企业危机管理教材 二

企業危機管理JenniferTin丁靜蓉Dec.20091-2故事是這樣開始的突然，傍晚七點半的時候，全部的燈都熄滅了。企業在財務上的危機，有著比我們預期中還大的困難，事情比我們原先想的還要來得糟。企業經營績效評估與診斷就有如人們要做健康檢查一般，在於提早發現疾病，以便及時對症下藥來解決問題。安隆事件-資本市場的九一一事件華爾街有史以來最大的商業醜聞，一群絕頂聰明的高階經理人，如何將美國第七大企業搞掛，輕輕鬆鬆捲走十億美金，讓無數投資人血本無歸，上萬員工失去頭路。安隆公司在2001年12月2日申請破產。安隆案影響甚鉅，不僅使全球五大會計師事務所之一的安達信(ArthurAndersenLLP)被美國證期會吊銷執照，百年老店一夕瓦解﹐也讓國際知名的麥肯錫顧問公司重傷五內，更讓全球各大商學院洗心革面，在高喊利潤至上之外，重新向MBA學生傳授「倫理與道德」。3利用會計上的技巧而隱瞞了巨額的負債上下階層互相利益輸送利用SPE(特殊會計

個體）美化報表世界通信公司（WorldCom)事件會計作假行為,直接違反公認會計準則,直接操縱主要經濟指標。負責審計的安達信公司還是簽署了報表,華爾街的分析員們也沒有深挖宣佈虛增38億美元盈利的事件後，2002年7月22日“世界通信”正式申請破產4

美國次貸危機雷曼兄弟風暴在2008年9月15日引爆世紀金融大海嘯員工打包

雷曼去年破產後員工失業，拿著物品走出紐約總部。企業危機與財務危機企業危機財務危機發生的因素總體經濟環境因素企業特性因素財務危機的發生財務危機發生的因素總體經濟環境因素外在環境不景氣，再加上企業經營體質未臻良好者。銷貨收入與營業利潤，咸伴隨著經濟景氣環境的疲軟而下挫。企業擧債投資的情況下，企業必須背負沈重的利息壓力。企業特性因素1/2經營階層決策不當高度財務槓桿企業本業過度擴張跨業多角化經營的失當企業特性因素2/2企業監理不佳：高階管理者不當挪用企業資金企業交叉持股偏離一股一權內線交易、掏空企業資產財務危機機的發生生日本日產產(Nissan)汽車美國恩隆隆(Enron)企業安達信(Andersen)會計師事事務所台灣國產產汽車、、台中企企銀、中中興銀行行、東隆隆五金以以及中國國力霸等等。台灣地區區發生財財務危機機的企業業企業財務務危機之之意義企業失敗敗之三階階段論述述實務上的的定義財務危機機徵兆階段︰又稱管理理失敗階階段。資金不足足、周轉轉困難、、債務拖拖延償付付。延遲發放放員工薪薪資、延延遲繳納納銀行利利息及清清償企業業借款等等。若上述危危機持續續擴大，，則會演演變成結結構性的的財務危危機失調調階段。。企業未能能發揮潛潛力，或或已實現現的投資資報酬率率(rateofreturn)業已顯著著持續地地低於同同業，即即績效表表現不佳佳。企業失敗敗之三階階段論述述1/3財務危機機失調階段︰又稱財務務失敗階階段。指企業遭遭受長期期嚴重的的損失，，使其可可變現資資金一時時不足以以清償其其負債時時。若危機持持續無法法解決，，則企業業只有清清算、破破產或由由他人接接管，而而進入財財務破產產倒閉階階段。暫時性的周周轉不靈、、支票退票票、債務違違約現象。。企業失敗之三三階段論述2/3財務破產倒閉階段︰又稱法律失敗敗階段。企業的負債總總額業已超過過資產，淨值值為負，現金金流量為負，，當年度負的的營運資金、、破產前三年年的營運為損損失狀態、淨淨利為負、保保留盈餘為負負，致企業喪喪失清償能力力。必將導致企業業的倒閉與破破產。法律上宣告企企業破產，可可能肇因於績績效不佳而未未能有效改善善所致。