设立记录，可通过半年或一年一次的盘点来补充大量的库存，给予最低的优先作业顺序。4．★设备管理的基本内容（1）依据企业经营目标及生产需要制定企业设备规划。（2）制造和购买所需设备。 （3）组织安装和调试。（4）正确使用设备。 （5）维护保养和及时检修设备。（6）适时改造和更新设备。（7）其他日常管理，比如设备的分类、编号、报废等。5． 费用换算法P205（1）年费法这种方法根据资金时间价值原理，把设备的购置费换算成每年分摊的原始投资费用，加上每年平均支出的使用费用，求出设备的年费用。然后进行比较、分析，选择年费用最小的设备。年费用计算公式为：* F―设备费用；K―设备最初投资额；i―资金年利率；n―设备使用年限；C―设备每年的使用维护费（2）现值法这种方法把每年的维持费用折算成相当于最初一次投资时的数值，加上设备的购置费，构成设备总费用的现值，然后进行比较，选择现值最小的设备。现值法的计算公式为：6． 机器设备在使用（或闲置）过程中，会发生磨损。磨损有两种类型：一是有形磨损，二是无形磨损。有形磨损分为两种：使用磨损和自然磨损。设备的无形磨损有两种情况：（1）第一种无形磨损。发生在设备的制造环节，由于制造工艺不断改进，成本不断降低，劳动生产率不断提高，制造同种机器设备所需的费用减少了，从而使原来购买的设备相应地贬值。（2）第二种无形磨损。是由于社会技术进步，出现性能更完善和效率更高的新型设备，而使原来的设备显得在技术上相对陈旧落后，发生贬值。7． 设备磨损的补偿方法P214图8-78． 设备的经济寿命与其他寿命的区分：看一下定义自己理解（从不同角度考虑时的不同表现形式）设备的物质寿命。也称为自然寿命，指设备从投入使用到无法运行为止所经历的时间。设备的技术寿命。指设备从投入使用到被新技术淘汰为止所经历的时间。设备的折旧寿命。是指财务部门为了收回设备投资以便日后重置或更新设备而把设备投资逐步摊入产品成本，使设备价值的余额折旧到接近于零时所经历的时间。设备的经济寿命。是以设备的维修费用为标准所确定的设备寿命，指设备从投入使用到继续使用不经济而被淘汰所经历的时间。（寿命最短）第十一章1． 企业战略的概念1）钱德勒（A．Chandler）：确定企业基本的长远目标和为了实现这些目标所采取的相应的措施、行动以及必要的资源分配。2）明茨伯格：战略是一种计划、战略是一种计谋、战略是一种模式、战略是一种定位、战略是一种观念。2． 企业战略的特征1）全局性2）长远性3）纲领性4）抗争性5）风险性6）相对稳定性3． 企业战略的三个层次：公司级战略、事业部级战略、职能级战略4． 企业战略管理过程可以大体分为三个阶段，即战略分析阶段、战略选择及评价阶段与战略实施及控制阶段。5． 会区分战略管理过程和一般战略管理过程6． 战略分析中的工具环境分析中PEST分析法：PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。P2757． ★SWOT分析（P277、P278，重点）通过SWOT分析和战略地位评估，企业可以了解内部条件和外部环境的共同作用，明确自身的战略地位，并初步选定企业可能采取的战略类型。8． 企业总体战略类型：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略 企业基本竞争战略（区别总体战略）（1）总成本领先战略（价格）总成本领先战略又称低成本战略，就是使企业的全部成本低于竞争对手甚至达到同行业最低的一种战略。赢得总成本最低的地位通常要求企业产品具备较高的相对市场份额或其他优势。（2）差异化战略（产品质量）差异化战略就是将企业所提供的产品或服务标新立异，区别于竞争对手，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以在产品的设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、营销网络及其他方面创造独特性。最理想的情况是企业设法使自己在几个方面都标新立异。在某些产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。（3）目标集聚战略目标集聚战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集