公司战略培训课程

第四章公司战略本

章

要

点稳定发展战略发展战略防御战略公司发展战略的实施方式第一节公司总体战略的类型

稳定发展战略发展战略规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略防御战略

一、稳定发展战略

涵义：在企业内、外部环境的约束下，企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。表现：企业的经营方向、产品、市场领域、产销规模、市场地位都大致不变或增长幅度较小（或减少）。特征：不改变现有的经营范围和规模，战略核心是提高现有条件下的经济效益。一、稳定发展战略优点：经营风险相对较小，有利于保持公司平稳发展缺点：可能丧失发展机会适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境保持稳定。二、发展战略企业扩大原有经营领域的规模或向新的经营领域开拓。战略核心是通过企业的竞争优势谋求企业的发展壮大。表现：更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。按照进入的经营领域不同，分为规模增长战略、多元化战略、纵向一体化战略和国际化战略。三、防御战略（一）含义企业减小经营规模或多元化经营范围。战略核心是通过紧缩摆脱困境。是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。收缩和撤退可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。（二）类型根据紧缩的方式和程度不同，分为如下几种类型：1、收获战略（抽资转向战略）企业在现有的业务领域不能维持原有的市场规模，或发现新的更好的发展机遇的情况下，对原有业务领域进行压缩投资、控制成本的战略方案。

二、调整战略指企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。在企业经营充满了问题，但还不是很严重的情况下，采用这种战略是适宜的。

3．放弃战略：是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。可以是一个经营单位、一条生产线、或者一个事业部。

4．清算战略是卖掉其资产或终止整个企业的运行（终止企业的存在）。企业在确实无救情况下才采取的一种战略。第二节发展战略规模增长战略多元化战略纵向一体化战略国际化战略一、规模增长长战略也称为集中化化战略指企业在原有有生产领域内内充分利用产产品和市场方方面的潜力，，求得成长发发展。一、规模增长长战略（1）市场渗透战战略企业在老市场场和老产品上上进一步渗透透，增加企业业现有产品或或劳务的销售售额、利润额额的战略。（2）市场开发战战略指用老产品去去开辟新市场场的战略。（3）产品开发战战略指以开发新产产品或改进老老产品的办法法，扩大产品品在老市场上上的销售量。。一、规模增长长战略好处：——规模经济——将时间、精力力、资源等集集中到企业的的关键产品上上，提升企业业的竞争优势势。因产品品种少少，有可能加加大生产批量量，赢得经验验曲线效益和和规模经济效效益，获得低低成本优势，，或者在产品品质量、性能能、服务上狠狠下功夫，形形成自己的特特色，获得差差别化优势。。风险将所有的资源源与能力集中中于单一领域域，企业经营营缺乏灵活性性，市场风险险大。例如：一旦行行业前景变差差或者环境恶恶化，企业所所拥有的单一一优势丧失，，就有可能陷陷入毫无退路路的困境。对对于科技发发展速度快、、产品寿命周周期短的产业业和企业来说说，就更为重重要。适用广泛，取取得成功的可可能性较大企业隐形冠军军最核心特点点：专一邓地、万中兴兴：《专注——解读中国隐形形冠军》1986年，德国管理理学家赫尔曼曼·西蒙遇到这样样一个课题：：为什么联邦邦德国的经济济总量不过美美国的1／4，但前者的出出口却连续多多年高居世界界第一。后来来西蒙发现：：德国出口最最坚强的支柱柱在于德国的的优秀中小企企业，尤其是是那些在各自自的市场领域域里面居于世世界领先地位位的中小企业业。这些规模虽虽然不大的的企业都已已经在世界界市场上纵纵横多年，，成绩卓然然。而且在在他的祖国国居然有成成百上千的的这种公司司：它们对对于公众来来说或许默默默无闻，，但是在各各自所在的的细分市场场当中占有有强大的市市场地位和和极高的市市场份额，，有的甚至至高达90％。比如全全球最大的的卷烟机械械供应商豪豪尼公司(Hauni)、全球最大大热带鱼饲饲料公司德德彩(Tetra)……他给它们起起了一个绰绰号，叫做做“隐形冠军”。