第六章企业人力资源管理

第七章人力资源管理人尽其才、才适其职职得其人、职尽其用训练青蛙飞翔思考：杰诺为什么要让他的青蛙飞行，他的实验成功了吗？这个故事说明了什么道理？训练青蛙飞翔一个叫杰诺的人养了一只青蛙，他在一家外企工作，虽然生活无忧，但他总希望自己能够一夜暴富，一天他灵机一动，对青蛙说：“我们就要发财了，我将教会你飞翔！”“等一等，我不会飞啊，我只是一只青蛙，又不是一只麻雀！”训练青蛙飞翔杰诺十分失望：“你这种消极态度确实是一个大问题，我要为你报一个培训班。”于是青蛙就上了几天培训班，它学习了战略制定、时间管理以及高效沟通等课程，但关于飞行方面却一点没学。第一天飞行训练，杰诺十分兴奋，青蛙却很害怕。杰诺解释说这座公寓一共十层，青蛙从第一层开始往外跳，每天加一层，最终达到第十层，每一次跳完后它要总结经验，找出最有效的飞行技巧，然后应用到下一次训练中，这样等到达最高一层时，青蛙就会飞了。训练青蛙飞翔可怜的青蛙知道这是天方夜谭，请他考虑一下自己的性命，但是杰诺听不进去，他毫不犹豫地打开第一层窗户，把青蛙扔了出去。第二天，准备第二次飞行训练时，青蛙再次恳求，可是杰诺拿出了一本《高绩效管理》，然后向青蛙解释，当人们面对一个全新的，创造性的项目时，抵触的情绪会有多么严重。接下来，只听见“啪”的一声，青蛙被再次扔了出去。第三天、第四天、第五天……训练青蛙飞翔到了第七天，青蛙只好听天由命，它只是问杰诺：你知道你在杀死我吗？杰诺则指出，青蛙完全没有达到自己为其制定的目标，青蛙平静地说：闭嘴，开窗。然后它跳了下去。青蛙被摔得像叶子一样瘪。杰诺极其失望，现在他只能分析整个过程，找出什么地方错了，最后他笑了：“下次，我应该另找一只聪明的青蛙。”训练青蛙飞翔管理启示：员工培训要搞清对象，不能盲目上马，使用人才要视人才的长处和短处，用其所长。案例唐僧师徒四人的最佳组合本章内容：第一节人力资源管理概述第二节企业人员招聘与录用第一节人力资源管理概述一、人力资源的概念与特征二、人力资源管理的内涵、职能和内容三、企业人力资源规划四、工作分析一、人力资源的概念与特征（一）人力资源的概念

人力资源是指一定时间、一定空间地域内，具有智力劳动和体力劳动的人们的总和。企业人力资源是指企业所有人力的总和。人力资源是一切资源中最宝贵的资源是第一资源。理解和把握人力资源的内涵人口资源是指一个国家或地区的人口总体，即全部的自然人。劳动力资源是指一个国家具有劳动能力并在劳动年龄范围内的人口总和。人才资源是指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人们的总和。人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的关系人口资源主要表明的是数量概念，是人力资源、劳动力资源和人才资源的基础。人口中除了少数不具有劳动能力的以外，绝大多数都是具有或将具有劳动能力的人口，这部分构成了人力资源。人力资源中处于劳动年龄的那一部分人口构成劳动力资源。而人才资源是指人力资源中较为杰出的、优秀的人员。四者的数量关系人才资源劳动力资源人口资源人力资源（二）人力资源的特征能动性：人力资源具有思想、感情和思维，具有主观能动性，这是它同其他资源的最根本的区别。两重性：人力资源是投资的结果，同时又能创造财富，或者说，它既是生产者，又是消费者。时效性：人力资源是一种具有生命的资源，它的形成、开发和使用都要受到时间的限制。（适时开发、及时利用、讲究时效）持续性：人力资源开发使用之后可以继续开发。终身教育，加强后期的培训与开发。智力性再生性社会性时代性二、人力资源管理的内涵、职能和内容（一）人力资源管理的含义 企业人力资源管理是指企业为实现其战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、激励和开发，从而充分使用并挖掘其潜力的整个过程。选人、育人、用人、留人思考 人力资源管理与传统的人事管理是一回事吗？人力资源管理与传统的人事管理的区别以人为本；把人力当成资本；把人力资源开发放到首位；人力资源管理被提高到组织战略高度来对待；人力资源管理部门被视为生产与效益部门。P140项目现代人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要,保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管好地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门（二）人力资源管理的职能和内容1.人力资源管理的职能（P138）战略规划获取与配置员工发展劳动者的保障与保护2.人力资源管理的内容（如下图）人力资源规划岗前教育培训与发展绩效考评费用核算工作分析招聘与录用雇佣管理与劳资关系薪酬与福利保障员工职业生涯发展人力资源管理三、企业人力资源规划（一）企业人力资源规划概念 人力资源规划是指根据企业的战略管理目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。（二）企业人力资源规划内容1、企业总体的人力资源规划

