第三讲销售组织

第三讲

销售组织与团队建设本讲学习目标：了解销售组织的设置的影响因素理解销售组织的类型与结构了解如何改进销售组织理解销售团队建设的步骤

3.1销售组织基本原理

一、销售组织的基本含义

1、含义：是指企业销售部门的组织，它使构成企业销售能力的人、商品、资金、情报信息等各种要素得到充分利用和发挥。合理构成比例为2:6:2以体现团队的优势，分别完成50%、40%、10%的销售额。

2、四个重要概念（1）分工产品销售职能分：促销、推销、售后服务等，也可以按产品、区域等分。分工导致销售组织的部门化和阶层化。部门化：指企业如何来划分必须要做的销售工作，经过划分的销售工作分配给哪一个单位去做的问题。阶层化：指不同的销售组织层次有不同的销售任务和工作。高层——销售战略管理中层——战术管理基层——具体的销售活动（2）协调分工的存在，导致协调成为必然。包括三个方面：销售人员按照企业的销售计划统一行动；销售经理与部属间的沟通协调；总公司的销售部与分公司的相互联络与协调案例：联合利华为何落后于宝洁？英国联合利华是世界知名的洗发水生产厂商，20世纪80年代进入中国市场，安营扎寨于上海。经过十多年的艰苦努力，联合利华与美国的宝洁公司同成为中国日用洗涤护理品市场的巨头，但相比之下，联合利华与宝洁的差距却是显而易见的。北京一家大型连锁零售商店的负责人说：“宝洁是我们最大的供货商，联合利华的销售量仅及宝洁的1/5。”根据北京一家权威调查机构公布的“1998年全国主要城市消费品调查”：宝洁公司产品占据中国市场洗发护发用品的50%。由对外贸易经济合作部进行的1997/1998年度中国规模最大的500家外商投资企业排序结果中，宝洁名列第10位，将联合利华远远抛在后面。

1998年，联合利华以“黑芝麻”等产品概念投入与宝洁的市场争夺战，但此时宝洁凭着海飞丝、飘柔、潘婷三个主要品牌年营业额高达70亿元，继续保持50%以上的市场份额。

1999年宝洁在中国的收入预计将达到10亿美元，而联合利华的预期销售总额仅为3亿美元（尽管两家公司都没有公布利润数字，但联合利华的亏损却是不争的事实）。

两家都是世界知名的洗发水生产商，同是80年代后期进入中国市场，宝洁落户广州，联合利华扎寨上海。联合利华为何落后于宝洁？当初联合利华来到中国时，曾花费巨资向著名咨询管理公司请教，设计在中国大陆的发展战略。得到如下建议：与当地已有一定市场份额的企业合作，然后用他们的销售渠道和销售人员去推广联合利华公司的产品。本着这一思路，联合利华公司先后吞并了大陆数家生产销售肥皂、洗衣粉、雪糕的厂家。在国内，联合利华建立了12家合资公司，各成体系，每家公司都拥有自己的生产线、分销系统及销售人员。一开始，就有人指出那种联合方式非常笨重，但联合利华公司的领导人顽固地确信，各行其道的子公司能够统一成整体，并且能赚大钱。事实残酷地击碎了梦想，后来的发展证明，不同部门之间常常想法各异，甚至彼此竞争。一家国外零售公司的财政主管解释说：“在销售中，宝洁的各路队伍开出的是同一张发货单，彼此行动一致；联合利华开出的发货单各异，它的销售团队彼此竞争。”案例分析：同是世界知名的洗发水生产商，同是80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，个中存在多种原因，如广告策略、品牌的市场定位等，其中销售组织是一个重要原因——联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争；而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。（3）授权执行的权利授让给下属或责任人。A、销售组织层次应各负其责；公司销售管理层部门销售管理层一线销售管理层销售作业层B、销售人员独立工作要求一定的决策权限。（4）团队在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。团队的成功比个人的成功给企业带来更大的利益。因而在涉及销售组织的分工与专业化时，应以销售活动为中心而不是以销售人员为中心，即活动必须在销售组织中按职位安排，而与目前销售人员的才能或偏好无关。销售管理的重要作用在于为每一个职位建立后备力量。小组推销（teamselling）二、影响销售组织设置的因素1、商品特征生产资料与消费资料；专用品与一般商品；技术差异——产品技术简单或复杂；商品之间的关联性——产品之间联系少或数量众多；另外还要考虑公司商品备货种类是否齐全，是否要安排重点商品2、销售策略广告促销模式与人员推销模式对企业销售组织的要求是不同的；例：美国医药公司销售形式通过中间商销售产品还是直接销售产品，对企业销售组织的要求也不同；企业的售后服务政策也影响企业的销售组织结构。影响企业销售组织结构最大的因素是推销形式。（1）一个销售人员对一个顾客；（2）一个销售人员对一群顾客；（3）销售小组对顾客群体；（4）推销研讨会。3、商品销售的范围：销售区域的范围影响销售组织结构。4、渠道特性商品的销售渠道宽窄，不同行业渠道的特性例：打开电视卖汽车5、外部环境比较稳定的外部环境——销售组织结构稳定迅速变动的外部环境——销售组织呈现变动状态导致销售组织变动的外部因素主要有两个：一是市场需求变化；二是竞争状况。雀巢的模块销售战略

雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌，其价值高达115.49亿美元，仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司也已被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。雀巢公司的经营范围很广泛，按其营业额分配为，饮品(23.6％)，麦片、牛奶和营养品(20％)，巧克力和糖果(16％)，烹饪制品(12.7％)，冷冻食品和冰淇淋(10.1％)，冷藏食品(8.9％)，宠物食品(4.5％)，药品和化妆品(3％)，其他制品和事业(1.1％)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。

雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果，但其中，模块组合销售战略的实施是一项重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。在雀巢公司的模块组合战略中，各分公司就是作为一个模块，独立运作于所在的市场，有权采取独特的策略，但又接受公司总部的协调。企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场，努力满足各模块市场消费者的需求。三、建立销售组织的步骤1、明确销售组织建立的目标大部分销售部门的目标是：（1）完成一定的销售量；（2）获得一定的净利润；（3）扩大市场覆盖面；（4）为客户服务，提高客户满意度2、进行销售岗位分析3、按照销售岗位配置人员4、制定协调与控制方法5、改进销售业务部门的组织工作3.2销售组织的类型一、区域结构型组织区域型组织是指在企业的销售组织中，各个销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。销售经理A地区经理B地区经理C地区经理图3-1区域结构型组织优点：（1）地区经理权力相对集中，决策速度快；（2）地域集中，费用低；（3）人员集中，容易管理；（4）区域内有利于迎接销售竞争者的挑战。缺点：销售人员从事所有的销售活动，技术上不够专业，种类多、技术含量高的产品不适宜采用这种模式。在建立销售组织时，不考虑地区因素而建立的销售组织是不存在的。无论是采用何种形式，最终销售组织单位的分布都是根据地区因素而定的。安置在各地区的销售点数量是多少？由销售渠道的长度、渠道的使用形式、商品的购买特性、需求特性等因素决定，如表3-1所示。表3-1决定销售点数量的因素影响的因素及其划分销售点数量销售渠道的长度长少短多渠道的使用形式利用型少专用型多商品的购买特性选择性商品少非选择性商品多需求特性地区集中少地区分散多销售点：销售部、销售分公司、经销处、办事处等。销售组织按地区分布，组织之间要统一管理，并明确下放权限。统一管理就是使指示命令系统、销售商品的责任、功能范围和任务及指导性建议等内容明确化。下放权限关键是在销售、回款、利润指标的完成等基本职能范围方面给予独立权限。二、职能结构型组织按照不同职能组建的销售组织，如销售业务部、销售计划部、宣传推销部、售后服务部、客户管理部等。建立职能结构型销售组织的条件：（1）企业规模比较大，需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者。（2）销售分公司、经销处、办事处广泛分散在各地区，并且由于销售渠道的影响销售点较多。（3）生产的商品或经营的商品品种繁多，需要突出个性、体现差别。（4）销售人员的素质水平高，可以根据各种销售职能指示完成指标。（5）根据各种销售职能所建立的推销制已成为各公司的竞争焦点。销售经理销售部经理零售商管理经理电话销售经理地区销售经理区域经理区域经理区域经理销售人员电话销售人员销售队伍图3-2职能结构型组织优点：销售人员的力量与特长可以在销售工作中充分地发挥，体现专业化分工的优势。公司可以集中解决主要的问题。资源的配置可以更加明确，培养销售专家。缺点：特殊的功能需要更多的销售人员，成本会升高。客户可能感觉很困惑。发现适合的专业性销售人员可能比较困难。需要管理一个复杂的销售指令体系，如果各职能间失调，就会发生混乱。销售经理A区销售部B区销售部C区销售部企划部宣传推广部销售计划部销售部图3-3

