企业咨询和培训

-对企业内咨询和培训的借鉴-1时间安排时点时段内容11:2030点评：

介绍performanceconsulting9:0030相互介绍9:3040讲解9:4520问答

10:4030练习1：问题树—如何将咨询技巧用在培训中？10:3015休息午餐11:50602直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型123453上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案4续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！5续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权6直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型1234571这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急如何把握客户的真正需求？有些客户自己不清楚想要什么有些客户有明确的目标，但不能正确地表达客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用如何区分问题之间的轻重缓急？企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系资源永远是有限的，20%-80%原则项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？挑战81了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通行业发展趋势客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）客户可能面临的主要问题相关的案例初步形成一份演讲稿沟通前的准备高层沟通第一次的演讲非常重要倾听客户的需求总结项目的内容和范围把握最关键的问题往往需要组建一个比较大的团队参加沟通后的分析进一步归纳和总结客户的需求确定可能的项目最终目标研究各个问题之间的逻辑联系准备大致的项目建议书框架有时候需要反复沟通91本阶段的的最终结结果是2-3个个给客户户带来最最大价值值的项目目目标如何将明年的销售额提高30%？项目目目标可可以用用问题题的方方式来来表达达如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的预算？说明“目标问题”不能太多“目标问题”必须得到客户的认可“目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题10直觉数据问题方案商业需需求竞争的的组织的的财务的的操作的的管理团队客户分析结构事实/数据据分析结论陈述结构简明领导层层认同激励授权实施监控评估管理咨咨询顾顾问解解决问问题的的模型型1234511项目启启动之之前需需要就就核心心问题题形成成假设设，结结构化化分解解问题题最好好的工工具是是“问问题树树”2如何围围绕客客户的的需求求形成成假设设-举举例客户希希望销售额额上涨10%头脑风风暴向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京…降价促销…相关的产品全新的产品…买一送一增加服务…12利用已已有的的管理理学分分析框框架，，帮助助形成成所需需要分分析问问题的的“问问题树树”，，有些些好的的框架架本身身就是是一个个非常常完整整的问问题树树，并并提出出了解解决问问题的的假设设2用来分析问题题的框架从来来不是核心，，解决问题才才是核心价值链分析方方法运用价值链方方法所隐含的的逻辑行业价值链分分析是将行业业价值链各环环节展开后对对其利润区分分布及战略控控制点作深入入分析企业应将其价价值链向高利利润区进行延延伸以获取更更高的盈利能能力价值链的战略略控制点是指指能对整个行行业产生重大大影响的关键键环节(如，，电脑行业的的芯片)，如如果可能的话话，企业应将将其经营范围围覆盖战略控控制点，或与与之结成战略略同盟，以此此来巩固其在在业内的优势势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%13i根据“目标导导向”的原则则，确定解决决问题所需要要的信息2回答每个子问问题所需信息息最终需要回答答的问题每个问题可以以引发的子问问题如何改善价格格形象？牺牲部分产品品的利润定价价？能不能通过降降价来获得？？通过大量的促促销或获得？？缩小价格带，，集中于低价价？现有不同品类价格水平竞争对手的价格水平价格敏感性比较强的品类哪些产品的价格敏感性强可以有多少产品用低价策略牺牲多大的毛利……制定调查问卷卷、访谈提纲纲和分析模型型14访谈是获取定定性信息的主主要方式咨询公司都高高度重视访谈谈这个环节。。