企业内部价值链方法

第五章企业内部价值链分析

内部价值链分析包括三个主要内容：企业的基本职能活动、企业的人力资源管理活动、企业的生产经营活动（又可分解为供应、生产、储运三个环节），由于人力资源管理将在后面论述，因而本章主要从另外两个方面入手探讨有关成本挖潜的问题。一、企业基本职能活动的成本挖潜

(一)我国目前企业管理的现状从企业管理费用占销售收入的比重来看，管理费用在销售收入中所占的比重总体上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚至出现销售收入下降，管理费用反呈增长趋势的反常现象。这说明我国企业管理确实存在着一些问题，从而导致成本增加、竞争力下降：1、管理组织模式单一化

企业组织结构的基本类型只有两种，即直线职能制和事业部制。直线职能制的主要特点是按照职能的不同把企业组织划分为生产、销售、人事、财务等多个部门，每一部门之间是平行的关系，都由企业最高经营管理者直接领导。这是一种高度集权的组织结构，适合单一产品的生产管理。事业部制是一种分权式的组织结构，即在总公司之下按产品类型、细分市场，地域等标准划分出多个相对独立的事业部或分公司，总公司对事业部或分公司进行管理的一种形式。从目前看，我国仍有68.3%的企业不考虑自身的规模、产品、工艺、市场等情况，简单采用“直线职能制”的组织模式。2、分工过细，管理跨度较窄，导致分工成本过高企业内部的分工愈细，则要求协作程度愈高的组织管理，由此将导致企业管理的协调成本增加；另外过细的分工也导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而使企业产生相当多的低效率成本。低效率成本与协调成本之和构成了企业的分工成本，基于基本职能活动的内部价值链分析的目的就在于寻找分工效益大于分工成本的最优结合点。3、由于不必要的停留环节过多，使得信息传递时间过长，并在一定程度上导致信息的损耗和失真和信息反馈难度的增加。4、由于现行企业的管理缺乏必要的环境适应性，导致企业的管理对环境变化的反应滞后，从而增加了企业决策失误的可能性。管理中可以将这种由于对环境变化反映的滞后性而给企业带来的损失归入企业失误成本的范畴。5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费，也是企业管理费用增加的一个原因。这种对资源的无效使用而给企业带来的损失，可以将之纳入闲置成本的范畴。(二)降低管理成本的基本思考 我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞争，为在竞争中获胜，必须强化二个方面的工作：一是企业硬环境的改善，如产品、技术、质量等；二是企业软环境的改善，如企业管理的思想、方式和方法。比较起来，我国企业管理应对国际竞争所做的努力十分不足，更应引起企业的重视。在强化企业管理、降低管理成本中应强调以下几个方面的工作：1、改变企业的管理心智模式所谓心智模式是指人们长期从事某项工作而形成较为固定的思维方式、价值观念、行为习惯等。这种心智模式形成后具有一定的凝固性，容易导致思维惯性。从企业角度上讲，管理上的思维惯性如果不加以改变，那么企业的改制就仅仅是名字的更换，而不会有实质性的改变。“推倒围墙、走向市场、成本否决”的邯钢经验说到根本上是改变了企业的管理心智模式，从战略（而非传统战术）的角度、竞争（而非企业的愿望）的需要出发，釆用了适合自己的竞争战略（低成本战略），从而获得了成功。管理心智模式的改变往往带来新的思维方式、价值观念、行为习惯等，而新的未必一定是有用的，应结合企业自身的情况予以选择应用。2、结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满足各方面不同的需要。项目小组结构模式克服了其责权不清和双重领导所产生的弊端，更容易适应企业在目前竞争环境下灵活的生产方式，并且可以获得正向的协同效应并使分工效益大于分工成本。据统计，一些公司实行项目小组改革以及其他相关改革后，生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客的满意度，产品质量和总收入均提高40%。