利来盈项目总结报告研讨

利来盈人力资源管理咨询项目总结报告研讨会深圳市利来盈贸易有限公司君合智联利来盈项目组2005年9月28日总结报告主要内容：一、人力资源咨询项目整体回顾二、咨询项目成果汇报1.组织结构审视及调整2.部门职责清晰及描述3.职位分析与职位说明书4.职位评估与职位职级矩阵5.薪酬体系建立及薪酬管理制度制定6.绩效考核体系建立及绩效考核管理制度制定三、项目实施辅导计划一、人力资源咨询项目整体回顾1.项目总结描述依据“坚持科学理论与实际结合，科学让位于合理”原则指引，经过对项目小组一系列的研讨、培训，转移知识、技能，帮助利来盈建立起人力资源管理基础平台，经过近一个半月的努力，最终和利来盈领导和项目组一起建立起基础框架和管理平台，项目顺利进展，今天的汇报总结标志着咨询成果进入辅导及实施模拟运行阶段。在此，我代表顾问组成员对田总的高度重视与全力支持表示感谢!对利来盈管理团队的积极配合表示感谢!同时感谢大家全程跟进、推动、研讨，审核，才得以使项目顺利进行。利来盈将建立一个基于战略的人力资源管理基础平台，建设一个以业绩为导向的激励体系。项目总结描述（续）君合智联顾问组为利来盈提供了一个从职位说明、绩效改进到薪酬管理的3P运作体系，所有模块都基于利来盈现实条件和成长愿望，以支持战略为目的，一脉相承，具有高度相关性。我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是利来盈的HR体系设计充分考虑利来盈承受及执行能力，同时具有良好开放性，保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以很好适应利来盈的发展变化。帮助利来盈清晰组织管理系统、明确职责、建立统一的组织及人力资源绩效管理和薪酬激励体系。2.人力资源管理咨询项目的总体目标项目组织薪酬体系调研诊断W0职位体系调研诊断、方案设计阶段辅导实施阶段交叉阶段组织管理系统及职责梳理W1W2W3W5绩效考核W6W8W122005年8月18日－9月28日——项目方案研讨与设计阶段2005年10月8日－11月28日——项目辅导实施阶段项目实施逻辑思路图第一阶段调研诊断分析第四阶段B、绩效管理系统第四阶段A薪酬激励系统第五阶段持续跟进，辅导培训与实施第二阶段