关于企业在计划期内人力资源开发和利用的总的战略目标、政策措施、筹划安排和总额实施步骤以及总的预算。2、作为总体规划组成部分的子系统规划企业内具体的人力资源管理计划，包括人力资源补充更新计划、使用计划、发展计划等。（三）企业人力资源规划的程序1、核查现有人力资源

主要核查现有人力资源，关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布情况。2、人力资源预测进行规划时，管理者预测各种不同类型的人力资源的供求状况，基本目标是估计在企业内部的哪些领域中，未来可能会出现劳动力短缺或过剩的情况。（三）企业人力资源规划的程序3、制定人力资源政策

主要解决劳动力剩余和短缺问题。（1）短缺时，应当制定弥补人力资源不足的政策。如把一些富余人员安排过去，培训企业内部人员，鼓励员工加班，提高员工的效率，适当聘用一些兼职人员或临时人员，把一些工作外包。（2）思考，剩余时应如何制定政策？（三）企业人力资源规划的程序4、人力资源规划的制定

一份完整的规划应该包括几个方面：规划的时间段、目标、现状分析、具体内容、制定者、制定时间。5、人力资源规划的实施和评价实施、检查、评价、反馈和修正。讨论：学士后能否解决就业问题？“博士后是到了企业接着搞科研，硕士生、本科生也可以套用这种模式提高自身素质、缓解就业压力。”北京市政协委员孙狄提交了《关于促进高校毕业生就业的新方案的建议》，为毕业生和企业解决就业、招聘难题。据统计，2009年将有610万应届高校毕业生需安排就业，加上历年没有就业的人员，超过700万毕业生需要解决就业。讨论：学士后能否解决就业问题？在提案中，孙狄建议在企业中建立“学士后”、“硕士后”制度，为毕业生设立两年的见习期。“大学本科生或硕士研究生毕业后到企业进行见习，见习期以2年为上限。此阶段内毕业生与企业签订见习合同，不算被企业正式录用，因此也不必签署正式劳动合同。”孙狄建议，毕业生见习阶段的生活费由企业发放，企业免交养老保险、失业保险，但需按实际发放的见习费缴纳医疗保险和工伤保险。讨论：学士后能否解决就业问题？见习期间允许毕业生轮换企业。“这样不仅能调动用人单位的积极性，提供了更多选人机会，也使毕业生在刚踏入社会时有个过渡适应期，同时能为社会缓解当前的毕业生就业压力。”孙狄建议市、区各级政府考虑为接纳“学士后”、“硕士后”的企业给予适当经济补贴，以示鼓励。不仅无助于缓解就业压力，反倒可能让就业压力更加大，试想，如果企业能在两年内白用那么多“学士后”，还会正式招收员工吗？他们至少会想方设法少招员工，多用“学士后”，并以此来减轻成本，而就眼下看，“学士后”们实在是取之不尽用之不竭，据国家人力资源和社会保障部统计，2009年将有610万应届高校毕业生需安排就业，加上历年没有就业的人员，超过700万毕业生需要解决就业。要让大学生都找到工作，还得踏踏实实发展中小企业，让更多企业走出困境，以期产生更多就业岗位；同时改变过去简单加工的出口产业导向，让企业产生更多技术人才、研究人才的需求；还应放开金融、电力等垄断性行业的服务性岗位，以扩大大学生就业途径。只有越来越多的企业产生出来，强大起来，才会产生更多岗位，而那种对学生就业玩“拖”字战术的想法，是万万要不得的。

2004年知名企业人力资源规划方向１.朗讯中国：引进软件研发类人才，同时，十分注重人才的保留工作，为员工提供充分的发展机会、学习机会，并在公司建立了轮岗制度。企业人力资源规划２.科龙集团：聘用前看学历，聘用后看能力。科龙有完善的培训机制（包括知识、制度方面的培训）；科学的薪酬体系；