可见，进行项目小组改革是一项能够提高我国企业竞争能力、降低管理成本的有力措施，应在企业改革中予以采用。3、进行行有关工工作流程程的整合合，减少少不必要要的分工工工作流程程是企业业的各项项工作在在分工条条件下先先后完成成的活动动次序，，通常根根据工作作的性质质、特点点和目标标进行安安排，不不同的任任务要求求相应不不同的工工作流程程与之相相适应。。我国企企业原有有的工作作流程中中既有适适应现代代企业发发展的部部分，也也有不适适应要求求的部分分。企业业必须分分析自身身的竞争争优势，，确定企企业的核核心任务务，撤消消与此不不相关的的环节，，减少不不必要的的层级。。另外，，随着计计算机等等信息产产业的发发展，个个人能力力有日趋趋扩大的的趋势。。过去过过细的分分工正逐逐渐为社社会所淘淘汰，企企业应按按照适度度分工和和跨度原原则对相相近的工工作环节节和部门门重新整整合，做做到减人人增效，，逐步形形成高效效的充满满活力的的现代化化企业机机制。4、充分利利用现代信信息技术，，减少信息息失真的现现象系统论、控控制论、信信息论等系系统科学的的蓬勃发展展为企业构构建高效的的信息渠道道提供了有有力的技术术支持。企企业以此为为基础可以以科学地设设计和建设设企业的信信息渠道，，使其在到到达必要的的环节的同同时减少不不必要的停停滞，保证证信息传递递的通畅和和有效性，，同时可以以加强对信信息反馈的的控制。5、充分利利用激励机机制，提高高个人对组组织的贡献献率这部分内容容将在有关关方面进行初步探探讨，应强强调的是任任何一种激激励政策其其有效性总总是呈现递递减趋势，，所以企业业应当随着着环境的变变化变更企企业的激励励政策，以以保证这种种刺激的长长期性和有有效性，从从而充分调调动员工的的积极性。。6、编制零零基预算，，提高管理理费用支出出的有效性性我国企业预预算编制往往往是在以以往年份（（基年）实实际支出的的基础上，，根据预测测年度主要要影响因素素的可能变变化进行调调整确定。。于是以往往年份（基基年）实际际支出的合合理性和有有效性是无无法充分揭揭示的，从从而导致预预算的软约约束和管理理费用的单单纯增长。。编制零基基预算，可可以揭示管管理费用支支出的合理理性和有效效性，硬化化预算控制制，抑制管管理费用的的单纯增长长。二、生产成成本的挖潜潜(一)确定定并分解生生产的价值值链企业产品的的价值创造造过程往往往与其职能能结构不完完全吻合，，企业划分分成本、利利润、投资资中心等可可能对于价价值生产过过程的识别别帮助并不不大。企业业应深入进进行作业链链分析，注注重产品是是怎样生产产的而不是是生产了什什么，从而而识别企业业内部生产产的价值链链。这种企企业内部生生产价值链链是由多种种相联系的的价值活动动所组成的的，为了识识别每一价价值活动为为企业带来来的成本优优势情况，，有必要对对该价值链链进行分解解。分解时时要注意以以下的原则则：1、价值活活动所占成成本比例很很大或比例例有上升的的趋势时，，应对其分分解出来进进行分析；；2、成本价价值活动具具有不同的的经济性时时，应对其其分解出来来进行分析析；3、价值活活动具有不不同的成本本动因时，，应对其分分解出来进进行分析；；在上述价值值活动的分分解中有两两个问题应应予以注意意：第一、、分析时要要注意价值值过程与企企业职能结结构之间存存在的非一一一对应的的关系；第第二、分离离价值活动动的最终检检验标准是是竞争者的的行为，对对于竞争对对手采取与与企业不同同的方式进进行价值活活动，企业业应将其分分解为一项项单独的价价值活动进进行分析。。(二)识别别各种价值值活动的成成本动因判定每种价价值活动的的成本动因因能够使企企业对其相相对成本地地位的成因因有一个清清醒的认识识，同时也也可以帮助助企业改善善它的相对对成本地位位。所谓成成本动因是是指影响成成本行为的的各种因素素，企业在在一项价值值活动中的的相对成本本地位取决决于它相对对于重要成成本动因的的地位。据据调查中国国企业最广广泛采用的的成本动因因为产量、、直接人工工小时、直直接材料成成本。成本本动因或多多或少能够够由企业所所控制，但但是没有一一种成本动动因会成为为决定企业业成本地位位的唯一因因素。企业业应充分识识别各种成成本动因，，并据此获获取更有用用的成本信信息。