企業失敗之三三階段論述3/3企業危機管理理理論危機系統論危機結構論危機生命週期期理論企業痛苦指數數總體模型企業危機擴散散理論危機變化的結結構論劇烈改變（景景氣、政府法法規）環境危機威脅管理機制管理因素做出決定企業體質組織結構企業危機系統統圖危機系統論2/2危機結構論1/2企業外部環境境的急速變遷遷，誠乃企業業危機的最重重要來源，咸咸被視為企業業危機發生的的不可控制變變數。分析企業外部部環境六大危危機的主要變變數：同業競競爭的威脅、、潛在競爭者者的挑戰、替替代品的壓力力、供應商的的背離、經營營環境結構改改變、市場需需求萎縮等。。圖1-3外部環境「六六力」危機結結構潛在競爭者的挑戰供應商的背離替代品的壓力同業競爭威脅外部環境危機經營環境結構改變市場需求萎縮危機結構論2/2企業危機生命命週期理論1/2危機醞釀期危機爆發期危機擴散期危機處理期危機處理結果果與後遺症期期圖1-4企業危機生命命週期危機因子醞釀期危機處理結果危機處理期危機爆發期危機擴散期後遺症期企業危機生命命週期理論2/2企業痛苦指數數總體模型企業痛苦指數數係指企業經經營領域受到到外來威脅的的程度。三個重要項目目：企業、痛痛苦、指數。。九種燈號。三個重要指標標：市場獲利率、、市場佔有率、、企業競爭力力。企業危機擴散散理論企業危機背後後的六項擴散散動力根源：：危機殺傷力的的強度。傳播效果。認知結構。恐慌與從眾行行為。過去企業解決決危機的能力力表現。危機擴散與危危機處理間的的時間落差。。危機變化的結結構論危機管理最佳佳模式。四項元素：第五項元素：：企業危機處處理發展結果果。危機形態與風風險、危機管管理機制、危危機管理系統統、利益關係係人。2-24企業危機管理理管理一家公司司就好像是走走鋼絲的表演演者。一旦管理者的的步伐錯亂、、身軀亂搖，，腳下的鋼絲絲胡亂的抖動動，則顯示企企業業已步入入危機。補救動作若是是應用得宜，，往往可以力力挽狂瀾；若補救動作過過了頭，則會會使得走鋼索索的人平衡更更差，重心也也就愈形不穩穩。2-25危機管理的階階段與方式企業危機管理意涵涵：係指企業危機機尚未發生之之前，企業所所進行多種預預防性作為的的統稱。企業危機管理的基基本精神：誠屬於未來導導向的，旨在在力圖避免企企業危機的真真正發生，故故企業危機管理應為為企業防制企企業危機發生生的重要前置置階段。2-26第一階段：危機的避免危機管理的最最高境界，就是避免危機機發生。防範危機發生生於無形。「利可全」式式的危機處理理。「非戰」、「「非攻」。孫子提出「廟廟算」的決策策，來預為綢綢繆，化解企企業危機。危機管理六階階段1/62-27第二階段：危危機訊號偵測測期不怕會發生企企業危機，就就怕不知道企企業已經要發發生危機了。。建立妥善的危危機訊號偵測測系統。事先界定出導導致企業致命命或非致命的的企業危機項項目，並詳細細列出。建置企業危機機識別訊號的的系統。危機管理六階階段2/62-28危機管理六階階段3/6第三階段：危危機處理預備備與操演4.企業危機發發生後的策策略聯盟方方式。3.防空演習或或防災演練練。2.事先模擬各各種企業危危機的情境境，做好事事前準備的的預防演練練作業。1.做好危機管管理機制與與方案的確確認作業。。危機管理六六階段4/6第四階段：：危機損害害抑制西堤牛排餐餐廳的「加加工牛排」」事件。保力達蠻牛牛飲料遭千千面人下毒毒事件。三聚氰胺事事件(雀巢奶粉vs金車公司)企業經理人人需要抑制制損害，避避免企業危危機擴大，，衝擊到企企業核心命命脈，或是是波及環境境中尚未被被破壞的部部分。2-30危機管理六六階段5/6第五階段：：危機損害害復原企業經理人人主要任務務則是，協協助企業能能夠早日從從危機傷害害中，恢復復正常運作作，是為危危機損害復復原。