多样化的招聘方式（校园招聘、网上招聘、招聘会招聘，还有内部竞聘）。企业人力资源规划３.中国电信：喜欢成熟型人才

最缺乏有实际工作经验的通信技术类人才和高级财务人才，所以，2004年计划招聘一些有工作经验的成熟型人才。案例工作职责分歧案例分析 要彻底杜绝此类情况再度发生，就要通过工作分析，收集各部门、各岗位的有关工作的各种信息，确定组织中各个岗位的工作职责。工作权限、工作关系、工作要求以及任职者的资格，做到人职匹配，事事有人做，而不是人人有事做。四、工作分析工作分析——人力资源管理的基石（一）定义

工作分析是指对某一特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。（二）工作分析涉及的3W1.分析什么（what）

工作的关系工作职责岗位的发展路线工作条件与环境工作对任职人员的要求2.何时分析（when）岗位发生变动时定期进行工作分析

3.由谁来参与分析

（who

）

需要组织一个团队，其成员包括：企业高层领导、各部门经理、咨询公司的专业咨询师。（三）工作分析的程序与方法1、程序：准备阶段计划阶段分析阶段描述阶段运用阶段运行控制（五）工作分析的程序准备阶段计划阶段分析阶段描述阶段运用阶段运行控制（三）工作分析的程序与方法2、方法：问卷法：一般工作分析问卷法指定工作分析问卷法说明下列职责在你工作中的重要性（最重要的打10分，最不重要的打0分）（1）和客户保持联系——（2）接待好每一个顾客——（3）详细介绍产品的性能——（4）正确记住各种产品的价格——（5）掌握必要的销售知识——（6）善于微笑——（7）拒绝客户不正当的送礼——……（三）工作分析的程序与方法2、方法：观察法：在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作过程、行为、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表的形式记录下来以收集工作信息的一种方法。工作分析观察提纲被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：（1）什么时候开始正式工作？（2）每次交谈约多少分钟？（3）上午工作多少小时？（4）抽了几只香烟？工作分析观察提纲观察法原则：观察的工作应相对稳定适用于大量标准化的、周期短以体力活动为主的工作，不适用于以智力为主的工作。要注意工作样本的代表性观察人员要尽量不引起被观察者的注意，至少不应干扰被观察者的工作观察前要做详细的观察提纲和行为标准。1.工作描述工作描述包括现有工作的所有信息。它主要的作用是要让从事该工作的员工看了以后知道自己具体该如何做，让员工的上级知道如何对员工的工作行为进行指导、管理和评价。

具体内容（P148-149）工作描述例子企业人力资源招聘主管工作描述

2.工作要求工作要求规定了可以从事该工作以及在该工作上有一定发展潜力的员工的最低标准和必要条件。3.工作说明书 就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所需必备的生理要求与心理要求简单的工作说明书较复杂工作说明书(1)简单的工作说明书范例部门：办公室职等：七职位：办事员职务：行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项工作描述：人员招募与训练人事资料登记与整理人事资料统计员工考勤管理草拟人事管理规章人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工福利事项办理8.劳工保险加退保与理赔事宜9.文具设备、事务用品的预算、采购、维修、管理10.办公环境安全及卫生管理11.接待来访人员工作要求：1.专科毕业曾任人事及总务工作两年以上或高中毕业曾任人事、总务工作六年以上2.现任分类职位七等职以上3.具有高度服务精神和耐心细致的办事能力4.善于处理人际关系5.男性为佳，女性亦可(2)较复杂工作说明书范例分析人分析日期所属部门定员工资水平工资等级职系职称

规划能力工作1.正常班（劳动时间小时）时间2.早到（约分）

3.加班（约小时/周）作业知识智力基础知识条件执行工作条件需求程度工作概要工作要求工作描述续表判断能力注意力运动能力体力身体条件1、2、3、工作程序方法控制能力领导能力语文能力1.坐（%)2.立（％）3.走动（％）4.蹲、弯腰（％）工作姿势续表

控制能力

效应手眼配合能力危险性噪音其它：1、2、3污秽相关工作异味经验同类工作粉尘熟练期湿度精神疲劳程度温度身体疲劳程度程度分类工作环境

可用设备：备注：

海尔集团总裁张瑞敏解释“赛马机制”的含义是：把比赛的场地给你，比赛的资格给你，比赛的标准给你，谁能跑在前面，就看你自己了。 新来的大学生按规定要先到工厂实习3个月，尽快熟悉生产的各个环节，然后到管理部门轮换，直到找到合适的岗位，不搞一锤定音。正如集团人保处处长所说：“有人问我，我到这儿干什么岗位？我要说，这个问题你先不要考虑，或者你到了我们企业之后，会发现很多你没有意识到的才能。就是说，当你干这个时，你会发现，哎哟，我还能干这个……”海尔集团的用人机制——“赛马机制”