寻觅中国版版的“隐形形冠军”：：以市场占有有率衡量，，它们至少少是中国市市场的老大大或者老二二；年销销售售额额一一般般不不超超过过10亿元元人人民民币币；；公众众知知名名度度比比较较低低；；民营营企企业业为为主主在随随后后两两年年多多的的时时间间里里，，通通过过各各种种可可能能的的信信息息渠渠道道，，学学者者们们找找到到了了大大约约100家这这样样的的公公司司：：明明珠珠星星，，全全球球最最大大的的石石英英钟钟制制造造企企业业；；飞飞鹰鹰，，全全球球最最大大的的专专业业赛赛艇艇生生产产商商；；珠珠江江钢钢琴琴，，全全球球最最大大的的钢钢琴琴生生产产企企业业；；圣圣雅雅伦伦，，全全球球第第三三、、中中国国第第一一的的美美妆妆工工具具制制造造商商；；德德生生，，全全球球最最大大的的收收音音机机生生产产企企业业之之一一，，乐乐美美文文具具，，中中国国最最大大的的中中性性笔笔生生产产商商；；亚太太电电效效，，中中国国节节电电产产品品和和服服务务市市场场的的开开创创者者，，最最大大的的供供应应商商；；金金风风，，中中国国最最大大的的风风力力发发电电设设备备供供应应商商………所有有这这些些企企业业，，都都是是市市场场地地位位非非常常强强大大的的公公司司，，是是踏踏踏踏实实实实“能赚赚钱钱”的公公司司，，而而且且相相对对于于中中国国民民营营经经济济的的历历史史来来讲讲，，也也是是相相当当长长命命的的公公司司。。它它们们是是中中国国中中小小企企业业当当中中值值得得尊尊敬敬的的优优秀秀代代表表。。这这些些公公司司有有非非常常相相似似的的战战略略特特征征和和企企业业文文化化，，其其中中最最重重要要的的特特点点之之一一就就是是专专注注：：集集中中一一切切资资源源、、时时间间和和精精力力来来耕耕耘耘一一个个狭狭窄窄市市场场，，专专注注是是隐隐形形冠冠军军公公司司在在企企业业战战略略上上最最核核心心的的共共同同特特征征。。对于多数隐形形冠军公司来来说，至少到到目前为止，，它们的选择择都是聚焦于于狭窄的市场场，专心做自自己最擅长的的事情，力图图在一个具体体的产品或者者业务上形成成自己绝对的的竞争优势。。简单的说，，它们的目标标就是要做““小池塘里的的大鱼”集中一切资源源、时间和精精力来耕耘一一个狭窄市场场的公司显然然比那些三心心二意的同行行们更有希望望成为行业的的冠军公司，，而冠军企业业往往具有影影响或者制订订行业规则的的能力和回避避价格竞争的的地位，可以以长期保有较较高的利润率率。格力电器实现现2006年“开门红””(2006-04)一季度销售劲劲增33.90%在2005年销量突破1000万台、销售额额突破182亿元、顺利实实现“世界冠冠军”目标的的基础上，空空调巨头——珠海格力电器器股份有限公公司2006年一开局又实实现了“开门门红”。4月26日，格力电器器公布了2006年第一季度报报告，报告显显示，今年1至3月，公司通过过不断提高管管理水平、加加强自主创新新能力、提高高产品的技术术质量水平，，调整产品结结构、完善营营销网络、大大力开拓国际际市场等多种种措施克服了了铜、铝等原原材料价格上上涨、行业竞竞争加剧等困困难，出口和和商用空调高高速增长，国国内家用空调调保持稳定增增长，实现主主营业务收入入39.50亿元，较上年年同期增长33.90%，实现净利润润1.12亿元，较上年年同期增长18.27%，总体经营情情况延续了稳稳定快速增长长的良好局面面,取得了良好的的效益。格力中央空调调夺取家乐福福大单(2006-4-27)凭借专业的品品质和领先的的技术优势，，格力中央空空调在欧洲第第一大、全球球第二大零售售商——家乐福集团的的中国大陆中中央空调招标标项目中成功功中标。格力力电器与家乐乐福中国总部部正式签定协协议，2006年初至2007年4月期间，家乐乐福在中国大大陆新开张的的所有门店，，其办公区将将全部采用格格力中央空调调。家乐福中国总总部为此专门门组成了招标标采购项目小小组，在广泛泛考察了众多多的中央空调调生产厂家之之后，最终选选择了在业内内以专业品质质和领先技术术著称的格力力中央空调。。业内人士指出出，家乐福这这样的跨国巨巨头对格力中中央空调的接接纳，充分显显示了格力中中央空调的优优势已经得到到国内外用户户的高度认可可。格力离心式大大型中央空调调进驻华润万万家二、纵向一体体化战略也称为垂直一一体化，指企企业将原来可可独立进行的、相互互连续的经济济活动组合起起来成为一个个整体。该战略是—个非常重要的的企业成长战战略二、纵向一体体化战略纵向一体化与与资源外取——两种完全相反反的选择任何产品或服服务的生产都都涉及到相当当多的活动。。从获取原材材料开始到最最终产品的分分配和销售的的过程，被称称为纵向链条条。对任何厂厂商来说，一一个基本问题题就是确定纵纵向链条中哪哪些活动应该该自己完成（（纵向一体化化），哪些活活动应该交给给市场上的独独立厂商去完完成（市场交交换），这类类问题亦被称称为“生产或或采购”问题题。企业经常面对对的战略抉择择之一案例：日本与与瑞士的手表表业1、纵向一体化化的含义与形形式前向一体化（（与产品流向向相同）是指一个企业业通过兴办或或购入一个或或若干个企业业而进入其产产品销售行业业。1995年7月，美国迪斯斯尼公司宣布布以190亿美元并购美美国广播公司司（ABC）的母公司，，成为当时全全球最大的娱娱乐公司。