企业并购完成后的战略整合定稿

企业购并完成后的战略整合hexinguiTOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 2\o"CurrentDocument"一、战略整合的原因 3\o"CurrentDocument"（一）战略演进的需要 3\o"CurrentDocument"（二）战略整合是并购后其它要素整合的先导 4\o"CurrentDocument"（三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证 4\o"CurrentDocument"（四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径 4\o"CurrentDocument"二、战略整合的主要内容 4\o"CurrentDocument"（一）企业使命与目标整合 5\o"CurrentDocument"（二）企业总体战略整合 5\o"CurrentDocument"（三）企业经营战略整合 6\o"CurrentDocument"（四）企业职能战略整合 6\o"CurrentDocument"三、新企业的环境分析 6\o"CurrentDocument"（一）外部环境的分析 7\o"CurrentDocument".宏观环境分析 7\o"CurrentDocument".微观环境的分析 8\o"CurrentDocument"（二）内部环境的分析 10\o"CurrentDocument".对生产要素数量的变化进行分析 10\o"CurrentDocument".对生产要素质量的变化进行分析 10\o"CurrentDocument"四、企业并购后战略的制定及实施 11\o"CurrentDocument"（一）制定基本战略导向 11\o"CurrentDocument"（二）战略的调整与重新定位 11\o"CurrentDocument"（三）对目标企业执行战略 12\o"CurrentDocument".加强双方的沟通 12\o"CurrentDocument".对目标企业适度控制并适度放权 12\o"CurrentDocument".建立一个自组织部门 13\o"CurrentDocument"总结： 13\o"CurrentDocument"主要参考文献： 14摘要随着全球一体化的进行，企业间的并购行为已经越来越普及了，但并非所有的并购都能取得预想的效果，经过研究表明，缺乏并购的战略整合是失败的主要原因。本文先介绍战略整合及相关的理论知识。再分析战略整合的主要内容，其次对新企业的外部环境和内部环境进行分析，最后是战略整合的制定及实施过程。关键词：企业并购战略整合战略管理AbstractWiththeongoingglobalization,M&Abetweenfirmshasbecomeincreasinglypopular,butnotallmergersandacquisitionscanachievethedesiredresults,afterastudyshowedthatalackofstrategicM&Aintegrationisthemainreasonforfailure.Thisarticleemphasizesthestrategicintegrationandtherelevanttheoreticalknowledge.Furtheranalysisofstrategicintegrationofthemaincontent,followedbytheexternalenvironmentfornewbusinessandinternalenvironmentanalysis,andfinallythestrategicintegrationofthedevelopmentandimplementation.Keywords:strategicmanagementofmergersandacquisitionsstrategicintegration对于企业而言，并购发生的本身就是其谋求长远发展的战略的行为，但是并购后所组成的新企业并非仅仅是原有两个企业的简单放大或叠加。