按销售活动的功能类型划分的职能型销售结构组织要使不同职能的销售组织有效地发挥作用，就应注意以下几点：（1）给各职能之间设定明确的职能范围，并进行相互之间的联系和调整。（2）实行一元化的销售管理指挥系统，要避免因不同的指示命令而造成不必要的混乱。（3）要增强销售组织运行的适应性，应避免行动迟缓和不适应市场变化的情况出现。三、产品结构型组织按照不同商品或不同的商品群组建的销售组织。适用于：拥有多品牌或生产多种产品的企业，尤其是产品品种太多或产品品种差异太大的企业。建立产品结构型销售组织的条件：（1）公司不同商品种类之间性质明显不同。（2）各商品的销售方法和销售渠道不同。（3）各商品的推销技巧不同，或对销售人员的素质要求不同。（4）商品打入市场较晚或者在市场的处境不佳。

过敏和呼吸皮肤中枢神经系统肿瘤感染麻醉男性健康女性健康心血管动物保健先灵葆雅（中国）产品类别营销副总经理公司总经理广告经理销售经理市场调查经理促销经理A产品经理B产品经理C产品经理A品牌经理B品牌经理图3-4产品结构型组织优点：（1）由于各个产品项目有专人负责，所以那些较小的产品一般也不会受到忽视。（2）销售人员能更快的熟悉产品，产品由专人负责。由于有专人负责某项产品，所以可以使得该产品营销组合的各个要素更加协调。因此产品经理更加贴近市场，对市场反应迅速。（3）容易实现销售计划，便于进行以利润最大化为目标的商品管理，公司可以控制销售力量在产品之间的分配，利于公司目标的实现。（4）产品型销售组织还能为年轻的经理提供极好的大展宏图、一试身手的机会。缺点：1、大量的重复劳动。2、支出高。3、导致顾客的混淆与烦躁。

四、顾客结构型组织根据不同顾客对象（根据客户、销售活动对象或销售途径）组建的销售组织。便于销售人员集中精力为不同类型的顾客提供满意服务，从而成为某类顾客的专家。适用条件：1、不同的销售对象要求的销售技巧不同。2、商品的关联性强，或是在商品的处理和采用方面有较强的关联性，能够进行关联性销售。3、本公司的商品在市场上处于强势地位。A顾客经理B顾客经理C顾客经理区域经理区域经理区域经理销售人员销售人员销售人员销售经理图3-5顾客结构型组织优点：1、能更好的满足顾客需求，利于改善交易关系。2、可以减少销售渠道的摩擦。3、易于展开情报信息搜集活动，为新产品开发提供思路。4、易于加强销售的深度和广度。缺点：1、企业的产品开发政策及市场政策受制于顾客而缺乏连贯性。2、由于负责众多的商品，销售人员负担加重。销售人员要熟悉所有产品，因而培训费用高。3、主要顾客流失带来的威胁大，且不同销售对象之间无法进行协同性的销售推广活动。4、销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。

Novell公司是一家转向按客户式组织销售人员的公司。这家电脑网络软件市场的开拓者通过系统集成商、零售商，包括一些全国连锁店销售其产品。在重组之前，Novell按地域式组织其销售人员。据其销售副总裁所言，每一个销售经理只是盯住他或她那一地区的原始设备制造商（OEM）、分销商、重要客户及零售商，随着网络计算自20世纪80年代成为标准以来，按地区组织销售人员已变得不太有效，各种不同类型的客户都有其特殊的需求，而一个销售人员是不能有效地满足所有这些需求的。