后向一体化（（与产品流向向相反）是指企业通过过建立或购买买一个或若干干个企业而进进入其原材料料生产行业。。我国实行纵向向一体化战略略的企业较多多，最典型的的为钢铁企业业。他们自营营矿山或自建建电厂、耐火火材料厂、包包装材料厂等等，用自产钢钢材加工成门门窗、家具等等再出售。2、纵向一体化化的战略收益益和风险企业推行“纵纵向一体化””的目的加强企业对原原材料供应、、产品制造、、分销和销售售全过程的控控制，使企业业能在市场竞竞争中掌握主主动；增加各个业务务活动阶段的的利润。在市场环境相相对稳定的条条件下，采用用“纵向一体体化”战略是是有效的。2、纵向一体化化的战略收益益和风险纵向一体化的的战略风险：（1）弱化激励励效应,降低企业运作作的效率。纵向一体化意意味着通过固固定的关系来来进行购买与与销售。内部部交易减弱激激励。案例分析我们以GM的内部供应商商为例。一位位GM新产品的项目目经理不满一一个内部供应应商的报价——价格太高，并并且以前这个个供应商发生生过质量和交交货问题。但但是，这位经经理刚刚确定定另外一家外外部的投标人人，内部供应应商就跑到公公司总部解释释，这项零部部件业务的损损失，会造成成已经供应给给其它GM产品的类似零零部件的成本本上升。因为为会损失规模模经济，内部部供应商的生生产能力会过过剩。案例分析在过去的几十十年里，GM在世界上拥有有最高产量的的同时，它的的许多零部件件供应部门的的成本也是世世界上最高的的。案例分析市场能够比内内部控制更好好地改善绩效效。这个观念念成为80年代以来一些些大型纵向一一体化企业进进行调整的基基础。如1991年12月IBM重组。重组的的结果是IBM被分割成13个半独立性质质的单位，每每个单位各自自拥有自己的的帐簿。2、纵向一体化化的战略收益益和风险（2）加大管理难难度需要的管理知知识增加（3）加剧财务紧紧张高固定成本和和资金需求2、纵向一体化化的战略收益益和风险（4）降低经营灵灵活性（退出出障碍大）——导致产品设计计方面的局限限性——经营方向的调调整也更加困困难，增大了了经营风险（5）难以平衡生生产能力3、纵向一体化化战略的评价价在20世纪的40-60年代，企业处处于相对稳定定的市场环境境中，这时的的“纵向一体体化”模式是是有效的。但但是在90年代科科技迅迅速发发展、、世界界竞争争日益益激烈烈、顾顾客需需求不不断变变化的的形势势下，，“纵纵向一一体化化”模模式则则暴露露出种种种缺缺陷。。3、纵向向一体体化战战略的的评价价(1)增加企企业投投资负负担(2)承担丧丧失市市场时时机的的风险险(3)迫使企企业从从事不不擅长长的业业务活活动案例分分析1996年，某某顾问问机构构指出出，通通用汽汽车公公司死死抱着着纵向向管理理思想想不放放，为为它自自己的的公司司生产产70%的零部部件，，而福福特公公司只只有50%，克莱莱斯勒勒只有有30%。他们们指出出，正正是由由于通通用汽汽车公公司的的顽固固做法法，不不得不不经受受着多多方面面竞争争的压压力。。通用用汽车车公司司因为为生产产汽车车零部部件而而耗去去的劳劳动费费用高高于其其他两两个公公司，，每生生产一一个动动力系系统，，它比比福特特公司司多付付出440美元，，而比比克莱莱斯勒勒公司司多600美元，，在市市场竞竞争中中始终终处于于劣势势。3、纵向向一体体化战战略的的评价价(4)在每个个业务务领域域都直直接面面临众众多竞竞争对对手(5)增大企企业的的行业业风险险4、纵向向一体体化的的成功功条件件拥有核核心能能力和和主导导产品品能形成成足够够的规规模资源不不过分分分散散确保内内部效效率，，应适适度引引入市市场化化机制制5、资源源外取取鉴于纵纵向一一体化化的种种种弊弊端，，从80年代后后期开开始，，国际际上越越来越越多的的企业业放弃弃了这这种经经营模模式，，随之之的是是“水水平集集成思思想的的兴起起，即即利用用企业业外部部资源源快速速响应应市场场需求求，企企业只只抓最最核心心的东东西：：产品品方向向和市市场。。至于于生产产，只只抓关关键零零部件件的制制造，，甚至至全部部委托托其他他企业业加工工。据1996年的统统计，，美国国工业业当年年有1000多亿美美元的的外包包业务务。5、资源源外取取资源外外取的的形式式：工作外外包战略联联盟：：两个个或两两个以以上的的企业业在某某个时时期以以相互互合作作的方方式来来实现现某一一特定定目标标。企业网网络：：小企企业之之间的的合作作关系系。虚拟经经营三、多多元化化战略略70年代兴兴盛又叫多多元化化经营营或多多角化化经营营，最最初是是由著著名战战略学学家安安索夫夫在20世纪50年代提提出来来的，，70年代曾曾风靡靡一时时，各各国企企业都都争先先恐后后地采采用这这一战战略。。争议很很多的的一种种战略略已成为为大规规模的的国际际化企企业的的一种种主流流选择择全球化化浪潮潮的冲冲击，，使越越来越越多的的中国国企业业站在在多元元化的的十字字路口口。