并购交易的完成仅仅是完成并购行为过程的一半。而事实上，在并购交易之后，即意味着一个新的企业的诞生。这个新企业战略的制定必须建立在该企业所面对的外部环境和内部环境有效匹配的基础上，在企业发生并购交易之后，这个新企业所面对的内部环境和外部环境均发生了变化，故这个新企业要重新调整其战略，对之前的购并双方企业进行战略整合，从而让这个企业可以取得更好的发展，但在制定企业战略时需要满足两个原则，一个是新战略的制定要以综合利益最大化为原则，另一个则是以适应内外部环境为原则。企业战略是指为了实现企业的总体目标对所采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划；或企业为谋求长期生存和发展而进行的长远性总体性的筹划。而战略整合是指主并企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其战略之内，使目标企业的所有资源服从主并购企业的总体战略以及为此所作的相应安排与调整，使购并企业的各业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系，从而取得战略上的协同效应的动态过程。随着全球产业战略性整合的背景下，对企业并购后整合的研究将越来深入，而战略整合将会受到越来越多的重视。一、战略整合的原因企业之间的并购行为都是为了使企业能够获得更好的发展，通过并购交易，从而获得之前所没有的技术、品牌、及市场份额等各项资源。但是企业的战略整合并不是简单的把各种资源、能力捆绑在一起，而是通过战略整合，从而获得它们之间的协同效应。战略整合的目的是汇集全体员工的智慧，认真考察企业外部环境与内部环境，明确新企业所面对的各种机遇与威胁，并在此基础上建立企业的远景规划与奋斗目标，笔者认为，并购后企业之所以要进行战略整合主要有四点原因：（一）战略演进的需要战略演进是企业在复杂的环境变化中不断做出调整的结果，当企业发生并购之后，将会产生与之前两个企业都不相同的新企业。这个新企业所面对的外部环境及内部环境都发生了变化，而企业的战略制定是建立在外部环境与内部环境有效匹配基础上的，面对不断变化的环境，企业的战略需要不断的调整优化。因此，并购完成后的新企业要重新审视新企业的定位，评估并购前的企业战略是否适应并购后的企业环境，从而对新企业进行战略整合。（二）战略整合是并购后其它要素整合的先导战略是企业经营行为的先导，在并购后所有的整合中，战略整合必须摆在首位，只有在战略竞争中战胜对手，才能获得好的经营业绩。战略整合体现在并购的全过程，制定一项基本战略导向，并以此为基准选择与企业战略相融合的目标企业实施并购，并购完成后根据变化了的内部条件和外部环境调整战略并付诸实施是并购成功的关键。其他要素的整合都是在基本战略导向的指导下进行的。（三）战略整合是企业获得战略协同效应的保证企业并购的目的是将目标企业的各项资源能够充分的为主并企业所用，以实现主并企业的更大目标。但是企业并购的完成并不代表二者能够将各项资源充分的融合在一起，要想实现这一愿望，并购双方必须将各自的战略进行整合，这样才可以使双方的战略相互匹配，从而充分发挥企业的战略协同效应，让并购后的新企业不同部门取长补短，充分的发挥其优势，更容易接受市场及新环境的挑战。（四）战略整合是企业适应环境变化的实现途径当企业的并购完成之后，购并双方都被迫进入了实际上是并购之后才开始的战略和组织变革的过程中。因为新企业在市场中所扮演的角色以及所处的竞争地位都发生了一定的改变。