1993年大学毕业的赵斌，现为海尔集团广告部经理，1998年掌握着海尔集团2亿多元的广告支出权。在谈到竞争广告部经理的职位时，深有感触地说：“1997年11月，当时我是北京营销中心主任，同上海营销中心主任李国建和公司总部的高振民一同竞争。第一项是看贡献，高振民由于没有基层工作经验第一个被淘汰了，我1997年1—10月的销售额比李国建高，我获胜了；第二项是基础知识笔试，李国建比我高；最后一项是面试，我胜了。于是我就获得了这个职位。”事后当有人问李国建，在这次比赛中，赵斌上去了，你下来了，是不是不服气有意见，李国建回答：“那倒没有，因为这本身是一项工作，我们都来争取干。 赛马吗，肯定对集团来说是要找一个最适合的人，只要是公平竞争，赛输了，也毫无怨言，还可以再竞争别的岗位。”不久李国建就竞争到了市场部部长的职位。 这一机制不仅适用于管理人员，对于一线的操作人员也同样适用。任全晓和王晓是两名农民合同工，1993年从技工学校毕业来到海尔，当初不过是为了多挣些钱，但在随后的工作中，他们逐渐意识到自己的价值。任全晓通过一项工艺小革新，解决了一种新产品的门框溢料的问题，从而在全公司得到推广。他本人也被评为优秀员工，提拔为班长。这件事给他的感触很深，正如他所说：“你有一定的成绩，在别的企业也许觉得无所谓，因为这是你本身的岗位，应该做的。 但在这个企业，你就是做了小小的一点成绩，就会及时地被发现，许多领导就及时给予肯定，这就大大增强了我的自信心。”王晓在刚开始干冰箱门体时，由于管理较差，曾受到本部的批评，并在《海尔人》报上登载。后来经过自身的努力干好后，本部决定对其奖励500元。王晓知道后马上找到本部长，提出不要奖金要表扬。现在任全晓是冰箱二厂车间主任，王晓是冰箱五厂车间主任。此外，同他们一起分配到海尔的23名农民合同工中，有5人成了车间主任，12人当了班长，其余的也都是各个关键工位的骨干。这种机制在培养了大量人才的同时，也创造了相对纯洁、透明的人气环境，形成了良好的人际关系。

几位原红星电器公司员工说：“划归海尔以后，给我的感觉是你努力干了，你成绩出来了，就有机会提拔你，所以，我过来以后就觉得和红星的感觉完全不一样。在那边，你怎么出力，先进也没有你的。”“大家工作时也不是没有矛盾，有时候也有争吵，但吵完以后，第二天一个电话打来，就当什么都没有发生一样。工作就是工作，没有说今天得罪你了，明天马上就‘上交’了，或者给你小鞋穿。这个连考虑过都没有。”“过去感觉到但也不知道哪儿累，反正是很不舒服，可能是人际关系比较累。有时候也不知道哪句话得罪谁了？领导就来批评你一通。整天是处处小心的那种累，现在如工作不好时，会感到内疚，这是两种累。” 正是这种公平竞争的“赛马机制”使得海尔集团人才辈出，提高了海尔的市场竞争力。讨论：

你如何理解海尔集团的赛马机制？它同“伯乐相马”中的相马机制有何不同？从几位原红星电器公司员工的谈话中，你有何感受？通过本案例，你有什么感想？第二节企业人员招聘与录用一、企业员工招聘与录用的意义二、企业员工招聘的原则三、企业员工招聘与录用的程序四、企业员工招聘与录用的方法一、企业员工招聘与录用的意义（1）是企业获取人力资源的重要手段（2）整个企业人力资源管理工作的基础（3）能够提高企业的声誉（4）招聘与录用能够提高员工的士气（一）人员招聘1.含义招聘是指根据组织的人力资源规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种方法，广泛吸引具备相应资格的人才到本组织求职的过程。进用出2.招聘的原则（P152）3.招聘的基本程序产生空缺职位进行职位分析实施员工招聘测试用人部门验证签订合同正式录用4.招聘的主要方式内部征召外部招聘内部征召

内部征召是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式（1）内部征召方式内部提升职位转换（2）内部征召的具体措施