(三)确定定并且分摊摊成本及资资产企业在识别别其生产价价值链并分分解为各种种价值活动动之后，就就应追溯或或分配成本本并确定为为该项价值值活动服务务的有关资资产的情况况。尽管企企业有许多多现成的会会计信息，，但如前所所述这些信信息的归集集和分配对对象可能与与价值生产产过程并不不一致，因因此企业必必须按一定定的精确度度要求用粗粗略估计的的方法来分分配各价值值活动的成成本。这种种成本分配配过程主要要是对企业业原有成本本会计信息息的再整理理过程，即即不论原有有成本归集集的对象如如何都调整整为按价值值活动进行行成本的归归集和分配配。企业在确定定和分摊各各价值活动动的有关成成本时，应应采用完全全成本法进进行计算。。这是因为为完全成本本法为鉴定定企业的价价值生产过过程的战略略成本优势势提供了最最好的标准准。这主要要体现在以以下几个方方面：1、完完全成成本法法可以以避免免企业业追求求短期期利润润的行行为，，更有有利于于企业业的长长期发发展；；2、高高度技技术密密集型型的现现代化化生产产使得得制造造费用用在企企业成成本构构成中中的比比重日日益增增加，，同时时多技技能工工人的的雇佣佣使得得直接接人工工与间间接人人工的的界限限趋于于模糊糊，这这一切切都使使得变变动成成本法法无法法反映映在现现代化化的生生产条条件下下产品品耗费费的真真实情情况。。完全全成本本法则则可以以弥补补这一一缺陷陷，所所以它它必将将重新新得到到广泛泛的应应用；；3、期期初、、期末末存货货数量量变动动会导导致完完全成成本法法计算算失真真，但但这一一问题题随着着“作作业成成本法法”、、“适适时生生产制制”、、“零零存货货”等等内部部成本本管理理方法法在企企业中中的运运用而而逐步步得到到解决决。这这样完完全成成本法法不再再导致致利润润的实实现与与产品品销售售实现现的严严重脱脱节，，这从从另一一方面面促使使完全全成本本法再再次登登上成成本管管理的的舞台台。(四)确定定企业业获得得成本本优势势的来来源企业获获取成成本优优势的的方法法主要要有两两种，，其一一是对对占总总成本本比重重较大大的价价值活活动的的成本本动因因进行行控制制，其其二就就是重重构价价值链链，企企业可可以采采用不不同的的更有有效率率的方方式重重构价价值链链以获获取成成本优优势。。企业在在确定定其成成本优优势时时还应应注意意整体体效益益和非非财务务效益益。由由于价价值活活动之之间存存在各各种联联系，，有时时有意意提高高一项项价值值活动动的成成本不不仅可可能降降低另另一项项价值值活动动的成成本，，而且且也可可能降降低企企业的的总成成本，，从而而提高高整体体效益益；有有时企企业的的一些些单位位和部部门可可能单单纯追追求自自身的的成本本降低低，忽忽视了了及时时交货货等非非财务务方面面的问问题，，可能能引起起顾客客的不不满，，使企企业的的信誉誉等受受损，，这是是一种种非财财务效效益的的损失失。三、储存存成本本的挖挖潜从本质质上讲讲储存存成本本是存存货在在生产产经营营过程程中停停留和和转移移时所所耗资资源的的货币币表现现。传传统管管理会会计认认为储储存成成本是是价值值转移移过程程的必必要耗耗费，，应通通过最最优经经济批批量的的计算算进行行有效效控制制。随随着新新的生生产系系统（（适时时制生生产系系统））和新新的管管理理理论（（零库库存管管理））的产产生，，传统统存货货管理理的观观念受受到了了挑战战。（一））适时时制生生产系系统与与传统统生产产系统统对存存货的的不同同看法法在管理理会计计中，，存货货管理理一直直是其其重要要的组组成部部分。。但是是，适适时制制生产产系统统与传传统生生产系系统对对存货货却有有不同同的看看法：：传统统生产产系统统承认认存货货存在在的合合理性性；适适时制制生产产系统统要求求企业业按需需求引引入存存货，，而不不是按按照各各种模模型制制订的的计划划引入入存货货。在在适时时制下下，企企业为为降低低成本本，就就应通通过不不懈的的努力力以达达到减减少存存货的的目的的。存存货管管理中中每一一个步步骤都都应是是为了了满足足生产产经营营所必必需的的，材材料或或部件件应刚刚好在在生产产经营营需要要时送送达。。由此可可见，，适时时制存存货管管理与与传统统的存存货管管理在在理念念上是是相冲冲突的的。传传统存存货管管理方方法提提倡持持有一一定水水平的的存货货，达达到成成本最最低；；而适适时制制存货货管理理法的的最终终目的的是消消灭存存货，，以达达到成成本最最低。。