之前的战略已经不再适用于新企业，新企业不仅要进行组织整合、财务整合，还应该对重新审视新企业的目标及使命，评估当前其战略是否还能满足当前环境的需要，故要对企业进行战略整合，从而让其更好的适应环境的变化。二、战略整合的主要内容在分析完企业的战略整合的效益后，笔者将对战略整合的内容进行分析，在整个战略整合的体系中主要包括四个方面的内容，分别是企业使命与目标企业总体战略企业经营战略企业职能战略。这四个方面的内容重要性并不相同，其中以企业的使命与目标最为重要，它位于战略整合的核心位置，企业使命阐述企业组织的根本性质和存在理由，即企业为什么而存在，企业在未来将成为一个什么样的组织，企业要为顾客提供什么样的价值取向等。企业目标是企业使命的具体化，是企业在一定时期内，为实现其使命确立的具体发展方向；第二层是企业的整体发展战略，是对企业全局的长远性谋划，主要确定整个组织的经营范围，从结构和财务的角度考虑如何经营、如何将资源合理分配等问题；第三层是经营战略，主要涉及如何改善自身的竞争地位，在市场中获得竞争优势，从而击败竞争对手，获得高的市场占有率。与整体发展战略不同之处在于，竞争战略更关注整体中的某个单位；第四层是职能战略，关心的是企业不同职能（生产、营销、研发、人力资源等）如何为其它各级战略服务的问题。下面，笔者要对企业战略整合的四个方面的内容进行详细的阐述。（一）企业使命与目标整合首先要指出的是每一个企业的使命与目标是不相同的，企业的使命是指确定企业要从事的业务，而企业的目标是指企业在未来一定时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。其次，在企业并购交易之前，购并双方的企业使命与目标是不相同的，即便二者从事的是相同领域的业务，也是不相同的。当并购交易完成之后，使原先具有不同使命与目标的企业重新组合成一家企业，倘若不对二者的使命与目标进行整合，则会造成购并双方的员工朝着不同的方向发展，企业的员工将不能凝聚在一起，会给新企业的良好发展造成阻碍。所以，企业在并购后的战略整合过程中，对企业使命与目标的整合是至关重要的。对于索尼公司来说，它的企业使命是“为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会”它的目标是“为实现那些被数字技术魅力深深吸引的人们的梦想，不断创造出独特的可以带来全新生活享受的新产品”。正因为如此，2001年索尼与爱立信公司的手机业务进行合并之后，根据其使命与目标进行相应的整合，汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念，索尼爱立信始终致力于为全球营运商提供全新移动多媒体通信方式，不断创造崭新价值。（二）企业总体战略整合企业总体战略（即公司战略）是为适应未来环境的变化，对企业全局的长远性谋划，主要是解决企业的经营范围、方向和发展道路问题。企业并购之后，其内部条件与外部环境已经不再匹配，必须通过而企业总体战略整合，使企业的内外部条件达到平衡，简单地说，就是并购企业与目标企业合并以后总体战略的调整、融合与重构。着名的烟草生产商菲利普莫里斯公司看到烟草市场将逐渐萎缩时，果断的对米勒布鲁因啤酒公司进行收购，之后又对生产麦氏咖啡的通用是食品公司进行收购，并作出相应的战略整合，使公司的企业总体战略发生的转移，从一个烟草行业逐渐的向副食品行业过渡，让公司得到了快速的发展。（三）企业经营战略整合经营战略方面的整合对并购交易的成功与否至关重要，要想使并购后企业的经营达到理想的效果，主并企业必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,同时吸收目标企业的强项，结合二者的优劣势，并把目标企业的经营发展纳入主并企业的整体发展中去，取得良好的协同效应。企业在并购之后，购并双方的所面对的环境均发生改变，故要二者在并购后在经营战略方面进行整合，避免双方的经营战略互相排斥，从而以提高企业在市场中的竞争地位。