事实上，访访谈已成为项项目必不可少少的一部分。。因为通过访访谈不仅可以以得到主要的的数据，而且且可以发现二二手数据的信信息来源。访访谈的价值不不仅仅局限于于数据收集。。它还可以作作为验证观念念、与客户沟沟通的一种机机制访谈成功的六六个秘诀。让被访者的上上司安排会面面；两个人一起进进行采访；聆听，不要指指导；复述，复述，，复述；采用旁敲侧击击的方式；不要问的太多多；215如何获得准确确的内外部数数据等定量信信息是个很大大的挑战输入输出Garbagein…Garbageout…企业内部系统统不完整，不不能提供想要要的数据企业内部有好好几套数据，，不知以哪一一套为主企业所提供的的数据由于统统计方法的问问题，不准确确，甚至错误误中国的统计数数据不准确，，或者没有相相关的统计数数据对企业和市场场现状的错误误判断用以推理的基基础不准确、、不完整有可能得出错错误的结论错误引导咨询询顾问的思维维216对重要数据建建立模型，可可以帮助提高高数据质量，，从数据中得得出更多的结结论关键数据的模模型一些关键点根据数据的逻逻辑关系在Excel建立起基础数数据模型对每一个关键键数据进行双双/三向检查查（Double/TripleCheck）培养对数据的的敏感性对每一个关键键数据所代表表的内涵要有有充分的了解解不要轻视一些些关键数据的的小变化，往往往会有放大大效应通过大量的访访谈来获得一一些经验性的的关键数据作作为对比可以请些行业业专家做一些些预测217但是最重要是是的获得问题题的解决方案案：通过平衡衡定量和定性性的信息，来来证明或者证证伪最初的假假设，得到对对于问题的解解决方案为了避免陷入入数据分析的的汪洋，建议议对于每一个个子问题作如如下工作：写出关于答案案的最初假设设按优先顺序列列出用来证明明或证伪最初初假设的分析析方法确定实施这种种分析所必须须的数据收集所有可能能的数据来源源（包括内部部资料和外部部资料）发现关键驱动动因素。大部部分商业问题题的成功取决决于众多因素素，但其中，，某些因素远远比另一些因因素重要。因因此，一定要要直接钻向问问题的核心要关注大画面面。当你想方方设法去解决决一个困难而而复杂的问题题时，如果同同时盯着许多多需求，就容容易丧失目标标。当你感到到完全被它包包围时，就应应该后退一步步，琢磨琢磨磨你正在努力力完成的内容容。问问自己己，现在干的的事情与大画画面吻合得如如何？它是否否引导团队向向目标进军？？确定负责最终终交付产品的的人选和最终终产品的交付付日期在有限的时间间内做出最好好的决策218直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述金字塔原则结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问问解决问题的的模型1234519对问题最终解解决方案的陈陈述与问题树树的分解过程程一一对应，，只是方向相相反，最终报报告的结构也也与问题树的的层级一一对对应3对客户的需求求问题的最终终回答-举举例如何将销售额增加10%向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京…降价促销…相关的产品全新的产品…买一送一增加服务…向自己客户提提供新产品3A.1产品线一A.2产品线二加强营销活动动，促使客户户增加购买17B.1价格B.2促销B.3品牌延伸开拓新的市场场……27…..44如何将销销售额增增加10%20最终报告告主要有有两种表表述方式式，用于于论证原原因的““logicchain””和用于于展开说说明怎么么做的““logicgroup””3对客户的的需求问问题的最最终回答答-举举例为什么要引发这个改变？现状的问题可能带来的负面影响但是，结论是必须改变内容一内容二内容三如何实现这个改变？….DetailsDetailsDetailsDetailsDetails213正式的演演讲是有有效客户户沟通的的一部分分，特别别在需要要进行说说服性陈陈述的阶阶段性总总结报告告中应用用较多如何做好好一次演演讲？-一一些小技技巧通过问一一些问题题来引导导听众的的思维注意控制制自己的的演讲速速度和节节奏关键是讲讲出每一一张chart的重点，，而不是是把chart上的内容容读一遍遍与听众保保持比较较紧的眼眼神交流流自信而冷冷静有些时候候需要用用一些幽幽默来唤唤起听众众的兴趣趣整个演讲讲过程应应该象在在讲述一一个故事事多考虑一一些交互互式的演演讲22研讨会也也是一种种重要的的和客户户沟通的的工具，，但主要要用在项项目进行行阶段，，或者中中期报告告等3研讨会指指就一个个或多个个专题邀邀请客户户方的相相关人员员同咨询询顾问一一起进行行研讨的的一种方方式研讨会是是一种很很好的方方式，因因为通过过研讨会会可以……集思广益益获得一些些创新想想法深入全面面地了解解问题所所在增进交流流达成共识识但是研讨讨会有时时候也存存在一些些风险……由于经验验和知识识的限制制，客户户的贡献献度差，，效果不不理想客户参与与度不高高，认为为许多问问题应该该是咨询询顾问的的事由于没有有充分准准备，研研讨会没没有达到到预期目目的对咨询顾顾问的要要求较高高23直觉数据问题方案商业需求求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询询顾问解解决问题题的模型型12345244咨询性项项目的项项目管理理对于项项目至关关重要，，工作安安排应该该尽可能能清楚而而细致周月项目阶段和模块67891012345678101112131415161718192021922阶段0：项目启动阶段一：形成初步方案

阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段三：行动计划和完整的商业计划时间模块一：组织结构和管理控制系统设计

模块二：核心业务流程设计1、组织框架初步设计2、组织现状评估和调整方向确定3、组织结构和管理控制系统设计1、现状描述和快速优化2、核心流程评估和设计3、流程检验6/148/710/11指导委员会项目管理项目小组1项目小组2模块化的分工里程碑行动计划上午下午星期一星期二星期三星期四星期五25问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日项目所有有的工作作内容应应该由前前述的问问题树导导出，并并具体落落实到人人426对于项目目团队的的管理也也要根据据团队成成员的取取向和任任务的不不同而采采取不同同的方法法，其核核心目的的是建立立团队精精神团队管理理方法高低高低任务导向向团队导向向支持型教练型授权型指导型团队精神神427客户沟通通是咨询询项目管管理的关关键内容容，也是是最大挑挑战“你这样做行不通，我们以前尝试过”客户常有的反应应“做为专业的咨询公司，我希望你解决我所有的问题”“我希望用你们的口把我这个老总的想法表达出来”“你提的想法似乎很有道理，但你能不能保证我实施成功”咨询顾问最大的挑战在于改变客户固有的思维模式！428有效的客客户沟通通需要建建立在对对客户的的深入了了解基础础上对客户的的深入了了解公司文化化历史沿革革对待问题题的态度度人际关系系高层领导导的知识识背景和和个性文化背景景成功史个性/风风格利益冲突突业务单元元/部门门之间其它相关关主体之之间决策过程程谁是最终终决策者者谁对决策策有影响响决策流程程429有效客户户沟通不不仅仅是是语言的的技巧，，有些时时候是一一种艺术术，沟通通质量决决定专业业服务性性项目的的成败比较简短、重点突出的演讲与客户保持经常的联系与客户在一起的娱乐活动会缩短距离用你的职业化素质影响客户用微笑来对待一些故意的刁难有效客户户沟通的的一些技技巧430直觉数据问题方案商业需求求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询询顾问解解决问题题的模型型1234531在项目结结束后，，要与客客户保持持长期的的联系，，跟踪咨咨询项目目对于该该客户问问题的实实际解决决情况5定期于客客户保持持联系（（电话、、电子邮邮件、见见面、等等）跟踪客户户对咨询询方案的的实施情情况，为为客户解解决一些些理解上上的问题题和实施施过程中中的一些些问题，，有助于于咨询方方案受到到正确地地执行咨询或者者培训的的最终目目的是引引发管理理变革，，所以关关注变革革是工作作的重要要部分32核心问题题：如何何将咨询询的思路路运用到到培训的的工作中中？讨论画出问题题树要求按照照“logicgroup”的方法，，进行陈陈述建议第一一层分解解，采用用项目生生命周期期的方法法在对最终结果果的点评中，，导入“performanceconsulting”的方法33绩效伙伴超越培训DanaGainsRobinson&JamesC.Robbson超越培训DanaGainsRobinson&JamesC.Robison34背景传统培训对你你有何效果?工作上上有改进吗?传统培训需要要高投资投资回报/评评测vs.漫无目的的参参加培训只有平均10-20%的培训内容容应用在工作作中,有些些许性能改变变或增强例如:客服服,等级,购物卡等等.35转变传统的培训方方法:单纯纯针对需求作作指导，只相相当于一个外外部辅导工具具。绩效伙伴的性性质:密切切贴近管理，，鉴别并选取取出绩效标杆杆，可谓宝贵贵的咨询伙伴伴。36传统的培训方方法对于绩效效的改变并无无大的效果，，为使其达到到预计效果，，我们必须:与上司及其他他同事培养起起合作伙伴的的工作关系明确上司的工工作重点及力力争达到的战战略目标确定身处团体体壮大之时的的绩效所需37为提高工作效效率，我们必必须:若业绩须坚定定不移的完成成，就要决定定需改善的工工作条件若需取得高业业绩，就要与与管理范围内内外的同事共共事以决定所所有相关的事事宜38我们将认识到到绩效的确定与与营运和业务务目标密切相相关通过协商管理理确定所需行行动方案工作中以咨询询的态度同重重要伙伴共事事，成为对方方有价值的商商业伙伴以绩效vs.