2-31危機管理六六階段6/6第六階段：：危機事後後學習企業從危機機管理的過過程中，汲汲取避免重重蹈覆轍的的經驗教訓訓，從而使使企業危機機不再發生生。縱令萬一發發生企業危危機，也能能夠用最快快速、最低低成本的方方式，來處處理企業危危機。2-32危機管理計計畫企業危機管管理計劃三三大部分︰設定企業危危機處理目目標成立危機管管理小組危機管理計計畫的詳細細要目總而言之，，企業事前前的危機管管理計畫愈愈詳盡，因危機而受受傷害的情情形即愈低低，企業存存續能耐即即愈強。2-33設定企業危危機處理目目標企業危機管管理的目標標必須明確確，執行的的優先順序序亦須清楚楚界定。在執行的優優先順序上上，人命或或是企業財財務優先；；品質或是是時效優先先。目標定定位不同，，執行結果果自然有異異。即需要以企企業永續經營(指損害最小化)為最高指導原則。。2-34成立危機管管理小組成立危機管管理專案小小組的目的的：係為了有效效預防、快快速反應，，即透過有有系統的危危機資料蒐蒐集與危機機資訊管理理，俾使企企業危機能能夠防患於於未然。在企業危機機尚未出現現之前，即即能主動採採取最佳之之因應對策策。2-35危機管理計計劃的詳細細要目目錄封面指導原則排定演練計計畫時程成員簽署確定危機處處理團隊設立危機指指導中心後勤補給計畫訓練危機辭典確定危機發發言人主要聯絡媒媒體清單主要聯絡的的政府單會會與官員事先規定應應收集的資資料部分建立持久力力量2-36設立危機指指導中心設立危機指指導中心，，應考慮以以下三點：：危機指導中中心應利於於指揮掌握握，並適應應狀況來應應變。對上級、下下屬，及和和政府相關關部門易聯聯絡。隱蔽安全並並建置合宜宜的通信設設施。指導原則速度原則彈性原則集中原則絕對攻勢原原則2-37找出企業危危機因子找出企業危危機因子兩兩層面：探索企業危危機的脆弱弱環節偵測經營環環境的危機機訊號重要性：界定出企業業危機因子子，即可藉藉以界定出出危機訊號偵偵測的重點點，早日偵測出出企業發生生危機的時時間與區位位，俾及早早加以防範範。2-38探索企業危危機的脆弱弱環節1/2危機列舉法法：列舉企企業危機項項目根部調查法法：對基層層進行危機機調查報表分析法法：對報表表探究潛在在危機作業流程分分析：藉工工時分析、、企業作業業流程分析析改善作業業效率2-39探索企業危危機的脆弱弱環節2/2實地勘查：：事前預防防先期掌握握企業危機機各種徵兆兆。企業危機問問卷調查：：透過資產產損失預估估表來評估估資產危機機。損失分析：：屬於事後後檢討機制制，追查事故的的原因。環境分析：：檢測企業業內外環境境，與決策策者認知環環境。2-40偵測經營環環境的危機機訊號1/2企業外在的的環境是企企業生存發發展所必須須的空間，稱為企業不不可控制變變數。條列出各領領域中，可可能出現危危機的因素素；計算發發生企業危危機的機率率高低，俾俾從事預防防與監測工工作。Fink(1986)設計危機嚴嚴重程度量量表，採用用危機衝擊擊程度和危危機機率大大小等兩個個變數，所所構成的四四個象限區區間，區分分成不同層層級的危機機類別，以以探索企業業危機所可可能產生的的傷害情形形，以及發發生危機的的機率。2-41100%0%1001.危險2.注意4.安全3.中間危機衝擊程度危機發生機率偵測經營環環境的危機機訊號2/2圖2-1危機嚴重程程度量表2-42驗證企業危危機管理計計畫其功能如下下：能夠提高企企業快速應應變的能力力。能夠提升企企業各部門門之間的合合作默契。。能夠提升對對全盤狀況況的瞭解與與掌握。