组织结构系统审视及部门职责梳理第三阶段

职责明确及职位系统

基本薪酬浮动激励评估系统改进循环3.人力资源项目提交培训/成果阶段WordPowerpointExcel启动利来盈咨询那人力资源管理项目建议书项目计划及细则调研诊断分析利来盈人力资源管理咨询调研诊断报告组织结构审视及部门职责清晰公司组织结构图《关于公司组织结构调整及人事任命通知》文件部门指责描述组织结构与部门职责研讨培训资料职位分析研讨与职位说明书编写、职位评估职位说明书模板关键职位说明书（21份）职位分析与职位说明书培训资料职位评估培训资料职位职级矩阵表薪酬体系建立薪酬福利数据分析及走势图利来盈公司职位职级薪点表薪酬体系与工资管理制度薪酬策略与薪酬设计培训研讨资料薪点表绩效体系建立绩效考核表（主管级以上、员工）模板绩效指标拟定稿绩效考核管理制度绩效管理培训研讨资料项目实施辅导项目辅导实施计划4.利来盈管理团队的思考问题我们已将一桩生意做成一个企业，如何再将一个企业做成一个事业呢？我们将员工成为企业发展的“绩效创造者”，如何确保公司建立绩效导向的可持续发展利来盈达愿景现在将来专注本行业，提高占有率，成为重要影响力、领跑者的企业具有良好的行业知名度、美誉度未来相关行业发展的延伸构建管理基础平台、外部市场开拓构建技术发展平台利来盈进一步成功必不可少的四个层次及要素清晰的愿景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理制度优秀的核心经营程序明确的、鼓舞人心的公司发展愿景目标实现愿景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保发展所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司精细化管理，降低经营成本严格的内控程序二、项项目咨咨询成成果汇汇报1.组组织结结构审审视及及调整整2.部部门职职责清清晰及及描述述3.职职位分分析与与职位位说明明书4.职职位评评估与与职位位职级级矩阵阵5.薪薪酬体体系建建立及及薪酬酬管理理制度度制定定6.绩绩效考考核体体系建建立及及绩效效考核核管理理制度度制定定1.组组织结结构审审视及及调整整－利利来盈盈组织织结构构设置置总经理EW.(SZ)总经理EW.（HK）业务部质量控制客户服务行政人事部行政总务人力资源生产部生产计划生产车间财务部市场拓展部总帐会计核算会计出纳会计海外业务查验业务（布、成衣）公司组组织结结构图图是明明确部部门职职责关关系的的基础础，是公公司经经营战战略实实现的的保证证。2.部部门职职责清清晰及及描述述－通通过流流程分分析实实现的的结果果明确该该部门门在企企业战战略中中的角角色明确该该部门门在流流程中中的位位置以以及参参与的的程度度明确该该部门门与其其它部部门在在流程程中的的协作作关系系明确该该部门门的内内部客客户以以及资资源提提供者者利来盈盈公司司各部部门职职责行政人人事部部业务部部生产部部市场拓拓展部部财务部部3.职职位分分析与与职位位说明明书－－职位位说明明书的的内容容与格格式职位名称职位等级职位编号所属单元工作地点制定者所属部门审核者职位目的：该职位存在的目的，其对组织独一无二的贡献职位角色：该职位在各方面关系中所承担的立场、责任、行为表现，包括对外和对内两种角色职位规模及汇报关系：列出该职位的上级职位、同僚职位、直接下属职位任职要求：最低需要最低学历专业要求年龄范围工作经验及要求必备的知识和技能素质要求特殊要求责任与贡献序号工作职责责任与贡献衡量标准工依据作岗位权限1234职位说说说明明书模模板撰写职职位说说明书书注意意实事事项分析岗岗位而而不是是分析析个人人岗位当前的状状况任职者与主管管共同确认岗岗位职责书内内容双方同意完成总经理、、业务部、行行政人事部、、生产部、财财务部、市场场拓展部共计计21个职位的说明明书编写工作作，并形成职职位说明书文文档（电子版版本和文字版版本）。InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeams宽广度

BreadthContribution

影响Impact沟通Communication创新Innovation知识Knowledge沟通框架创新复杂性知识团队贡献影响Impact组织OrganizationClearRankingofPositions形成清晰的岗岗位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-24.职位评估估与职位职级级矩阵图职位职级矩阵阵表《利来盈公司司职位职级矩矩阵表》5.薪酬管理理体系建立－－薪酬管理的的目的薪酬管理目的的吸引、留用、、激励人才劳资关系和谐谐企业均衡发展展能吸引来，能能留得住；能能管理员工的的积极性平衡人才投入入和产出解决纠纷根源源，化解利益益冲突落实企业战略略能引导员工行行为和价值观观薪酬构成公公司应该建立立起整体薪酬酬的概念，奖奖励将不仅包包括薪酬，也也包括福利利和职业生涯涯发展市场驱动基于绩效基本薪酬固定总收入现金总收入现金总收入+长期奖励总报酬福利职业发展文化薪酬整体薪酬激励体系的内内容短期长期浮动固定现金非现金基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利职位/能力职责结果成就感安全感归属感激励体系方式要素目的荣誉与晋升培训与发展影响激励方案案设计的主要要因素激励方案财务状况企业文化