事事实上上，越越来越越多的的企业业开始始放弃弃以前前的单单一化化战略略，投投向多多元化化的怀怀抱。。这份份名单单包括括：海海尔、、ＴＣＣＬ、、美的的、联联想、、春兰兰、创创维、、五粮粮液、、蓝星星等。。谨慎面面对企企业多多元化化战略略2003年，中中国的的许多多家电电企业业都像像串通通好了了一般般，纷纷纷扬扬言欲欲加入入造车车行列列，美美的、、格林林柯尔尔、奥奥克斯斯、夏夏新、、波导导等等等一个个个企企业的的名字字相继继跳入入众人人视野野。从从此之之后，，关于于这些些企业业造车车的报报道不不绝于于耳，，令人人目不不暇接接。在家电电企业业前几几次的的多元元化投投资基基础之之上，，多数数业内内人士士做出出“不乐观观”的判断断，他他们都都在为为家电电企业业此次次多元元化投投资捏捏一把把汗的的同时时，各各种不不利的的消息息接踵踵而来来：车车市从从003年至004年持续续低迷迷，原原材料料价格格一再再猛涨涨，宏宏观调调控带带来了了进一一步的的银根根紧缩缩。在随之之而来来的更更加严严厉的的质疑疑声中中，许许多造造车的的家电电企业业开始始相继继宣布布它们们决定定知难难而退退，004年8月波导率率先放弃弃汽车生生产，此此前波导导与南汽汽合资，，在无锡锡设立南南汽无锡锡汽车厂厂，利用用南汽的的原有资资源生产产小型轿轿车。005年初，夏夏新电子子也退出出汽车业业，此前前其与南南汽在南南京组建建合资企企业，接接手南京京君达SUV制造厂，，但夏新新一直没没有投入入资金。。接下来来的企业业便是坚坚持造车车梦想时时间最长长的奥克克斯。从表面上上看，造造成奥克克斯们退退出造车车行列的的原因有有许多，，一部分分人认为为正是因因为车市市低迷、、原材料料价格上上涨、宏宏观调控控带来的的银根紧紧缩以及及汽车产产业新政政策扼杀杀了那些些家电企企业的梦梦想实实际情况况则并不不尽如此此。“更深层层的原因因根本在在于战略略缺失。。”家电电业著名名专家罗罗清启分分析说，，“我们们的家电电企业更更像是一一个浮躁躁的投机机商人，，什么好好卖就卖卖什么，，而缺乏乏长远的的战略。。”家电企业业的多元元化冲动动由来已已久，从从最早的的试验田田PC开始，直直到后来来的手机机、地产产、金融融和最近近的汽车车投资，，每一个个行业无无不是当当时最具具有暴利利的行业业。家电电主业的的残酷竞竞争和利利润压力力让多元元化冲动动更加活活跃。在在上世纪纪90年代初，，家电企企业初期期的多元元化投资资集中在在扩大产产品经营营范围，，而随着着家电主主业的利利润越来来越少，，这种多多元化投投资则越越来越活活跃，也也越来越越与主业业无关。。003年家电造造车声势势浩大之之时非常常盛行一一句话：：“傻子子都知道道造车””，当时时谁都认认为造车车赚大钱钱，谁都都希望借借造车大大赚一把把。但是是在众多多宣布进进军汽车车的家电电企业中中，人们们发现很很难了解解这些企企业究竟竟是出自自怎样的的战略考考虑。1997年，已连连续多年年位居空空调业““老大””的春兰兰虽“皇皇位”不不保，但但仍是空空调业的的主流品品牌。陶陶建幸认认为，欧欧美一些些大的家家电企业业做大后后，最终终逃不过过两个结结果，要要么灭亡亡，要么么惨淡经经营，如如今像GE等家电企企业都在在向多元元化方向向发展。。因此，春春兰“相中”了汽车，，并于当当年斥7.2亿元巨资资收购了了南京东东风汽车车公司，，组建了了春兰汽汽车。十年河东东，十年年河西。。2002年至2004年前后，，春兰““重卡””一度杀杀入国内内同行前前五名，，不料““重卡””行业2005年风云突突变，春春兰汽车车好景不不再。截截至2008年6月底，春春兰汽车车负债总总额已达达1.33亿元。该该公司07年亏损5513.63万元，08年1至6月再度亏亏损2324.10万元，由由此不得得不黯然然谢幕，，春兰宣布布退出其其坚守11年的汽车车行业。波导：车车来车往往的多元元化宁波波导导股份有有限公司司刚从汽汽车业撤撤出，波波导又看看上了平平板电视视。看来来，波导导拥有的的是一颗颗追求刺刺激的心心。投入一个个亿，经经历300天，亏损损上千万万……以上这些些数据就就是波导导与汽车车业亲密密接触后后留下的的，成功功与失败败，大家家争论不不下，但但是有一一点是肯肯定的，，做惯手手机的波波导做别别的业务务，还不不是那么么熟练。。（一）多多元化战略的的含义、、分类类1、含义产品/业务涉及及多个领领域是指企业业同时生生产和提提供两种种或两种种以上基基本经济济用途不不同的产产品或劳劳务的一一种经营营战略。。（一）多多元化战略的的含义、、分类类2、多元化化战略的的分类普遍/简单的划划分（1）相关多多样化/同心多样样化指企业利利用现有有技术、、特长、、经验及及资源等等，以同同一圆心心扩展业业务。