能夠避免因因為過度分分工，進而而割裂對實實際情形的的認知。可適時檢討討改進計畫畫不足的地地方。危機管理手手冊2-43危機管理手手冊手冊內容基基本原則：目標簡單責任明確正確的標準準作業程序序危機發生時時的優先作作業順序手冊內容四四基本部分分：簡介各項危機處處理流程如何聯繫相相關人員企業可用的的相關資源源1.保護企業與與人身安全全2.製作與調整整整體計劃劃和部門計計劃2-44企業危機教教育1/3四目標：提高反制危機的能力力建構危機處理的共識識強化危機意識培育企業無形戰力2-45企業危機教教育2/3危機處理的的迷思：發生在企業業危機處理理的主要權權責單位，，誤認為企企業的公關關人員對於於危機處理理具重要經經驗與資源源，故能夠夠在危機發發生後，透透過提供一一套有系統統的服務，，協助企業業處理立即即性的危機機。2-46企業危機教教育3/3來自企業內內部的因素素：3.溝通系統的障礙2.部門間的結構衝突1.高階經理人不信任3-47企業危機處處理作業流流程企業危機處理理決策企業危機處理理步驟企業危機溝通通企業危機溝通通的特殊議題題3-48企業危機處理理決策企業經理人在在面臨危機時時：忙著回應和解解釋，或是澄澄清公司的立立場。在回應的過程程中，經理人人情緒被挑動動，經理人無無法平靜心情情來做危機決決策。記得，千萬不不要對壞球胡胡亂揮棒，寧寧可等對方情情緒過了以後後，然後再心心平氣和地向向對方解釋。。人生如球局3-49企業危機處理理決策1/5危機處理意涵涵：指企業在爆發發危機之後，，企業在第一一時間被迫進進行的緊急處處理作業，可可概括稱之為為企業危機處處理決策。在危機發生之之際，常伴隨隨著資訊不足足、破壞力強強大、決策反反應時間短暫暫、危機處理理的決策選項項有限等限制制，使得企業業經理人的壓壓力急遽增加加。3-50企業危機處理理決策2/5基於危機決策策(crisisdecision)並非僅是一次次式決策，而而是多次式決決策，而且每每次決策內涵涵，會高度影影響下一個決決策(Fink,1986)。企業危機決策策的分類：企業危機決策策係企業處理理危機的核心心事務，若以以時間長短來來劃分，企業業危機決策可可細分成靜態和動態兩種。3-51企業危機處理理決策3/5靜態危機決策策：靜態危機決策策係在某一特特定時間點進進行決策，而而決策的後果果，皆會在某某一特定時間間中，穩定呈呈現而塵埃落落定。不同於於動態危機決決策。動態危機決策策：企業面對突發發事件的危機機決策，多屬屬於動態式決決策，必須立立時處理式的的決策。此時時企業經理人人咸倚靠直覺覺和經驗判斷斷，來處理此此一情況。3-52企業危機處理理決策4/5資訊扭曲問題題：資訊超載個人心理投射射月暈效果(haloeffect)刻板印象3-53企業危機處理理決策5/5危機處處理速速度：：危機處處理速速度又又稱為為危機機回應應時間間，其其應以以小時時別為為單位位，而而非以以天別別甚至至週別別為單單位。。決策中中樞的的決策策危險險是議議而不不決，，或是是決而而不行行，或或是偏偏重討討論或或執行行細瑣瑣的事事務等等，這這些都都是最最忌諱諱的事事。個人決決策集體決決策3-54個人決決策意涵：：指在決決策情情境下下，只只有一一位決決策參參與者者來影影響決決策結結果的的力道道。一般對對於個個人式式決策策的刻刻板印印象，，是認認定為為獨裁裁式的的決策策，並並未經經由完完整的的論證證和辯辯論過過程，，企業業經理理人就就直接接裁定定危機機處理理的方方向與與原則則。缺點：：多受領領導者者個人人特質質的制制約，，而有有其侷侷限性性。3-55集體決策1/2意涵：透過眾見而謀謀灼見的一種種方式，期能能有效發揮集集體智慧的一一種問題解決決方式。