组织结构政策法规公司生命周期行业竞争状况与外部市场的的对比分析将将有助于公司分析判断薪酬酬的外部竞争争力050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000414243444546474849505152535455565758596090百分比50百分比人民币級別公司趋势线75百分比25百分比10百分比薪资结构设计计－分析市场数据据010000200003000040000abcdefgha b c=中位值延伸a1-a2=b1-b2=宽度c1-c2=}等級人民币a1a2b1b2c1c2标准薪酬结构构将能够解决决薪酬结构性性问题，也也将能够解决决薪酬的动态态管理问题薪酬结构设计计工具薪资架构的数数据设计依据据市场定位确定定根据市场趋势势职位特点确定定员工能力、绩绩效表现、、经验验等确确定RMB1级2级3级4级职位等级利来盈薪酬酬现状分析析走势图利来盈新的的方案薪酬酬走势图利来盈公司司薪酬体系系与工资管管理制度《利来盈薪酬酬体系与工工资管理制制度》薪酬结构基本工资＋＋全勤奖＋＋岗位津贴贴绩效工资＋＋B单收入房屋补贴＋＋餐费补助助＋保险费费＋通讯费费＋其他福福利补贴总收入固定收入浮动收入福利项目总收入固定收入浮动收入福利项目行管人员组长人员基本工资＋＋全勤奖＋＋岗位津贴贴＋技术职职级工资生产组员平平均收入*系数＋绩效效工资＋B单收入房屋补贴＋＋餐费补助助＋保险费费＋通讯费费＋其他福福利补贴现在的工资水平年度综合评价工资调整幅度备注D区之内D0