Novell公司依据其细分市场线重组了销售队伍。在新方案中，它的销售人员分布负责OEM厂商、主要用户和分销商。OEM组负责诸如NCR公司、王安电脑公司、电子数据系统公司等，帮助它们将Novell软件装入它们的生产硬件中。主要用户组负责国内的主要公司（《财富》500强公司）及联邦、州和地方政府。分销商组负责分销商和零售商，如电脑境界公司和商业境界公司。通过将其客户分组，Novell公司得以让那些能够更好地满足它们客户复杂的需求的专家们各司其职。在运用顾客结构型的销售组织时要注意以下几点：（1）要看清整个市场、整个行业的潮流和动向以及公司的总目标。（2）销售人员不能只专一项，而应发展多项能力。（3）不要搞成偏向销售对象（客户）的销售活动。五、销售组织类型的新发展1.销售组织的选择产品市场品种、产品差异小大小大渠道、客户数差异区域型组织区域型、顾客型组织区域型、产品型组织区域型组织，采用区域型、顾客型混合的组织表3-2销售组织结构分类表职能型组织混合形式（1）区域—产品；（2）区域—客户；（3）产品—客户；（4）区域—客户—产品；（5）更多职能的混合。总经理C职能混合销售组织结构A职能B职能B区域A区域B产品A产品B客户A客户2.销售组织新变化1）内部组织（1）巡回销售涵义：在特定巡回时间里对特定的重点商品所进行的销售活动。目的：①完善本公司商品或经营商品的销售渠道。②加强对各经销商销售业务的管理，创造并保持各销售店不断售出商品的态势。③进一步挖掘现有需求领域的潜力，开辟特殊的需求领域等。④搜集巡回对象的情报信息。在进行巡回销售活动时需注意以下问题：第一，定期进行这种巡回销售活动，根据各商店的情报信息和销售情况编制销售预算，将其纳入公司的整体销售活动的体系中。第二，明确巡回销售小组与有关销售组织的关系。第三，明确任务的优先顺序，突出活动的主题，并将活动标准和活动程序编成手册以实施事前教育训练。第四，将情报信息汇总后进行分析，并根据巡回销售活动的结果来筹划和制定各项具体对策以及以地区市场为单位的销售战略。（2）派驻人员制度：在重要销售地区布置销售人员，使其承担和管理所在区域的销售活动，也叫派驻推销员制度。目的：有效的经销商管理及其营销人员管理，最大限度的实现网点覆盖和产品的最佳陈列。一般在必须依靠有限的人员负责广泛的地区和需直接掌握市场和销售渠道等情况下实施。管理者的任务：（1）每天向派驻人员发出指示并上报情况；（2）接受联系；（3）向与销售有关的各部门发出指示；（4）出席定期的报告和协商会议；（5）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等；派驻人员的任务：（1）承担销售人员的一般性任务，巡回走访客户；（2）接受每天的指示并报告活动的结果；（3）定期出席报告和协商会议；（4）出席公司的销售战略会议和全国性销售会议等。（3）团队销售现代销售队伍建设的趋势，但不是所有的公司都适合。适用条件：产品的复杂化与个性化、产品需要多方面的售后服务、公司预计的客户是团队购买。2）外部销售组织的利用批发商、零售商、最终客户，都可以形成销售联盟，共同开发市场，共担风险，共同销售行为，共享利润。（1)批发商依据一定的标准将特别有影响力的特约销售商、特别合作商等批发商组织起来。目的：进行市场开发，收集市场信息，作为特殊措施的试验点，检查本公司设想及措施方案的基地。（2）零售店的组织化目的：发掘有效地现场推销方法；寻求有效的橱窗陈列方式；开发有效的销售用具；投放新产品时进行销售试验等。（3）最终用户的组织化将大客户组织起来，或将现有客户中愿意合作的组织起来，使其介绍新客户和反复购买商品。（4）销售联盟指处于同一营销渠道的两方或多方成员（供应商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险—利益联盟集团，按照商定的销售策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任与风险，共同调整和规范销售行为，并共同分享销售利润的一种销售战略。