新企业所面对的环境条件已经发生了变化。要保持并购后生产经营活动的正常进行，就必须整合内部与外部环境的关系，以便提高企业在特定的产业或市场中的竞争优势，也可以防止因并购企业与目标企业的经营战略的不匹配性而出现摩擦、冲突。否则，并购企业不仅会因摩擦、冲突消耗宝贵的内部资源，还会丧失进一步发展的机会。为此，非常有必要对企业的经营战略进行整合管理。（四）企业职能战略整合职能战略是为企业总体战略和经营战略服务的，所以必须与企业总体战略和经营战略相配合。职能战略是必须要贯彻，实施和支持公司战略与经营战略而在企业内相应的职能管理领域所制定的战略，其重点是提高企业各项资源的利用率，使企业资源的利用率达到最大化。企业职能战略一般可分为市场营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，市场营销战略等。这几个战略的侧重点及影响范围均不相同，企业使命与目标的整合是最为重要的，它是企业战略整合的前提与基础，决定了战略整合的方向。而公司战略、经营战略、职能战略这三者形成有序，互相适应。共同支撑着企业使命与目标的整合，当他们的侧重点也有所不同。三、新企业的环境分析当企业间发生并购交易行为后，新企业所面对内外部环境都发生了变化，二者已经不可以再匹配，而任何企业战略的制定过程都是依据现实条件下的内部环境和外部环境的有效匹配，只要外部环境或者内部环境的其中一个发生改变，该企业战略则需要重新制定。而任何企业的战略制定都要对该企业的相关环境进行分析，对于并购完成后的新企业更是如此。对于企业的环境分析主要有两个方面，一个是企业外部环境的分析，另一个则是企业内部环境的分析。对于内部环境与外部环境，外部环境处于主导地位，内部环境处于服从地位，这二者是密不可分，互相作用的。（一）外部环境的分析对于并购完成后的企业来说，它必定处于一定的外部环境中，企业的发展离不开相应的外部环境，新企业所面对的外部环境与该企业的良好发展息息相关。新企业进行外部环境的分析的目的是为了更好的了解该企业目前所面对的机遇与威胁，从而为相关人员提供充分的信息以便进行战略整合，更好的把握住机会，避免威胁。而企业外部分析主要有2个方面：.宏观环境分析企业的宏观环境要素主要分为4类，分别是（1）经济环境（2）政治和法律环境（3）社会、文化与自然环境（4）技术环境，这4类也叫做PEST即Political政治），Economic（经济），Social（社会）andTechnological（科技）。企业的宏观环境不受企业所影响，当并购完成后的新企业所处的宏观环境发生改变时，将会影响市场对新企业产品及服务的需求，从而给新企业带来机遇与威胁，所以并购完成后的新企业要正确分析其所处的宏观环境，识别出新企业的机遇及威胁，以便为后面的新企业战略整合做准备。下面笔者要对宏观环境的四种因素做相关的分析。（1）经济环境是指企业所处的社会经济状况及经济政策。它包括国家经济状况、经济体制及国家的经济政策等。这些因素都与并购完成后的新企业的命运息息相关，一个好的经济环境将会让新企业的发展事半功倍，而一个坏的经济环境会导致企业发展事半功倍。比如：当企业发生并购交易之后，倘若银行要收紧银根，利率提高，对企业的贷款量减少，将会对企业的现金流产生影响，甚至于致使并购后企业的现金流断裂导致破产。若新企业为出口型企业，当汇率上升，人民币贬值，则有利于企业出口；反之则相反。（2）政治和法律环境是指影响和制约企业的法律系统和政治要素。政治环境包括国家体制、政治形势及相关政治团体等。而法律系统主要包括企业所处国家的法律法规以及执法机构等。新企业所处的政治及法律环境也将影响到新企业的发展，因为一个稳定的政治环境是新企业正常运行的基本条件，而一个健全的法律系统将保护新企业能够获得正当的权益，与竞争对手进行公平的竞争。当中国企业对外国公司进行并购时往往会遭到很大的政治阻力，2004年在中海油收购优尼科事件中，由于受到美国国会的强大政治阻力，最后只能以失败收场。