C＋

B＋＋

A＋＋＋

C区之内D－

C0

B＋

A＋＋

B区之内D―

C0

B＋

A＋

A区之内D――

C－

B＋

A灵活

薪酬调整规规则6.绩效管管理体系建建立－绩效效管理的理理解绩效管理是是员工管理理和发展的的基本工具具，是沟通通和促进公公司战略实实施的流程程。绩效管理是是一个包括括“绩效与与发展计划划”、“持持续反馈与与指导及定定期评审””、以及““年终绩效效评估”的的周期性循循环过程。。企业文化（员工核心胜任能力）奖励业绩规划反馈指导评估就企业重点及目标达成共识通过反馈与学习培养/提高能力通过有意义的工作和奖励获得承诺明确对个人及集体贡献的期望利来盈盈绩效效管理理目的的：绩效管管理的的目的的是使使各级级管理理者明明确工工作计计划及及目标标，了了解下下级的的工作作状况况，通通过对对下级级在考考核期期内的的工作作业绩绩、行行为态态度以以及能能力的的评估估，充充分了了解公公司员员工的的工作作绩效效，了了解员员工对对企业业的业业绩贡贡献度度，并并在此此基础础上制制定和和调整整公司司的薪薪酬政政策、、职业业发展展等激激励手手段；；绩效管管理是是通过过跟进进员工工实施施目标标的整整个过过程，，帮助助和引引导员员工，，以改改变员员工工工作绩绩效为为最终终目的的。建立高高效的的企业业团队队，为为员工工提供供发展展机会会和空空间，，增强强企业业的市市场竞竞争力力提高公公司的的整体体管理理水平平实施绩绩效管管理的的意义义对公司司的意意义帮助建建立高高绩效效公司司文化化指导所所有员员工朝朝着实实现公公司目目标的的方向向努力力推动以以市场场和经经营为为导向向行为为的建建立帮助员员工提提高技技能和和能力力，为为公司司的持持续发发展奠奠定基基础对你的的意义义更好地地理解解如何何取得得成功功各尽其其职、、各施施其能能，发发展提提高的的机会会更清晰晰公正正的绩绩效评评审标标准对我们们大家家的意意义沟通公公司经经营方方向的的强有有力的的工具具可视的的，一一致的的，明明确的的绩效效/发发展目目标人员管管理的的一套套通用用原则则发展和和提高高是我我们共共同的的责任任行政人事部部门主管员工参与绩效考核系统推动实施，发放绩效考核实施相关表格对考评结果进行汇总并与核算结果，报财务部控制操作、流程、时间等向公司高层及时反馈绩效管理运作情况与员工设定工作目标及计划对员工绩效进行考评随时对员工进行考评、反馈，提高员工绩效对自己的绩效负主要责任必要时，寻求上级帮助利来盈盈绩效效考核核角色色分配配高层主主管审审定考考核评评价成功的的绩效效管理理体系系模式式只有达达到四四个方方面的的要求求时，，企业业才会会取得得持久久的绩绩效。。企业文文化共同的的价值值观及行行为模模式达成共共识所有员员工对对企业业工作作重点与与目标标达成成共识识。我们致致力于于实现现哪些些目标标？明确共共识明确个个人及及团体体所应应做出的的贡献献。对我有有何期期望？？员工敬敬业利用合合理的的工作作部署署与薪薪酬方案案等促促使员员工敬敬业？？对我而而言有有何意意义？？发展能能力通过反反馈和和学习习来提提高胜任能能力。。我们需需要具具备什什么？？绩效管管理的的实施施流程程绩效计计划绩效辅辅导绩效评评估绩效激激励绩效评评估目标分分解公司总总部年年度度绩效效目标标部门绩绩效目目标个人绩绩效目目标整个公公司长长远远目标标绩效计计划阶阶段管管理者者的工工作在绩效效计划划阶段段，管管理者者应该该如何何与下下级沟沟通？？步骤一一：澄清主主要责责任步骤二二：沟通公公司和和部门门的工工作重重点步骤三三：设定员员工的的工作作目标标步骤四四：与员工工达成成一致致利来盈盈绩效效计划划绩效计计划1、在在每月月底，，员工工制定定工作作计划划及目目标；；每年年年初初，员员工与与上级级主管管共同同制定定绩效效目标标，并并签名名确认认；月月度绩绩效考考核表表；2、签签完名名的年年度绩绩效考考核表表格一一式三三份：：员工工、上上级主主管、、行政政人事事部各各一份份；绩效计划辅导反馈1、上级负责责向员工提供供连续性的沟沟通反馈和指指导，了解工工作的进展；；2、对突出表表现进行正面面反馈，并及及时纠正不被被鼓励的行为为；3、反馈方式式包括“正式式”和“非正正式”，定期期的或随时进进行的。每季季度上、下级级之间有一次次正式的一对对一沟通，对对过去工作进进行反馈（本本项适用主管管级以上人员员）；平时随随时给出非正正式反馈与部部属员工；4、在正式沟沟通时要进行行记录和跟进进；与其他员员工平常的沟沟通，可以不不进行记录；；利来盈绩效辅辅导反馈绩效辅导反馈馈1、月度考核核：指每月根根据工作计划划及关键业绩绩指标，行为为表现考核评评价；2、中期绩效效考核：指上上半年结束后后，在7月末末以前，由绩绩效评价者依依据下属的个个人绩效进行行的考核。