技术相关关多样化业业务之间间存在共共同的或或相近的的技术基基础CANON：光学影像像IBM：所有能能沾上计计算机的的都经营营（一）多多样化战战略的含含义、、分类生产相关关多样化业业务之间间可以使使用共同同或相近近的生产产设备和和设施GM：所有能能用上4个轮子的的都生产产市场相关关多样化业业务之间间有共同同或相近近的销售售渠道与与组织、、供货渠渠道与组组织菲利普莫利斯：：香烟+啤酒（一）多多元化战略的的含义、、分类类（2）非相关关多样化化/非相关多多元化企业进入入与现有有经营领领域不相相关的新新领域，，在与现现有技术术、市场场、产品品无关的的领域中中寻找成成长机会会。柯达照相相器材公公司除生生产照相相器材外外，还兼兼营医疗疗设备、、录像器器材、动动物饲料料、抗衰衰老产品品等。首钢经营营范围涉涉及钢铁铁、电子子、船运运、金融融、机械械等行业业。这种战略略通常适适合于规规模庞大大、资金金雄厚、、市场开开拓能力力强的大大型企业业。(二）采用用元样化化的动机机企业进行行多角化化扩张的的动机有有多种，，有些为为了追求求竞争优优势、经经济效益益，有些些则纯粹粹是个人人动机。。1、外部诱诱因（1）市场容容量—饱和/有限供需平衡衡，再扩扩大生产产风险较较大产品/产业生命命周期，，赶快充充分利用用未尽用用的资源源，分摊摊成本逃离衰退产产业，利用用新领域蕴蕴含的商机机五粮液大步步流星迈向向多元化五粮液旗下下的普仕互互美日化有有限公司宣宣布，将推推出“互美美”、“丝丝姿”两个个洗护品牌牌，并着手手全面进军军中国日化化市场。这这是中国白白酒行业““老大”——五粮液集团团继进入制制药、酒精精、果酒、、塑胶加工工、模具制制造、印务务、电子器器材、运输输、外贸、、汽车等市市场后，多多元化经营营的又一新新尝试。1、外部诱因因处在行业生生命周期后后期的企业业应积极发发展多元化化。例如：：自然资源采采掘业，最最典型的是是煤矿企业业；比较优势变变迁导致衰衰落的行业业：先进国国家的纺织织业和钢铁铁业；社会因素变变化导致肯肯定衰败的的行业，最最典型的是是烟草业。。菲利普•莫里斯公司司1959年，菲利普普•莫里斯公司司用1.3亿美元收购购了米勒啤啤酒公司。。接着，以以米勒啤酒酒为基础。。又生产出出迎合各种种顾客需要要的莱特牌牌啤酒，这这样就使菲菲利普公司司的销售量量和利润都都大幅上升升。1978年，菲利普普公司又购购买了七喜喜饮料公司司。并把原原来含咖啡啡因的饮料料改为无咖咖啡因饮料料，随后又又发展了一一种无咖啡啡因的可乐乐饮料，并并在广告上上大量宣传传这两种饮饮料，使其其销售量飞飞速上升。。1、外部诱因因（2）高度的市市场集中度度少数企业具具有绝对优优势其他企业面面临较大的的成长阻力力可能同时都都开展多样样化经营（3）市场需求求的多样性性和不确定定性单一市场风风险较大，，多样性则则提供了机机会减少经营风风险(二）采用多多样化的动动机（4）摆脱反托托拉斯法/反垄断法的的约束防止过度的的产业集中中企业则被迫迫改变成长长方向2、多角化的的内部诱因因（1）充分利用用剩余资源源/核心能力，，获取范围围经济，进进一步扩展展能力和优优势地位范围经济是是指由于企企业经营范范围的扩大大而带来的的经济性(联合生产的的成本小于于单独生产产成本之和和)。范围经济的的存在，本本质上在于于企业多项项业务可以以共享企业业的资源。。企业进行多多样化是为为了获取整整体优势。。或充分利利用资源，，或充分利利用现有的的营销能力力和渠道，，或充分利利用现有的的生产能力力，或充分分利用现有有的顾客基基础等等。。2、多角化的的内部诱因因（2）目标远大大现有经营模模式不足以以实现目标标挑战自我，，二次创业业3、多角化的的个人动机机个人薪资可可能随企业业规模扩大大而上升企业高层领领导个人的的成就感个人对企业业的控制力力（三）多元化战略的利利益和成本本1、多元化经经营的战略略利益(1)实现范围经经济(2)分散经营风风险(3)增强竞争力力20世纪纪90年代代初初百百事事的的产产品品与与服服务务五五花花八八门门，，涉涉及及饮饮料料、、食食品品、、运运动动用用品品、、货货物物运运输输和和建建筑筑工工程程等等。。百事事通通过过发发展展快快餐餐业业务务提提高高了了百百事事饮饮料料的的零零售售市市场场控控制制力力，，并并且且使使整整个个公公司司收收入入大大幅幅提提高高。。如如1993年可可口口可可乐乐汽汽水水销销售售量量以以4：1压倒倒百百事事可可乐乐，，但但后后者者总总收收入入却却高高出出前前者者7．5％。。（三三））多多元化战战略略的的利利益益和和成成本本2、多多样样化化战战略略的的成成本本和和风风险险(1)分散散企企业业资资源源。。(2)加大大管管理理难难度度。。(3)提高高运运作作费费用用。。学习习费费用用较较高高由于于不不熟熟悉悉而而导导致致的的低低效效率率，，以以及及由由陌陌生生到到熟熟悉悉的的机机会会损损失失，，都都构构成成了了较较高高的的学学习习费费用用。。顾客认识企业业新领域的成成本加大。（三）多元化战略的利益益和成本(4)加剧人才缺口口（5）增大竞争对对手的数量和和攻击强度（6）定位不明显显，认知迷失失多角化的风险险：比想象的的要糟案例---充分利用资源源？宝洁，营销大大师，1981年推广一种桔桔汁，92年停止，2亿美元安葬费费春都的多元化化1987年8月，第一根命命名为“春都都”的火腿肠肠在洛阳诞生生。