3）辅助性销售组织的发展服务于一线销售部门的部门——包括销售参谋机构、信息处理机构、顾客服务机构或客户呼叫中心、产品促销机构等——提高销售决策的科学化程度4）销售组织的网络化横向看：销售组织的功能越来越完善。纵向看：网络化销售组织表现出更复杂的综合性特征。3.3销售组织的改进与团队建设一、销售组织是变化的1.公司外部条件变化2.公司内部条件变化（1）由于新产品和新业务的增加，出现了本公司要开发的新市场；（2）本公司产品在寿命周期上的位置发生较大变化；（3）本公司产品之间的销售比率出现较大的变化；（4）本公司的流通政策有了较大的变化；（5）本公司销售人员的质量结构出现变化。二、销售组织的改进（一）出现以下缺陷时必须加以改善：（1）销售业绩不振。（2）企业的营销措施无法及时推行。（3）市场开拓和销售面临瓶颈。（4）销售责任不分明。（5）本位主义盛行。（6）销售组织系统混乱。（7）极端的劳逸不均。（8）公司整日充斥没有效率的会议。（9）其他弊端。（二）销售组织改善的原则1、指挥统一原则2、管制幅度适当原则3、精简高效原则4、有效授权原则（三）销售组织改善的步骤1、评价销售组织的运行绩效2、确定销售组织改进的内容（1）确定销售组织改进的目标（2）确定完成上述目标的工作要点与销售人员个人的工作规范（3）确定如何完成销售工作的机会，划分原始责任（4）确定完成销售工作所需的销售组织类型（5）确定销售人员编制及工作分配（6）评价销售部门组织的健全制度，提出改进方法3、销售组织改善的评估项目（1）销售组织的评估（2）销售员效率的评估（3）销售政策的评估①销售人员的管理是否有效？②分析订货的次数与每次的数量。③检查销售员拜访的次数。④销售员是否准确了解推销成本？⑤销售人员的分配是否达到最佳？⑥销售区域的大小是否合理？⑦最经济的销售路线有哪些？⑧将访问次数与成交笔数进行比较。三、销售团队建设（一）销售团队的构成要素1、目标把销售工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能够以更有效的合作方式达成个人、部门和企业的目标，为顾客提供更好的服务。对团队销售能够为公司的业务能力带来多大提高进行评估，然后把进行团队销售拜访的费用与单独进行销售拜访的费用进行比较。进行团队销售带来的收益率高于单个销售的收益率，就应该考虑实施团队销售战略。公式：单次销售拜访的平均费用=销售人员总费用/销售拜访次数单次销售拜访的销售支持人员费用=进行销售支持的技术、营销、财务、行政管理及经营人员耗费的小时数×每小时平均工资/销售拜访次数团队销售拜访费用=单次销售拜访的费用+销售支持人员的费用团队销售费用率=团队销售总额/团队销售拜访费用2、定位销售团队在组织中的地位，以及来自不同部门的人在销售团队内部的地位。3、职权确定销售团队中每位成员的职责和权限。4、计划销售团队的运作模式：规模、领导模式、开会频率、工作任务、每位成员投入的时间等。5、人员是能够产生协同作用的人员的合理组合，而非最优秀的销售人员的简单集合。（二）销售团队领导的选择1、意识到领导者的责任：不转嫁责任，不逃避责任，不独占成果。2、发挥领导的作用：为下属解决问题，指导。3、加强管理：根据原则管理团队，率先遵守规章制度。4、彻底加强事前管理。5、发挥领导者的自主性和主导性：不受下属左右。6、具有领导者应具有的行为特点。（三）销售团队的目标管理1、目标管理的步骤（1）设定销售团队的目标（2）执行销售团队的目标（3）评估与修正销售团队的目标4W1H法：Who，When，Why,What,How（4）目标管理的奖惩奖励方式：物质与精神奖励内容：目标奖励、团体奖励与个人奖励、年终考绩员工奖励等。2、树立团队精神的要点（1）使每个销售人员相信：公司获利，自己受益。（2）让团队所有成员分享成功。（3）保证团队内部的健康竞争。（4）鼓励团队中的成员一起努力。（5）确保销售团队中任何人的杰出表现都能被公司本部知晓。本讲小结：销售部门的组织模式是企业销售战略的重要内容。建立高效率的销售组织体系，是确保销售工作高效完成的前提。在我国企业销售工作中，有不少企业在销售组织的建设上还没有明确的思路，尤其是不能从战略高度来进行组织设计，从而制约了销售组织功能的正常发挥。本讲重点讨论了三个问题：一