中中期考核结果果是员工年度度综合评定的的重要输入，，绩效评价者者通过中期考考核情况对下下属工作进行行审核、指导导、修正；3、年度综合合评定：指每每年年底决算算结束后，在在次年1月末末以前，公司司将对员工的的年度工作绩绩效、任职状状况等根据季季度考核结果果进行的全面面评价。年度度综合评定与与中期绩效考考核工作结合合在一起进行行；利来盈考核方方式、周期利来盈绩效评评估1、对各级部部门部长人员员由公司总经经理综合考核核评定；2、对各部门门员工考核由由直接上级主主管考核评分分，再部门部部长考核评定定，由行政人人事部收集整整理，递交公公司高层审核核。月度绩效考评评：年度度绩效考考评：1、由员工对对自己的一年年来工作客观观的自我评价价；2、再由各部部门主管根据据员工工作业业绩，工作行行为态度等综综合评估；3、行政人事事部汇总考核核评估资料，，报高层主管管审定。绩效评估不应应该是...一种审问一种猜谜一种对抗一个最终判决决利来盈绩效激激励与奖惩激励与奖惩1、这一部分分的目的是把把员工的绩效效结果与奖励励联系起来2、由行政人人事部根据公公司的规定和和员工考评结结果，将汇总总结果递交财财务部，由财财务部计算相相应的浮动工工资数额，在在公司工资总总额内，报公公司高层主管管批准实施；；激励与奖奖惩绩效结果果的应用用考核结果果固定薪酬酬淘汰培训浮动奖金金岗位晋升升绩效应用用-固固定薪薪酬调整整员工业绩绩考核结结果对固固定部分分的影响响主要是是通过调调整员工工固定薪薪酬在所所对应的的薪酬范范围内的的相对位位置和对对岗位本本身进行行调整两两种方式式进行，，现分别别说明：：如果员工工在一定定时期内内（半年年、一年年或更长长时间））有持续续、良好好和健康康的业绩绩表现，，就需考考虑对该该员工的的薪酬在在其所对对应的薪薪酬范围围内进行行调整，，从相对对低位调调整至相相对高位位。这种种调整不不包括一一般性的的工资普普调。如如果该员员工的薪薪酬已调调整至所所对应薪薪酬范围围的相对对高位，，那么对对该员工工在该薪薪酬范围围内的调调整空间间就会相相对狭小小。如果员工工在一定定时期内内（半年年、一年年或更长长时间））没有表表现出持持续、良良好和健健康的业业绩水平平，就需需对该员员工的薪薪酬进行行审阅（（请注意意，在此此我们建建议对该该员工薪薪酬进行行审阅。。如果要要保留该该员工的的话，就就需采取取必要的的改善员员工业绩绩的行动动，但并并非一定定要采取取降薪的的做法，，因为降降薪通常常会导致致该员工工的流失失）绩效应用用-岗位位调整如果员工工在一定定时期内内（半年年、一年年或更长长时间））有持续续、良好好和健康康的业绩绩表现，，在业绩绩考核等等级中在在第四级级或以上上，可以以考虑对对该员工工的岗位位进行晋晋升。但但是需要要说明的的是，岗岗位晋升升的前提提条件是是公司的的扩张与与人员的的流动，，在公司司没有扩扩张和人人员没有有流动的的情况下下，通常常不会产产生职位位需求，，否则就就会以牺牺牲管理理效率，，无谓增增加人工工成本为为代价。。岗位的的晋升通通常伴随随着固定定薪酬水水平的变变动，在在此，业业绩考核核的结果果通过岗岗位的变变动从而而影响薪薪酬水平平绩效应应用-岗位位调整整如果员员工在在一定定时期期内（（半年年、一一年或或更长长时间间）没没有表表现出出持续续、良良好和和健康康的业业绩水水平，，就需需考虑虑造成成该员员工业业绩持持续低低下的的原因因。通通常来来讲，，导致致员工工业绩绩低下下的原原因包包括：：业务技技能原原因：：因为为本身身业务务技能能与岗岗位要要求不不匹配配、或或没有有达到到岗位位规定定的水水平而而导致致工作作业绩绩低下下。工作态态度原原因：：员工工可能能因为为对工工作本本身缺缺乏兴兴趣或或其他他原因因，对对工作作的投投入没没有达达到岗岗位规规定的的水平平从而而导致致工作作业绩绩低下下。导导致对对工作作缺乏乏兴趣趣的原原因是是对方方面的的，可可能有有：与工作作氛围围不协协调个人职职业兴兴趣使使然个人健健康/家庭庭原因因等考核指标分类职责对应关系考核权重关键业绩指标与部门业务特性和管理职责紧密相关的工作职责80%行为表现指标公司要求的部门管理及行为规范20%利来盈盈公司司考核指指标分分为关关键业业绩指指标和和行为为表现现指标标：员工考考核等等级按按以下下分成成A~D四等级级。