（3）社会、文化与自然环境是指企业所处的社会结构、文化风俗及地理环境等。无论哪个企业都要受到当地社会、文化及自然环境变化所带来的影响。社会、文化与自然环境的改变将导致中国人的生活、工作及消费情况。这些环境因素的改变有可能产生一个全新的行业，同时，也有可能导致某个行业消失，这都将为企业带来机遇与威肋、。中国即将步入人口老龄化社会，这将影响到社会的消费品使用，而这将对相关企业带来影响，倘若新企业从事的事医疗药品行业，将会从此获益。环境保护意识的提高将不利于那些高污染企业的发展，但却能促进新能源企业的发展。（4）技术环境技术环境是指企业所处环境中的科技要素及该要素直接相关的各种社会现象的集合。其主要包括国家科技政策、科技水平及国家科技体制等。在科学技术迅速发展的时代，革命性的技术变革将对企业有着巨大的影响，企业必须要对当前社会的科技走势作出判断，以便对自身的生产经营做出调整，科技是第一生产力，并购完成后的新企业将得到更先进的科技，从而能够降低成本，提高质量，并创造出更多更好的新产品。新企业在进行并购后的战略整合过程中，要考虑到技术环境给企业带来的机遇与威胁，要善于利用技术的变革，以便为新企业自身服务。.微观环境的分析对于企业的微观环境的分析其实就是对企业所处的产业竞争力量进行分析，波特认为，每一个产业都有五种竞争力量，它们分别是潜在进入者、购买者、供应者、替代品以及现有的竞争力量。利用波特五种竞争力量可以分析出新企业在它所处的行业中能否利用竞争获取大量的利润以及新企业在该行业的地位。下面笔者将对这五种竞争力量做详细的分析。（1）潜在进入者的威胁：当一个行业处于相对成熟时，且它的利润相对比较高，会对很多其他行业的企业产生吸引力，促使其他行业的企业进入到该领域，这无疑会对该行业中之前已经存在的企业产生更大的竞争压力，构成了进入威胁。所以，新企业在战略整合的过程中，需要获取哪个公司有可能进入到本行业，留意对手的情况，并对其予以反击，充分利用先进者的优势。例如：阿里巴巴的B2C业务淘宝网目前正发展得红红火火，而正当此时百度却想进入到这个行业，顺势推出百度有啊，面对这种情况，阿里巴巴予以反击，对百度搜索进行屏蔽，并推迟了淘宝网对商家收费的措施，挽留住了客户及商家。(2)替代品的威胁：替代品的企业竞争因素主要是替代品的价格、转换成本、及客户使用替代品的倾向。如果替代品的价格较低且转换成本降低的时候，企业来自替代品的竞争压力会骤然上升。新企业在并购之后，要留意市场上对本公司产品具有替代作用产品的发展，以及判断其可能带来的机遇与威胁。例如，在相机市场上，由于数码相机的技术逐渐提高，且价格低廉，使用方便，这导致消费者逐渐放弃使用笨重，且价格昂贵的胶卷相机。这也让sony等公司在相机市场获得了空前的发展，而传统厂商柯达却因此陷入业绩大幅下滑的泥潭。(3)现有的竞争水平：该竞争力量是这五种竞争力量里最为激烈的，企业完成并购后的战略调整有时会直接招致对手的有力反击，所以新企业在进行战略整合的时候要对竞争对手保持警惕，防止其利用公司的暂时不稳定对新企业发起攻击。该竞争力量的主要因素是产业增长率、产品差异化程度、现有企业的相对成本、固定运营成本等。面对现在的白色家电市场激烈竞争，企业的利润率一直维持在较低的水平，面对这种情况，美国通用电气果断出售家电业务，并将精力放在水处理、医疗成像等新兴产业。(4)客户讨价还价能力：如果客户较少且占据产品主要消费时，客户的讨价还价能力将会加强，从而加剧产业内现有竞争水平，因为产业内的其他企业会通过给予消费者更低的价格及更好的服务来吸引客户，如果新企业在该产业中并无特殊的产品，而仅仅拥有同质产品，客户讨价还价的能力会更加强。该竞争力量的主要因素是客户购买力、客户集中程度、客户转换成本、企业后向一体化能力。2009年中国的煤电谈判迟迟不能成功，主要是因为无论是供应商还是买方都有很大的谈判能力，五大电力集团作为买方，消费者较为集中且购买的产品较多，具有很强的讨价还价能力，这对于兖州煤业等矿企希望涨价的愿景带来很大的难度，最终的谈判结果紧紧是微涨4%。