从此，春春都引领中国国火腿肠产业业从无到有，，市场占有率率曾经一度高高达70%，资产达到29亿元。春都在经过几几年迅速的发发展以后，于于1998年开始实施多多元化战略，，先后兼并了了洛阳食品公公司等11家企业，全资资收购了郑州州群康制药厂厂等6家企业，与此此同时先后对对河南思达科科技等24家企业参股或或控股。涉及及食品、建筑筑、医药、高高科技等行业业。正是春都的这这种多元化战战略使其走向向了没落。春都的多元化化春都在建筑、、食品、医药药以及高科技技等行业全面面的开展多元元化经营，如如何能有充足足的资金保证证、人力资源源保证。即使使大到海尔这这样的企业，，在医药、手手机、电脑等等行业也并不不是很成功的的。在海尔这样管管理水平比较较高和人力资资源、资本比比较雄厚的企企业尚且如此此，更何况是是春都呢？非非相关多元化化实施的关键键是企业打算算进入的市场场是否有良好好的前景，是是否有进入这这个新市场所所需要的人才才、管理和资资金实力。春都的多元化化多元化战略的的一个主要的的目的是为了了加强企业的的核心能力，，从而提高企企业的核心竞竞争力。可是是春都的做法法使企业的核核心能力越来来越模糊与削削弱。当一个个公司对自己己的定位是什什么都要做的的时候，显然然它已经完全全了迷失了方方向，已经没没有什么核心心能力可言。。在消费者心心目中培育起起的品牌形象象也就越越来来越泛化了，，模糊了。一一个丧失了核核心能力的企企业，在市场场上就不会再再有竞争力，，所以春都即即使在其原来来的主业经营营上，也是节节节败退，最最终从市场上上消失了。总结突出主业与相相关性扩张是是多元化的两两个基本点。。（四）企业元样化经经营实践多元化战略是是20世纪60年代风靡全球球的企业成长长战略。世界界上许多著名名大公司的成成长史多数是是由单一业务务走向一定程程度的多元化化经营的历史史，富有实力力的跨国公司司通常也是跨跨国多元化公公司。在1950年，《财富》杂志所所列的的美国国500强工业业企业业中，，只有有38.1%企业多多元化化经营营的收收入超超过总总收入入的25%，到1974年，这这个比比例增增加到到63%；与此此对应应的单单一或或主导导产业业公司司的比比例下下降到到37%。随着着资本本的积积累和和技术术的创创新，，适时时、适适度的的多元元化经经营成成为大大多数数企业业追求求的成成长战战略。。（四））企业多多元化化经营营实践践然而20世纪80年代以以来，，多元元化经经营企企业开开始遇遇到问问题，，核心心竞争争力和和主营营业务务理论论成为为企业业战略略理论论的主主流。。多元元化企企业纷纷纷剥剥离非非核心心产业业，以以提高高企业业的核核心能能力。。从20世纪70年代后后期开开始，，特别别是在在80年代中中期，，一个个显著著的趋趋势是是许多多企业业重新新集中中于核核心业业务，，而将将与核核心业业务非非相关关的经经营单单位剥剥离出出去，，从1981年到1987年，几几乎50%的500强企业业重新新集聚聚它们们的核核心业业务，，结果果，到到1988年，单单一或或具有有主导导业务务的企企业占占53%。（四））企业多多元化化经营营实践践中国企企业的的多元元化经经营三个阶阶段：：80年代：：计划划经济济下的的专业业化经经营80-90年代中中期：：多元元化飓飓风以后：：冷静静、反反思—不是在在实施施一项项战略略，偶偶然进进入而而已（四））企业多多元化化经营营实践践有人认认为，，中国国企业业集团团在过过分地地追求求多元元化，，甚至至还有有人建建议中中国企企业应应走专专业化化发展展道路路。事实上上，目目前中中国企企业的的多元元化程程度不不是过过高，，而是是过低低，这这是与与国外外企业业相比比的一一个结结果。。以中中日企企业比比较为为例，，中国国主要要产业业的平平均多多元化化率为为13.7%，而日日本为为53.8%。有人把把美国国80年代兴兴起的的“归归核化化”浪浪潮作作为论论据，，来证证明自自己的的反对对多元元化经经营这这个观观点。。（五））企业多多元化化经营营的成成功法法则多角化化增长长战略略是一一把““双刃刃剑””，不不能简简单说说是““馅饼饼”还还是““陷阱阱”。。要选选择一一个恰恰当的的时机机和合合适的的行业业，不不仅要要靠经经理人人的管管理水水平，，还要要靠企企业内内部有有效控控制和和协调调机制制。建立与与多元元化相相适应应的管管理体体制多样化化战略略与一一体化化战略略能否否成功功的关关键在在于企企业对对其内内部多多个事事业领领域的的管理理能力力，即即用新新的管管理方方法和和新的的组织织结构构来适适应更更复杂杂的管管理。。ＧE多元元化化战战略略的的成成功功经经验验几乎所有有优秀的的中国公公司都或或多或少少地进行行着多元元化的努努力，而而几乎所所有优秀秀公司的的危机与与衰亡都都与公司司的多元元化扩张张战略有有关。这这种现象象的出现现并不奇奇怪，做做公司的的目的无无非是做做大做强强，而做做大做强强的出路路只有两两种：要要么是专专业化，，要么是是多元化化。