透過「委員會」、「專案小組」，或「研究智庫或小小組」，來協助企企業經理人進進行危機處理理決策。3-56集體決策2/2優點：能提供的完整整資訊能提供較多可可行方案接受度較高責任承擔較低低合法性較佳缺點：耗時過長責任不明淪為少數統治治易屈從於多數數壓力3-57企業危機處理理步驟1/8設置專案小組組全權處理，，其所需具備備能力：危機應變能力力權變領導能力力指揮協調的能能力資源整合能力力危機溝通能力力按照正確資訊訊進行合理判判斷的能力3-58企業危機處理理步驟2/8蒐集企業危機機資訊，並加加以診斷判別別：企業危機資訊訊是辨識企業業危機因子的的根源，亦是是進行企業危危機診斷的依依據。企業危機診斷斷則需要針對對辨識危機根根源、嚴重的的程度、威脅脅的範圍、危危機發展的方方向，乃至於於危機整體的的結構與趨勢勢，進行全局局性與系統性性的思考。3-59企業危機處理理步驟3/8確認初步的危危機決策方案案：以全盤性的考考量觀點，及及減少企業傷傷害為思考主主軸，重點則則是在完成危危機的包圍圈圈，並適度壓壓縮包圍圈，，不使危機有有得以擴散的的機會。3-60企業危機處理理步驟4/8執行危機處理理戰略：在顧全大局的的原則下，採採取絕對攻勢勢的積極主動動思維，以解解決企業危機機。要避免在急迫迫情勢下，執執行危機處理理決策的衝突突與矛盾，所所導致的互相相抵銷情形。。面對不同類型型的危機，需需要有不同的的執行重點。。3-61企業危機處理理步驟5/8尋求外界資源源的支援：啟動企業既有有的策略聯盟盟。透過總體面的的考慮，思考考企業尚存可可用以解決此此次危機的資資源。政府擁有的極極大資源，且且可對資源進進行權威性的的分配，則更更是重要的資資源來源。3-62企業危機處理理步驟6/8建立指揮與通通信系統：指揮與通信的的要點是下情情能上達，上上令能下傳，，此需要建立立一套周密靈靈活的指揮與與通信機制。。重點在確保每每一位危機決決策執行者，，皆明白解除除危機的任務務與內容。3-63企業危機處理理步驟7/8提升企業無形形戰力：利用「攻心」」以提振士氣氣企業經理人需需要化悲痛為為力量企業員工背水水一戰企業經理人以以身作則3-64企業危機處理理步驟8/8先行界定出企企業的危機因因子，並加以以主動處理：：企業經理人在在危機處理完後，需加以以檢討。因為唯有記取取企業危機經經驗，避免重蹈覆轍轍，才是企業危機處理理的真諦。不擴大不升級不蔓延企業危機處理理最高處理原原則3-65企業危機溝通通企業危機溝通通的重要性企業危機溝通通的意義與分分類企業危機溝通通的準備3-66企業危機溝通通的重要性企業危機溝通通(crisiscommunication)是一關鍵的樞樞紐點。企業危機溝通通的目的，則則是幫助處在在困境中的企企業，能夠重重新站立起來來。企業危機處理理的第一要務務是溝通，第二要務是溝溝通，第三要要務還是要溝溝通。3-67企業危機溝通通的意義與分分類意義：指透過相互溝溝通的方式，，所進行一連連串「避危」」與「化危」」的管理程序序，以達成解解決企業危機機的目的。分類：企業溝通的對對象，基本上上應該包括四四個層面：受企業危機影影響所及的大大眾或企業必須被告知的的群眾和企業業被捲入在企業業危機裡的大大眾或企業影響企業營運運的單位3-68企業危機溝通通的準備1.銷定溝通的對象目標5.掌握危機溝通的環節4.召開記者會3.累積企業溝通通資源2.建立外部溝通管道3-69企業危機溝通通的特殊議題題企業溝通的危危機裁員的危機溝溝通網路的危機溝溝通3-70企業危機溝通通的特殊形式式，即在於企企業危機溝通通擔負著解決決企業危機的的重任，是以以危機溝通即即十分重視多多面向、多層層級與快速度度的溝通。