级别绩效描述对应评估描述A超越要求绩效满足所有标准，并有部分超过标准；（95分－110分）B达到要求绩效满足要求标准；（85分－94分）C部分达到要求绩效满足了部分要求，但未能满足要求；（70分－84分）D达不到要求绩效几乎没有满足任何标准；（55分－69分）绩效考考核结结果在在薪酬酬方面面的应应用浮动工工资占占总体体薪酬酬的比比例级别固定工资浮动工资主管级以上70%30%员工80%20%组长人员30％70％注：组组长人人员浮浮动工工资中中，生生产组组员平平均收收入*系数数占70％，绩绩效工工资占占30％；引入绩绩效管管理机机制，，把考考评结结果于于浮动动工资资相结结合考核评估级别绩效工资计算系数A1.2B1.0C0.8D0《利来盈盈公司司绩效效考核核管理理制度度》绩效管管理的的目标标不是是考核评定等等级涨工资资发奖金金绩效管管理的的目标标是建立主主管人人员与与员工工的沟沟通的的机制制和渠渠道解决在在日常常工作作中碰碰到的的问题题推动员员工在在日常常工作作中的的业绩绩表现现提高企企业利利润，，增强强企业业竞争争力创建以以绩效效为导导向的的企业业氛围围三、项项目实实施辅辅导计计划1.咨询成果果实施成功案案例华为：从两万万元发展为销销售额220亿元（2000年），，利润达30亿元的电子子百强企业。。聘请和君创业业结果：《华为为基本法》华华为的员工精精神及华为的的文化聘请入美国HAY公司导入绩效效系统聘请IBM进行流程变革革…华为的成就和和华为创造的的百万职工确保咨询成果果实施成功关关键是领导者者的支持和身身体力行！“资源是会枯枯竭的，唯有有文化才会生生生不息。一一切产品都是是人类智慧创创造的，华为为没有可以依依存的自然资资源，唯有在在人的头脑中中挖掘出大油油田、大森林林、大煤矿。。”——任正非先僵化、再固固化、后优化化——任正非2.项目成果果实施在项目实施阶阶段，项目组组的角色将进进行转换，由由项目实施小小组主导项目目工作，由公公司各部门部部长、主管推推进成果转换换并对转换效效果负责，咨咨询顾问在阶阶段的关键点点及实施小组组需要时提供供建议指导；；企业管理如何何进入运作良良好的轨道推动力愿景及发展要要求领导变革意识识外部环境变化化创新的推动企业危机员工的意愿阻碍因素保守意识、文文化个人利益损失失组织及结构惯惯性个人行为习惯惯权力、资源二二次分配执行时的严谨谨有力执行力决定实实施成败利来盈人力资资源建设的三三步发展规划划Source:导入（2005）细化（2006－2007）突破（2007以后）规范导入和消化咨咨询结果，保保证人力资源源系统运作。。重点在、制制度规范、明明确职责和绩绩效考核模拟拟创新结合利来盈发发展进行调整整和创新，为为利来盈更高高经营战略提提供推动力精细加强对经营营战略目标标的支持，，重点在管管理团队建建设和绩效效考核指标标的细化上上3.项目实实施辅导计计划－2005年年项目实施施辅导9月下旬为为项目实施施辅导转换换阶段，05年10月－12月为项目目成果宣传传沟通和工工作计划、、绩效考核核模拟阶段段，本阶段段由顾问提提供辅导培培训研讨，，利来盈公公司行政人人事部提供供宣传、沟沟通及配合合支持；2006年年1月正式式进入绩效效考核和薪薪酬激励实实施阶段，，该阶段由由利来盈公公司主导实实施；转换阶段熟悉掌握观念转变宣传沟通模拟阶段模拟演练数据收集指标调整绩效改进正式阶段总结报告实施计划持续运行战略调整平稳导入,阶段推进进组长：田田英副组长：：王峰组员：李春梅刘纯欣谢玲玲田强王军项目实施组组织和人人员保证证参与项目目推进，，确保制制度执行行提高个人人和部门门绩效，，指导下下属改进进绩效加强对下下属工作作考核能能力推进人力力资源建建设，保保证员工工绩效、、薪酬激激励机制制发挥作作用。内部沟通通/观念念转变组织绩效效考核，，对考核核结果进进行分析析项目实施施小组职责项目实施施辅导计计划导入咨询询成果拟定绩效效目标工作总结结及回顾顾绩效评估估与分析析绩指指标标调整工作A:咨询项目目成果的的宣传、、沟通；；B:10月工作计计划拟定定；C:10月绩效指指标拟定定；D:项目实实施工工作例例会；；A:10月中旬旬，工工作回回顾小小结，，绩效效指标标完成成情况况研讨讨分析析；B:10底进行行工作作回顾顾及总总结；；C:10月底绩绩效评评估及及试打打分；；A:10月底，，绩效效指标标的分分析与与调整整；B:11中旬进进行工工作回回顾小小结；；C:11月底绩绩效评评估及及试打打分；；9月底10月11月12月，细细化绩效考考核工作，，并拟制定定公司经营营目标和计计划；组织的转变变组织转变是企业为了了实现组织织的业务愿愿景和战略略而在组织织结构、业业务流程、、系统和科科技等方面面所需实现现的转变。未来状况现实状况转变的愿景景组织转变准准备度组织转变个人的转变变个人转变