培训传导为重重心39PartOne:绩效伙伴的角角色40超越培训Jimlunchwithplantmgr.andtrainingmgr.p11table1.1.41重要知识与技技巧业务知识HR知识业务技术合作技巧咨询技巧42业务知识阅读并理解报报告充份讨论现有有经营状况:目标、行行动方案掌握行业术语语不断获取行业业信息,主主动了解最新新行业状态信信息43业务知识了解工作团队队的角度、任任务、战略目目标和绩效主动承担特殊殊任务并关心心同事，建立立友好的合作作伙伴关系44业务知识主动担当特殊殊区域工作，，增长见识，，扩大知识面面，树立工作作可信度关怀并帮助重重要工作伙伴伴45HR知识通过意见反馈馈、可信度、、酬劳、激励励机制和动机机进行分析以以提高、管理理的一个体系系方法随时了解市场场状态，有助助于找出工作作差距的原因因46合作技巧主动召集会议议，在同事中中提高信任度度树立信任度需需要时间积极促进与不不同级别人的的关系，如:高层领导,各部门主管管,专家等等等，无论什什么官衔47合作技巧有计划的与重重要职员谈话话参与定期会议议,树立威威信熟悉工作技术术，团队中，，利益共享，，保证信息发发出与接收的的正常进行，，客观的制定定方案确保流流程,保证工作士气等等等.48咨询技巧使合作过程顺顺畅，合作双双方的专业意意见均应确保保最佳化包括3种方方式:顾客提出的问问题及其解决决方案2)作为专专家为其解答答疑难3)相互协协商49四种需求(p25)业务需求:经经营项目及及可计量项目目目标培训需求:受受训者必须须学到的50工作环境需求求:在行为为者的工作环环境下，哪些些进行中的系系统与流程必必须被改良将培训与工作作环境需求结结合，导出绩绩效取得的行行动方案四种需求51业务需求行为需求培训与工作环环境需求四种需求52业务需求使更多不同背背景的人被雇雇佣行为需求?????????????????培训需求:提高经理与员员工对多样性性评估的了解程度度工作环境需求求??????????????????????传统培训效果果53业务需求行为需求培训与工作环环境的需求四种需求54明确业务需求求:反应途途径从培训需求开开始以询问方式向向“开始行动动”挑战在启动会上提提出准备好的的问题，以绩绩效、营业和和工作环境需需求为主题范例55业务需求行为需求培训和工作环环境的需求四种需求56确定业务需求求:前摄途途径针对绩效、业业务和工作环环境需求进行行讨论(非培培训范围)公司内、外部部门中的行为为问题会影响响公司业务目目标的取得工具1:范范例回顾指导导57鉴别客户当需求被提出出时，使公司司获利最大或或亏损最大的的人（一般多多为部门主管管级以上）拥有制定和执执行决议权的的人能取得所需资资源使得以进进展的人非中间人也许是一组人人58PartTwo:设计并应用绩绩效关系图表表59绩效关系图表表设定并完成工工作任务评估培训、行行为、工作环环境及业务需需求之者的相相互关系60绩效关系图表表列出绩效的构构成成份2.确确定营运期间间的业务需求求3.设设立立所需绩绩效标杆杆以达成成营业目目标4.绩绩效效考核:确定定实际绩绩效5.找找出出影响绩绩效的因因素61MarkFenton的推荐方方法:对发展、、交流、、及使命命的陈述述赋予直接接汇报人人一定权权力以接接受更多多的可信信度对员工进进行指导导，挖掘掘他们的的最大潜潜力在工作关关系上，，成为一一个积极极的领导导者积极并正正确的反反馈意见见62培训引荐荐vs..行为建议议特殊团队队中对业业务与行行为的需需求不够够强烈执委会不不参与培培训内容容的决定定培训方案案,并并非行动动方案(只有有培训是是不够的的)63绩效关系系图表当我们能能够列出出图表并并详细说说明被提提议的行行动方案案会如何何积极影影响经营营（业务务目标、、行为需需求、培培训及工作环环境需求求之间的的相互关关系）时时，我们们就可以以在管理理上产生生极大的的影响内、外部部因素64绩效关系系图表业务需求求:业务成效效工作行为为1.应应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境因素素影响行为为导致导致差距差距外部因素素内部因素素65范例:Quik-DataDivision业务需求求:销售利润润增长业务成效效工作行为为1.应应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境因素素影响行为为导致导致差距差距外部因素素内部因素素计划营业业额$26计划毛利利率13%实际营业业额为$20million实际毛利利率为8%竞争激烈烈价格下压压运用长期期经验技技术分别与相相关参与与者作协协定针对业务务需求及及信息流流程问题题和未来来需求提提出问题题询问期望望的结果果设立体系系以达到到顾客需需求列图表作作行动方方案调查表明明顾客更更容易接接受业务务销售方方案应用短期期技能在团队中中形成1-2个个协议不要问有有问业务务需求方方面的问问题主要提出出设备需需求方面面的问题题完善设备备，体现现出它的的价值发挥设备备的特性性并体现现其价值值缺乏技巧巧:长期技能能对信息流流程结果果的问题题对期望结结果的问问题对业务需需求的问问题其它因素素:缺乏顾客客的协议议认识缺乏对系系统流程程的设计计技能酬劳系统统对短期期销售的的激励机机制66绩效关系系图表业务需求求:战略方案案来自客客户的需需求业务成效效工作行为为1.