企業溝溝通係係包括括正式式管道道和非非正式式管道道；正正式管管道更更細分分成自自上而而下的的溝通通、自自下而而上的的溝通通，以以及平平行溝溝通三三者。。企業溝溝通的的危機機1/53-71系統溝溝通三三大障障礙：：一、任任務系系統障障礙二、指指揮系系統障障礙三、合合作系系統障障礙企業溝溝通的的危機機2/53-72企業溝溝通的的危機機3/5任務系系統障障礙、、隧道道視野野問題題：機械式式企業業具有有高度度分工工與部部門化化的形形式，，一件件任務務咸拆拆開分分配至至不同同的工工作單單位或或部門門來執執行，，從而而各部部門之之間缺缺乏宏宏觀的的精神神，來來看待待整體體任務務的執執行。。解決之之道：：將各個個單位位或部部門的的目標標與企企業目目標，，建置置起環環環相相扣的的績效效指標標，而而非個個別單單位或或部門門的單單獨指指標，，並藉藉以建建構成成因果果關係係。3-73企業溝溝通的的危機機4/5指揮系系統障障礙、、命令令鏈斷斷層問問題：：企業體體過於於龐大大、層層級數數目過過多，，從而而使得得高層層企業業經理理人到到底層層企業業員工工之間間，產產生溝溝通上上的誤誤解與與偏差差。解決之之道：：由制度度面導導正，，重視視企業業內部部的溝溝通網網絡，，進而而建置置扁平平化組組織結結構，，並建建置聯聯絡官官(liason)的彈性性報告告制度度。3-74企業溝溝通的的危機機5/5合作系系統障障礙、、關係係破損損問題題：部門內內或部部門間間各級級團隊隊的關關係破破損，，例如如相互互排擠擠、難難以溝溝通、、不能能信賴賴。解決之之道：：建立聯聯絡官官或横横向式式的責責任報報告制制度；；營造造企業業柔性性的溝溝通文文化，，透過過快速速溝通通決策策機制制，爭爭取企企業因因應危危機的的時效效。3-75企業經經理人人若是是無法法有效效排解解離職職員工工的負負面情情緒，，離職職員工工極可可能會會做出出傷害害企業業的行行動。。企業在進進行裁員員之前，，需要做做好相關關配套措措施。裁員的危危機溝通通3-76網路為企企業員工工、投資資者，與與社會大大眾接收收企業最最新訊息息的及時時管道；；亦為企企業經理理人散播播危機處處理訊息息的重要要通路。。負面效益益：網路的及及時性、、互動性性和匿名名性，更更不免成成為散播播謠言的的溫床，，導致企企業遭受受傷害。。正面效益益：能夠提供供最新且且必要澄澄清的資資訊。網路的危危機溝通通3-77可能重創創企業的的危機型型態解雇/組織縮編謠言中傷主要客戶流失財務狀況比預期偏低產品瑕疵或品質問題政府調查或鉅額罰款員工士氣低落科技危害天然災害企業訴訟不滿的在職與離職員工的暴力威脅聯合抵制與罷工歧視/騷擾案工作傷害公司成為被購併的對象媒體負面報導高階主管突然逝世

學習國外外危機處處理經驗驗學習1：領導人人在第一一時間親親臨現場場當發生重重大事故故時，員員工容易易意志消消沈、工工作分心心，甚至至對未來來喪失信信心。「「危機時刻刻，員工工需要心心情上的的支撐與與安慰，，」學習2：建立多多元的傳傳播管道道與員工工溝通主管有必必要找回回與員工工溝通的的橋樑，，非常時時期，也也要執行行與以往往不同的的溝通方方式。學習國外外危機處處理經驗驗學習3：讓員工工更專注注於本身身專業，，用工作作服務人人群「工作」在危危機時刻對員員工來說，反反而是很有用用的幫助。因為工作穩穩定員工的心心情，讓生活活重回正軌，，更能貢獻己己力、服務社社會學習4：除了有應變變計畫，還需需有應變溝通通、應變工作作地點在危機時，要要有分散風險險的計劃，不不要把雞