(5)供应商讨价还价的能力：当供应商较为集中，且控制着绝大多数的原料时，其对下游产业的讨价还价能力将得到提高。从而加剧产业的竞争。该竞争力量的主要因素是供应商的集中程度、投入替代品的可能、改变供应商的转换成本、企业拥有前向一体化的能力。比如，在目前的钢铁的市场正面临着空前的挑战，由于铁矿石供应商高度集中，必和必拓、淡水河谷、力拓这三家供应商掌握着全球70%的铁矿石，这导致供应商漫天要价，致使成本飞涨，对企业构成很大的挑战。再者，在中国液晶彩电的面板供应方面，韩国三星、LG及日本夏普、台湾奇美等企业掌握着主要技术，导致家电企业在与其谈判的过程中处于不利地位，严重影响企业的发展。（二）内部环境的分析由于内部环境与外部环境是密不可分的，所以在分析完外部环境之后，需要对内部环境进行分析，企业的外部环境在二者的关系中处于主导的作用，而内部环境处于服从的作用，并购完成后，当新企业的外部环境发生变化时，企业需要对其内部环境作出相应的优化以便适应外部环境的变化过程。当企业发生并购交易行为之后，其内部环境也发生了变化，主要变现为生产要素质量的提高或降低以及生产要素数量的增加或减少。以下笔者对这两种情况进行分析：.对生产要素数量的变化进行分析当企业发生并购交易之后，新企业的生产要素的数量将得到增加，而这又将导致新企业的经营规模扩大，产生规模相应，又降低了成本，产品更加具有竞争力，但是企业战略与并购后的规模不相符，故要对新企业的战略进行调整，使其能够引导并购的新企业，为其指明方向。比如：2004年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，并购完成后，联想的生产要素的数量大幅增加，导致其经营规模扩大以及企业在同行中的地位发生改变。正是由于联想集团在并购之后的进行相应的战略整合，能联想启动国际化战略，使IBM的PC业务和联想的总体战略相结合，将各项资源服从于总体战略，故取得战略协调作用。.对生产要素质量的变化进行分析企业并购后，其科技含量、产品质量等都发生了变化，通过并购后的对生产要素进行整合，使各生产要素的匹配性得到提高，从而引起生产要素质量的提高。需要注意的是，生产要素质量的提高也是数量的增加，而其数量上的增加又可以使企业的竞争实力得到提高，所以在企业发生并购之后，需要通过生产要素的整合来提高质量，企业即便在生产要素总量不变的情况下，也要对生产要素进行整合，使其成为战略整合中优化部分。同样是并购后的新企业，由于二者在技术方面取长补短，相互补充，使其生产要素的质量得以提高。使并购后的新企业推出的新产品在科技含量、产品附加值中有所提高，从而降低成本，让产品具有更强的竞争力对企业内部环境分析的过程中，也应该要尽可能的让公司的基层员工和管理人员多参与，这样做的目的也是为了让他们更好的了解并购后新企业的战略。并且在进行内部环境的分析时，让他们了解新企业的优势以及劣势。并让专人收集并购双方的各种信息，在交由战略制定者进行晒选，得到最为准确、有效的信息。企业在判断内部环境的优势及劣势时，多采用SWOT中的SW分析法，通过该分析法可以得出并购后新企业的优势以及劣势，从而实现扬长避短，使企业进行有的放矢的战略调整，更有利于新企业的发展。对于并购完成后新企业，它的战略不可以再延续之前两家企业的战略，因为任何一家企业的成功的战略都必须以企业所处的外部环境及内部环境的有效匹配为基础，并且内外部环境的匹配并不是自动完成的，当并购完成之后，无论是主并企业还是目标企业，他们所面对的内外部环境都发生了变化，有效匹配均被打破，故不能简单运用之前的战略，对于新企业来讲，应当重新分析其本身所处的外部环境及内部环境，对之前购并双方进行战略整合。故并购完成后的战略整合是一种必然过程。四、企业并购后战略的制定及施（一）制定基本战略导向在企业并购交易发生之前，购并双方是个相互独立的企业，双方都拥有各自的基本战略导向。