应应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因素素内部因素素客户对其其业务及及营业目目标的测测评成功的结结果（内内、外部部）现有状况况对营业业结成效效的推进进.管理控制制以外的的种种因因素会导导致经营营和行为为结果的的差距.例例如:竞争，经经济政府规定定工作表现现基于员员工对工工作目标标的明确确优秀的行行为者，，最高10%一对一面面试，集集中面试试，直接接考查，，文件与与文献的的审核与顾客保保持长期期联络，，达成一一致行为需求求员工现有有状态与与他们应应该表现现的对比比模范员工工可通过过对所有有员工及及他们的的经理或或是员工工报告、、顾客反反应等途途径来发发挖。问卷调查查，面试试、直接接考查等等方式在在小规模模团队中中进行决定绩效效差距管理控制制内的因因素会导导致经营营和行为为结果的的差距例如:对责任不不够明确确对行为需需求无动动机和回回报缺乏管理理指导和和稳固员工缺乏乏技巧和和知识导致营业业结果的的实际行行为依据计划划与实现现数据采采集信息息分析后向向客户提提供信息息67绩效关系系图表设设立的必必要性设立一个个完成工工作任务务的模式式，确立立构思范范围,正正确的提提出问题题并得以以正确解解答,明明确所所知和所有有2.分分析信息息,通通过对比比,明明确培训训的应用用范围3.为为顾客提提供信息息,彼彼此建立立互通关关系,充充分了解解并接受受难题4.引引荐多个个行动方方案,选选取最最佳决议议，评估估服务，，考核真真正的合合作关系系68绩效评估估的三个个阶段业务需求求:业务成效效On-the-JobPerformance1.应应该2.应应该3实际4.实实际5.环环境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因素素内部因素素1st确定:营营业业目标,需求求,依据据业务指指标主动动参与计计划,内内外部部的挑战战,绩绩效含意意协订营业业目标,具主主动性和和挑战力力，以及及对绩效效需求的的影响69绩效评估估的三个个阶段业务需求求:业务成效效工作表现现1.应应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因素素内部因素素2nd:详细描述述绩效需需求,主主要绩绩效结果果,最最佳实践践方法,品质质需求,工作作环境因因素绩效与资资力标杆杆的确定定70绩效评估估的三个个阶段业务需求求:业务成效效工作表现现1应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境影响响行为导致导致差距差距外部因素素内部因素素3rd:确定实际际绩效,实力力和差距距,绩绩效成效效的相关关重要价价值,及执行行的不不利因因素从培训训与管管理上上达成成一致致的行行动方方案在整个个绩效效评估估当中中,确确定定内外外部环环境因因素71确定业业务项项目中中的营营业需需求业务需需求:业务成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素72确定业业务需需求目的:详细说说明营营运或或可计计量项项目实实施中中的业业务需需求,明明确实实际与与期望望结果果之间间的差差距决定需需求的的推动动力和和原因因确定营营运战战略以以达成成需求求顾客的的期望望绩效效73确定业业务需需求方法:会见客客户(有有需求求的顾顾主)以局部部职能能会见见个别别重要要客户户，甚甚至或或是供供应商商、消消费者者参考内内、外外部文文件,营营业计计划,营营运概概述,消消费者者统计计信息息,竞竞争争者报报告,政政府文文件,行行业信信息,经经济贸贸易刊刊物,商商业杂志志(作为为资源源的客客户信信息)绩效伙伙伴工工具274确立业业务需需求总结:提问并并阅读读后,总总结发发现的的变化化,列列举举出推推动力力、外外部因因素、、战略略决策策及措措施等等方面面的主主要需需求让客户了了解需求求并作出出评论目的:确保正确确理解作为绩效效伙伴提提出，而而非传统统的引导导模式75确定业务务需求当你不了了解客户户时：面对面讨讨论，解解决问题题有计划的的会见客客户会见其它它掌握相相关信息息的人为客户提提供总结结复本76树立所需需绩效标标杆以取取得业务务目标业务需求求:业务成效效工作表现现1.应应该2.应应该3.实实际4.实实际5.