适时制制认为为存货货的存存在对对企业业的经经营有有负面面影响响：（1））企业业持有有存货货，占占压流流动资资金。。企业业的流流动资资金是是有限限的，，当企企业持持有大大量存存货时时，相相应数数额的的资金金就暂暂时沉沉淀下下来，，直到到产成成品销销售出出去才才能重重新参参加周周转。。如果果企业业存货货严重重积压压，为为了获获得流流动资资金支支付工工资等等必要要的开开支，，企业业可能能被迫迫增加加举债债，支支付额额外的的利息息；反反之，，如果果企业业能够够大量量减少少存货货，甚甚至是是零存存货，，将这这部分分资金金运用用到其其它方方面，，如投投资于于证券券等，，则可可以取取得投投资收收益。。可见见，企企业持持有存存货是是存在在机会会成本本的。。（2））企业业持有有存货货，会会发生生仓储储成本本。大大量存存货必必然要要占用用仓储储空间间，要要耗费费企业业人工工进行行管理理，存存货本本身在在仓储储过程程中也也可能能发生生损耗耗。这这种仓仓储成成本和和管理理成本本都将将提高高企业业的成成本水水平。。（3））企业业持有有存货货，可可能掩掩盖生生产质质量问问题，，掩盖盖了生生产的的低效效率，，增加加企业业信息息系统统的复复杂性性。例例如当当企业业后一一道工工序进进行加加工过过程中中，如如果发发现从从在制制品库库中取取出的的在制制品中中有次次品，，则可可以再再去在在制品品库中中取用用合格格品，，这时时次品品的出出现不不会导导致严严重的的后果果，不不会立立即引引起管管理人人员的的重视视，不不利于于企业业寻找找次品品出现现原因因，不不断提提高产产品质质量。。再如如，假假设企企业生生产效效率低低，当当市场场需要要大量量成品品时，，有库库存成成品起起缓冲冲的作作用，，不利利于督督促企企业提提高生生产效效率。。（二）适时制制的实施要想顺利实施施适时制，达达到适时制管管理的理想效效果，必须先先解决两个问问题：第一，如何能能够实现很低低的存货水平平，甚至是零零存货?如果果企业不能有有效地降低存存货水平，实实施适时制就就失去了它的的意义。第二，在存货货水平很低，，甚至是零存存货的情况下下，如何能保保持生产的连连续性?这是是实施适时制制的前提条件件。如果在生生产需要时不不能保证供应应足够的原材材料、在制品品，或不能按按销售合同规规定的时间交交付合格的产产成品，将致致企业于很不不利的境地，，企业实施适适时制就会得得不偿失了。。1、采用拉动动式生产系统统(1)推动式生产系系统。即首先由计划划部门按零件件计算出需要要量和各个生生产阶段的生生产提前量，，确定每个零零件的投人产产出计划，并并按计划发出出生产和订货货的指令。每每一生产车间间和每一工作作都按计划制制造零件，并并将加工完的的零件送到后后续生产车间间和后一道工工序，而不管管后续车间和和工序当时是是否需要。这这种生产方式式称为推动式式生产系统。。在推动式系统统下，生产控控制就是要保保证按生产作作业计划的要要求按时、按按质、按量完完成任务，每每一工序的员员工注重的是是自己所在工工序的生产效效率。在推动动式系统中，，各个工序之之间相互独立立，在制品存存货量较大。。传统上企业业一般采用的的都是推动式式生产系统。。(2)拉动式生产系系统。即首先从产产品装配出发发，每道工序序和每个车间间按照当时的的需要向前一一道工序和车车间提出要求求，发出工作作指令，前面面的工序和车车间完全按这这些指令进行行生产。这种种方式称为拉拉动式。实行行拉动式的生生产系统称为为拉动式系统统。为使拉动式系系统运作起来来，管理者必必须接受这样样一个观念，，即宁可让员员工闲着，也也不要让他们们生产出超出出限额的存货货。在工人的的生产间歇，，工人可以对对操作的机器器设备进行保保养，防止在在生产进行进进程中出现由由于机器故障障而停产的现现象。拉动式式系统还需要要管理者周密密地计划、员员工积极地参参与决策以及及由注重每个个工序的绩效效到注重整个个过程的绩效效的转变。2、改变材料料采购策略在适时制下，，既要求企业业持有尽可能能低水平的存存货，只在需需要的时间购购进需要的材材料；又不允允许企业因原原材料供应中中断的原因影影响到生产正正常进行。。为了解决这一一问题，适时时制为企业和和供货商之间间建立了一种种全新的“利利益伙伴”关关系。