公正地看看，多元元化和专专业化都都有成功功的可能能：GE和诺基亚亚都是世世界上最最优秀的的公司，，GE的道路是是多元化化，诺基基亚的道道路是专专业化，，而且是是从多元元化最后后转向专专业化。。国内大大部分在在学GE走多元化化道路的的公司，，并不真真正懂得得GE多元化道道路成功功的“真真正原因因”，只只是看到到了多元元化的好好处，而而并不真真正懂得得多元化化。ＧE多元化战战略的成成功经验验学GE走多元化化道路是是可以走走通的，，但前提提是真正正懂得GE多元化道道路背后后的真正正支撑点点，否则则还是去去学诺基基亚，老老老实实实走专业业化道路路。ＧE多元化成成功的战战略经验验：拥有一个个超越于于具体业业务的公公司战略略强调适应应变革的的核心竞竞争力竞争性的的远景与与极高道道德要求求的文化化最基本的的是业务务管理系系统ＧE多元化战战略的成成功经验验GE多元化成成功的几几个原因因：第一，多多元化公公司必须须拥有一一个超越越于具体体业务的的公司战战略，从从而使公公司战略略更加强强调未来来远景与与总体控控制，避避免业务务单元成成为没有有战略的的利润中中心。GE著名的四四大战略略：全球球化、服服务转型型、六西西格玛和和电子商商务，没没有一个个是与具具体的业业务有关关的。ＧE多元化战战略的成成功经验验第二，多多元化公公司必须须在公司司层面拥拥有一个个强调组组织学习习能力与与创造性性的核心心竞争力力，从而而使公司司的核心心竞争力力能够支支撑多业业务的扩扩张。譬譬如，GE拥有“活活化”组组织结构构层级与与激发组组织创新新、将业业务运营营系统与与变革思思想融为为一个整整体的综综合能力力，从而而保证了了多元化化背后的的持续支支撑动力力。ＧE多元化战战略的成成功经验验第三，多多元化公公司必须须拥有一一个竞争争性的公公司远景景与具备备筛选功功能的业业务模型型，从而而使公司司业务““多而不不乱”。。譬如GE拥有著名名的业务务筛选模模型，GE公司在80年代设定定的远景景是：““我们要要在从事事的每一一个行业业都成为为第一名名或者第第二名，，我们将将通过革革命性的的变革，，既具有有大公司司的强势势，又具具有小公公司的敏敏捷。””多元化化的公司司必须拥拥有有强强势凝聚聚力和控控制力的的企业文文化，以以使公司司能够通通过共同同的理念念减少管管理成本本。譬如如，GE的企业文文化中强强烈要求求价值观观上的认认同要要求绝对对遵守GE的企业道道德原则则和公司司规则GE恐怕是全全世界对对员工职职业道德德要求最最严的公公司之一一。ＧE多元化战战略的成成功经验验第四，拥有制度度化的高高效业务务管理系系统就GE的多元化化而言人们真真正关心心的是它如何何让分布布在全球球100多个国家家的几十十种业务务、30多万员工工按照统统一的战战略去获获得高速速增长。。答案是是GE精心构造造了以一一年为一一个循环环、以一一季度为为一个小小单元的的“业务务管理系系统”，，这一系系统有两两大功能能：第一一，它构构造了一一个严密密而有效效的实施施系统，，保证总总部制定定的任何何战略举举措都可可以转化化为实际际行动；；第二，，它是一一个开放放的制度度化平台台，来自自GE和各个业务集集团的高层领领导、执行经经理和员工，，都会在这样样一个制度化化平台上针对对业务实施情情况，对比差差距、交流和和分享成功的的经验和措施施。ＧE多元化战略的的成功经验GE自豪地在年报报中说：因为为GE拥有这样一个个制度化的高高效业务管理理系统，GE可以做到所有有的重大战略略举措一经提提出，在一个个月内就能够够完全进入操操作状态，而而且总是可以以在第一个循循环(即第一年)就能在财务上上获得很好的的效果。什么是业务管管理系统﹖如果把一个公公司看作为一一部机器，把把公司的所有有业务流程用用1-12月时间来编排排，每个月应应该做些什么么，到哪个月月应该达到什什么效果，取取得多少成绩绩，这就是业业务管理系统统。（五）企业多元化经经营的成功法法则判断企业多元元化经营是否否成功的关键键之一就是看看多元化战略略是否能够提提高企业，特特别是企业股股东的投资价价值。“大数法则””（五）企业多元化经经营的成功法法则1、多元化经营营的成功率与与企业剩余资资源拥有量正正相关。多元化的程度度应与公司资资源相匹配2、多元化经营营的成功率与与企业进入的的新行业吸引引力正相关。。3、多元化经营营的成功率与与各“元”之之间在技术、、生产、销售售、采购等要要素上的相关关性正相关。。4、企业以内部部方式进入新新行业的成功功率高于以外外部方式进入入。百事可乐的主主业回归20世纪70年代至80年代是西方公公司实施多元元化战略，进进行跨国业务务扩张的高潮潮时期。它们们通过大量购购并活动努力力扩大业务范范围和地理区区域，取得了了暂时成功。。但随后的整整合过程却颇颇费周折，各各业务单元之之间的协同不不仅有正效应应，而且存在在负效应。尤其是20世纪90年代初，环境境的动荡多变变对企业的应应变能力提出出了更高要求求，而取得““协同效应””的多业务公公司就如同三三国时期曹操操的连环船，，庞大而迟钝钝。