环环境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因素素内部因素素77树立绩效效标杆一些考查查者常听听到:“我们的的员工需需要更努努力更敏敏锐的工工作”“每个人人都应更更加关注注消费者者”“管理者者需要赋赋予员工工权力””78树立绩效效标杆标兵:绩效描述述–一一定要取取得现时时及将来来的业务务目标以最有效效的方式式向现状状挑战4个组成成:绩效结果果2.最最好的实实践与资资力3.质质量标准准4.工工作环境境因素79树立绩效效标杆绩效结果果如目标达达成，行行为者一一定就会会取得绩绩效大多数工作作有10-15个绩绩效标志出取得得的绩效以以保证信息息共享80树立绩效标标杆2.最好好的实践与与资力需要应用的的实践最好的实践践–将将最好的绩绩效执行者者作为基准准,考查查可仿效的的员工并与与之面试资力–技技巧，知知识81发展绩效标标杆3.品质质标准:测测评质量量4.工作作环境因素素:压力力,团队队内外的控控制,影影响工作的的有利及不不利因素82绩效与资力力绩效:新新员工的行行业术语,特殊工工作的培训训框架资力:不不同岗位的的共同术语语,绩效效管理体系系,核心心资力,同同类职业业的培训83数据采集方方法与信息息来源:绩效标兵2.绩绩效标兵兵的上司3.相相关文献献4.消消费者5.专专业主旨旨84选取绩效标标兵的标准准工作时间:一般最最少一年,视情况况而定2.评评估等级级:在后后2年的评评估中最高高要占10-20%3.营营运成效效的取得:对客户户可计量的的、重要的的标准及临临时的联接接。4.定定性成效效的取得:从各个个方面进行行分析。tips:只有5-10%的的资格限定定,与这这小部分人人进行深入入面试85获得信息的的方法用2个小时时会见绩效效标兵及他他们的经理理了解他们所所做的及答答复他们所所不知的用3-4个小时分分别会见绩绩效标兵兵与经理围绕工作目目标及主动动性进行考考查86制定绩效标标杆:范范例业务需求:业务成效工作表现1.应该该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境影响行为为导致导致差距差距外部因素内部因素87Gaso定义3个个业务目标标从区域管理理者开始给区域经理理定模范标标准:工工龄2年,上2年年工作业绩绩高于其他他人并取得得了95%的工工作目标,适应工工作环境及客户服服务,具具备交流技技巧，熟悉悉市场及地地域情况考查范围包包括10个个地域与与9个个区域88考查向导与与程式从准备工作作开始:3个主要的的预计行为为结果,直直接支持持业务目标标的3个结结果-因因果联接,内容分分析收集(工具3)89考查向导与与程式考查从几个角度度进行评价价:介绍绍,目的的,总的的看法,如如何完成成统计信息主要重心行为结果(准备工工作)支持营业目目标实现的的结果形成样板:内容分分析90绩效评估:

确定实实际经济指指标业务需求:工作成效工作表现1.应该该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境因素影响响行为导致导致差距差距外部因素内部因素91图表内容体体现评估我们需要知知道什么?我们从哪里里获得数据据信息?923x3培训矩阵最低需求基本需求重要需求高等技能标标准中等技能标标准最低技能标标准93三个绩效种种类典型绩效者者新绩效者模范绩效者者94考核范围10-9150-108 5000-35615-14200-131 10000-36920-19300-16830-27500-217+5%（偏差差率）50-441000-27780-662000-322100-793000-34095数据采集标准:数数据类型,大小与与定位,资资源,费费用,有有效时间间方法:一一对一面试试,集中中面试,问问卷调查查,真接接考查,文文件考核核96问卷调查级别从事项目计划与引导导修正对共事者的的问卷调查查问卷调查的的分配97确定影响绩绩效的因素素业务需求:工作成效工作表现1.应该该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境因素影响响行为导致导致差距差距外部因素内部因素98PartThree:绩效伙伴方方式的实施施评估与行动动方案的交交流协议确定何时需需要绩效顾顾问并作出出回应2.确确定绩效效评估3.确确定绩效效执行99PartFour:组织专门的的绩效部门门转变组成绩效部部门的6个个基础2.制制定战略略计划以实实现绩效提提升的转变变100谢谢大家！！1019、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。07:03:3507:03:3507:031/7/20237:03:35AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2307:03:3507:03Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。07:03:3507