建立这这种关系的原原则为：在原材料采购购上，只与有有限数量的比比较了解的供供应商发展长长期合作关系系；在选择供货商商时既要考虑虑其供货的价价格，同时也也应考虑其服服务质量和材材料质量；；建立生产员工工直接向经批批准的供货商商订购生产所所需原材料的的流程；将供货商的供供货直接送至至生产场所；；为达到缩减原原材料存货的的理想效果，，企业和供货货商都需要付付出很多努力力。3、建立无库库存生产的制制造单元为了减少库存存，提高工作作效率，需要要对车间进行行重新布置与与整理。对车车间进行重新新布置的一个个重要内容是是建立制造单单元，制造单单元是按产品品对象布置的的。一个制造造单位配备有有各种不同的的机床，可以以完成一组相相似零件的加加工。制造单元有两两个明显的特特征：一是在在该制造单元元内，工人随随着零件走，，从零件进入入单元到加工工完毕离开单单元，是一个个工人操作。。工人不是固固定在某一台台机器上，而而是逐次操作作多台不同的的机器，这与与一般的多机机床操作不同同。一般的多多机床操作是是由一个工人人操作多台相相同的机器。。二是无库存存生产的制造造单元具有很很大的柔性，，它可以通过过制造单元内内的工人数量量使单元的生生产率与整个个系统保持一一致。4、减少不附附加价值成本本，缩短生产产周期企业所有的经经营活动多种种多样，从总总体上可分为为两种：一种种经营活动是是在生产过程程中使物料实实体发生改变变，增加了产产品价值，如如制造加工和和包装，与这这种经营活动动相对应的成成本即为增加加价值成本；；另一种经营营活动不改变变物料的实体体，只是使物物料的地理位位置等发生改改变，不增加加产品的价值值，如检验和和仓储，与这这种经营活动动相对应的成成本是不增加加价值成本。。适时制肯定定增加价值成成本，因为它它增加产品价价值，认为它它所对应的经经营活动的进进行是合理的的；而后者由由于不增加产产品价值，因因而是一种浪浪费，企业应应致力于不断断减少和消除除这种成本所所对应的经营营活动的发生生。5、快快速满满足客客户需需求在适时时制下下，客客户定定单是是整个个企业业开始始生产产的最最原始始动力力和指指令。。收到到了客客户定定单，，按照照拉动动式生生产方方式，，生产产的最最后一一道工工序开开始生生产，，并通通过看看板制制使生生产按按工序序向前前道工工序展展开，，直至至原材材料和和零部部件的的采购购环节节。6、保保证生生产顺顺利进进行，，实施施全面面质量量管理理质量是是实行行适时时制的的基本本保证证。全面质质量管管理强强调事事前预预防不不合格格品的的产生生，要要从操操作者者、机机器、、工具具、材材料和和工艺艺过程程等方方面保保证不不出现现不合合格品品。其其原则则是：：开始始就把把必要要的工工作做做正确确，强强调从从根源源上保保证质质量。。（三））零存存货条条件下下可能能存在在的问问题及及适时时制管管理对对策满足客客户需需求问问题。。在过过去，，企业业一般般都是是通过过建立立产成成品存存货来来保证证按时时交货货以及及客户户的意意外订订货。。适时时制下下解决决这一一问题题的方方法不不是建建立存存货，，而是是大幅幅度缩缩减从从接到到定单单到交交货之之间的的时间间，增增强企企业在在交货货日交交货以以及对对市场场需求求作出出快速速反应应的能能力，，提高高企业业在市市场上上的竞竞争能能力。。具体体措施施有发发展柔柔性生生产，，缩减减生产产准备备时间间、建建立制制造单单元、、提高高产品品质量量、直直接由由工厂厂而非非产成成品仓仓库提提货，，缩短短搬运运距离离等。。大多多数公公司的的经验验表明明，使使用适适时制制至少少可以以使从从接到到定单单到交交货的的时间间缩减减90％％。避免停停工问问题。。大多多数停停工是是由于于以下下三方方面的的原因因：机机器故故障、、材料料次品品的出出现等等。支支持适适时制制意见见认为为存货货并没没有真真正解解决这这些问问题，，而只只是掩掩盖和和隐蔽蔽了这这些问问题。。通过过将存存货缩缩减至至零，，问题题暴露露出来来，才才能引引起管管理人人员的的重视视。适适时制制法通通过全全面的的预防防性维维护和和全面面质量量控制制，及及和供供货商商建立立良好好的关关系，，保证证供货货质量量，实实行看看板制制等措措施解解决了了问题题。折扣和和价格格上涨涨问题题。按按传统统观点点，应应持有有存货货以取取得折折扣，，并预