从90年代开始，许许多多元化的的国际企业又又纷纷剥离非非核心业务，，回归主业。。百事可乐多多元化战略的的终止就是明明显的案例。。(二)利弊兼收之后后，回归主业业百事的饮料在在1996年美国市场的的占有率落后后于可口可乐乐11个百分点，是是20年来差距最大大的一次。同同时在除中东东以外的全球球各大市场均均遭惨败，在在快餐业又有有麦当劳与之之抗衡。仅以以炸鸡快餐为为例，在国际际市场麦当劳劳平均每天新新开10家左右的新店店，而肯德基基平均每天才才新开一家。。百事的市场场地位受到威威胁，在恩里里科的领导下下百事向主业业回归。百事事的高速发展展得益于关联联性多元化，，但发展之后后协同的负效效应也逐渐显显现，而竞争争对手采取了了更为有效的的战略措施。。百事主业回归归的原因分析析(1)资金冲突。快快餐店在经营营上需要大量量固定资产投投资和广告宣宣传，需要大大量的资金投投入。据统计计，1994年快餐店占用用资金量达到到整个集团的的48％，这还不包包括由快餐店店发展的快餐餐食品加工业业。百事饮料料主业资金投投入不足，而而可口可乐全全力投入饮料料业：对世界界各地的瓶装装厂进行参股股或控股，或或是以契约联联结与实力强强大的瓶装厂厂构成战略联联盟；在零售售方面建立了了规模庞大的的自动售卖机机系统；与重重要零售商结结为战略联盟盟，如麦当劳劳、迪斯尼等等：购并软饮饮料和酒精饮饮料企业。百事主业回归归的原因分析析(2)管理能力。快快餐业与饮料料业虽说关联联性很高，但但是经营特点点、管理方式式全然不同，，领导者的管管理能力有一一定局限性。。同时由于存存在多个高度度自治的业务务部门，又使使总部缺乏快快速有效对环环境作出反应应的能力，这这种不良影响响一直在百事事存在。例如如1999年可口可乐发发生饮用中毒毒事件，市场场人士批评恩恩里科反应迟迟钝，未能利利用此事促进进百事的进一一步发展。百事主业回归归的原因分析析(3)多元化增加竞竞争压力。百百事进军快餐餐业是为了借借助快餐业广广泛的营销网网络，来促进进饮料的销售售，从而提高高核心产品的的市场竞争力力，同时借助助饮料核心业业务所提供的的资金发展关关联产业，但但却也使百事事在多个领域域增加竞争压压力。20世纪80年代晚期，可可口可乐发动动极富侵略性性的广告运动动，劝说餐馆馆经营者拒绝绝购买百事可可乐，因为这这样做实际上上间接帮助了了自己最强大大的餐馆业务务竞争者之一一。此举使百百事1991年失去了汉堡堡王公司和温温迪公司的业业务。百事主业回归归的原因分析析(4)非核心业务迅迅速膨胀损害害核心能力。。百事快餐业务务的迅速膨胀胀使百事集团团的业务结构构发生了根本本性改变，原原来的核心业业务——可乐制造只占占总业务量的的35％，原先拥有有和潜在的饮饮料业务核心心能力随着快快餐业务的不不断扩大和被被重视而遭到到不断削弱。。而可口可乐乐与麦当劳主主业清晰，努努力维护和创创建核心能力力。与百事的的多元化战略略相比，它们们购并的业务务与企业主业业更加关联，，可共享的资资源与活动较较为广泛，资资源使用比较较集中。百事事对快餐业务务进行了购并并，而可口可可乐与快餐业业务结成战略略联盟。同样样是为了增加加零售点，可可口可乐代价价小，专业化化程度高，经经营灵活。第三节公公司发展战战略的实施施方式一、内部发发展依靠自身的的人力、物物力、财力力实现发展展。优点风险小积累学习能能力缺点发展缓慢，，可能错过过发展机遇遇二、购并（一）购并并的方式、、类型购并的概念念：一家企业通通过购买另另一个企业业全部或部部分的资产产或产权，，从而达到到控制和影影响被购并并企业的目目的。购并的方式式：合并、重组组、控股、、收购或兼兼并（一）购并并的方式、、类型购并的类型型：从行业业角度划分分(1)横向并购。。指处于相同同行业、生生产同类产产品或生产产工艺相近近的企业之之间的并购购。这种并并购实质上上是资本在在同一产业业和部门内内的集中。。(2)纵向并购。。生产或经营营过程相互互衔接、紧紧密联系的的企业之间间的并购。。其实质是是通过并购购，实现纵纵向一体化化。（一）购并并的方式、、类型(3)混合并购。。指处于不同同产业部门门、不同市市场，且这这些产业部部门之间没没有特别的的生产技术术联系的企企业之间的的并购。(二）购并的的动因1、推动企业业的快速发发展(1)缩短企业扩扩张时间。。(2)降低市场进进入壁垒。。(3)促进企业的的跨国发展展。(二）购并的的动因2、实现协同同效应3、加强对市市场的控制制能力4、获取价值值被低估的的公司5、避税（三）购并并存在的缺缺点1、收购成本本太高2、不必要的的附属业务务3、整合困难难4、负债过大大或过度5、过度多元元化6、经理过分分关注购并并业务(四)企业业并并购购应应注注意意的的问问题题(1)在企企业业战战略略指指导导下下选选择择目目标标公公司司(2)并购购前前应应对对目目标标企企业业进进行行详详细细审审查查(3)合理理估估计计自自身身的的实实