故在并购后的新企业需要重新确立新企业的基本战略导向。而这个新的基本战略导向必须获得双方企业员工的高度认同。在制定新的基本战略导向的过程中，并不是简单的对原来企业双方的基本战略导向进行叠加，更不能把主并企业的基本战略导向强加给被并购企业。要制定一个双方都能认同的基本战略导向，首先要先制定一份双方共同的愿景，并以此为参照物，并购双方进行不断的互相讨论学习，并最终产生基本战略导向。（二）战略的调整与重新定位由于企业并购后新企业的内外部环境的匹配被打破，而企业的战略的制定又是建立在外部环境与内部环境的有效匹配的基础之上，所以之前的战略已经不再适应现在的环境，需要对之前的战略进行相应的调整。并购后的企业通过SWOT及波特法分析，从而可以确定新企业的在本行业的竞争地位，及其所面对的市场机遇，并以此为基础制定具有可行性的战略方案。针对分析的结果，新企业在当前的市场环境中可能存在不同的地位，主要有四种，分别是统治地位、有利地位、防守地位、虚弱地位。分别对应的是领导者、挑战者、跟随者、以及补缺者。不同地位分别采用不同的战略。若新企业为领导者地位，则应该采用进攻战略，扩大需求主动出击，对行业中的竞争对手采取强硬的反击手段，保护自己的市场份额，巩固企业的领先优势。若为挑应战者地位，则应该明确挑战目标，进攻对象可以包括领导者企业、与新企业实力相当的企业或者比较弱的本地企业，主要采取有效的进攻战略，使对手疲于应付，使自己在市场竞争上站稳脚跟。若为跟随者地位，则应该采取紧紧跟随市场领导者的追随战略，推出与领导者相似的产品、价格、服务等。若为补缺者地位，则应该采取对那些被大企业所忽视的市场提供服务的战略，差异化竞争，保持自身的优势。（三）对目标企业执行战略对目标企业执行战略是战略整合的最后一个步骤，当企业制定完战略整合的方案后，便可以在主并企业和目标企业实施战略。当新企业拥有了一个基本的导向后，就可以通过战略执行，将战略落实到企业各个的具体环节中。而每个企业都有各种各样的历史背景，这便给并购后公司执行战略带来了沟通上的困难。所以在战略执行的过程中，要做到一下三点。.加强双方的沟通只有通过充分的信息交流，才可以使对方了解到新制定的战略，可以说，在并购的整个过程中都少不了有效沟通，包括企业领导到下属之间，并购双方企业之间。战略的实施要建立在该战略被绝大多数的被并购企业员工了解的基础上，在执行战略的过程中，更加需要充分的沟通，使新的战略计划可以被各方支持，从而达到战略执行的最佳效果。想要做到充分的沟通，需要做到以下几点。其一，并购双方的对话与讨论应该建立在互相尊重，相互平等的基础上；其二，要进行多次的信息传递，使每位员工得知尽可能详细的信息；其三，在新企业中建立一个纵横交错的信息传递系统，让信息能够得到自上而下，自下而上的信息交流；其四，向被并购企业派驻相关的管理人员，能够及时的反馈被并购企业的最新信息。.对目标企业适度控制并适度放权对于新战略的执行都需要目标企业的充分配合才会得以实施，由于两个企业的员工原先分属不同企业，在整合的初期，双方必定会缺少了解。主并企业不适于对目标企业进行全面的控制，应该适度的让目标企业保留自主经营权，这样能够稳定企业的基本运作，避免企业员工大量流失。但是，为了使战略执行不至于偏离基本战略导向，并购企业也应该根据目标企业的的外部环境和内部环境的信息采取相应的措施，对其采取适度的控制，当并不是要命令目标企业，而是要求目标企业避免做某些事情。举个例子，20世纪90年代，清华同方对江西无线电厂发起并购，在并购后战略整合的过程中，江西无线电厂仍然保留其自主经营权，清华同方也保留下了大部分的员工，使江西无线电厂在这次的并购整合中稳定过渡。同时，清华同方并没有对江西无线电厂过度放权，它也向江西无线电厂派遣必要的企业管理人员及相关技术人员。清华同方的这一举措，不仅保留了原企业的大量人才，也对它注入了优秀的人才及新的技术。.建立一个自组织部门并购完成后的