组织内部征召的方式通常采用职位公告和职位投标的做法（3）内部征召的优缺点比较内部征召的优点对员工具有激励作用能够较好地实现人适其职内部征召的不足内部征召最大的问题是容易导致近亲繁殖外部招聘外部招聘的主要方式与办法外部招聘是指组织从外部寻找、吸引求职者，填补空缺职位的过程。（1）自荐（2）员工引荐（3）广告招聘（4）就业机构介绍（5）专职猎头机构（6）校园招聘（7）计算机网络招聘

4.人员选拔的方法与运用

人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测试、体检、个人资料核实等内容。初步筛选是对应聘者是否符合职位基本要求的一种资格审查。审阅个人简历审阅应聘申请表笔试（P153-154） 目的：考察基础知识和基本素质能力，判断其对岗位的适应性（1）笔试种类和适用范围 （2）笔试的优缺点

面试应聘者与面试考官直接交谈，根据应聘者的回答情况和行为表现判断是否符合岗位要求。目的：直接接触应聘者，进行综合了解

主要构成： 确定面谈目标→开场→核心面谈→结束情景模拟将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的“现实”问题或达成一个“现实”的目标。目的：观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其综合素质心理测试通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。

目的：评定应聘者的能力特征和发展潜力（二）企业员工培训1.培训的概念是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。

目的：提高工作绩效水平和员工的工作能力增强个人或组织的应变和适应能力提高或增强员工对组织的认同和归属2.培训内容专业知识系统传授业务知识讲座信息传播（讲课、函授、影像）模拟练习（案例教学、角色扮演）上岗操作（学徒、上岗练习、在岗指导）员工培训案例统一企业的员工培训海尔集团公司的员工培训西门子公司的人才培训

统一：

基层培训＋内部晋升＝员工培养起步：基层培训对员工的专业要求不高员工进入企业后，首先是3个多月的培训，如新进培训、专业培训、企业文化培训等。开始工作时，需在基层工作1-2年，从事促销、市场推广等基层工作，与消费者面对面进行沟通内部晋升注重内部文化传承根据各自的发展，员工可进而从事不同产品的经营，主持某一产品或某一市场的管理规划。视其表现，可升做主管，直至核心职位。

海尔的员工培训海尔集团贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路。海尔的价值观念培训—达成理念上的共识海尔的实战技能培训—案例、“即时培训”模式海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例，当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。海尔的个人生涯培训——制定了个性化的培训计划（管理人员、专业人员、工人）

“海豚式升迁”、“届满要轮流”、“实战方式”海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。海尔的培训环境—建立了完善的培训软环境（培训网络）。海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，就给他稚嫩的肩上压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。为此公司就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，并创造了海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。西门子公司的人才培训

新员工培训—保证了员工正式进人公司具有很高的技术水平和职业素养。大学精英培训

—为西门子储备了大量管理人员员工在职培训—西门子管理教程和在职培训员工再培训计划

第三节激励、绩效考评与薪酬管理（一）企业员工激励（二）企业员工绩效评价（三）企业员工薪酬福利管理1.马斯洛的需要层次理论企业员工都是在满足自己的生活的基本要求上才会为企业创造价值，使企业逐渐发展的。依据马斯洛的需要层次理论一个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。管理者可以采用下面的“激励”要素，来满足员工的不同需要：马斯洛与需要层次论西伯拉罕.马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)，美国人需要层次论是马斯洛在1954年提出了人类需要层次理论

马斯洛需要层次理论

自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要1、生理的需要，是个人生存的基本，如吃、喝、住处。2、安全的需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3、社交的需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。4、尊重的需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5、自我实现的需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。第一级：生存需要提高工资奖金改善工作条件定期医疗检查娱乐第二级：安全需要享有优先股权保险职业稳定口头承诺和书面承诺晋升第三级：归属需要邀请到特殊场合有机会加入特殊任务小组有机会成为委员会成员成为俱乐部组织成员工作轮换第四级：自尊需要奖励表扬授予称号公开场合露面为管理委员会服务第五级：自我实现的需要带薪休假领导项目任务小组受教育的机会承担教学任务承担指导任务2.赫茨伯格的双因素论保健因素（环境）激励因素（工作本身）薪金管理方式地位安全工作环境政策与行政管理人际关系工作本身常识进步成长的可能性责任成就这一理论是赫茨伯格和他的助手们，在匹茨堡地区对九个企业中的203名会计师和工程师采用“关键事件法”进行调查访问研究后提出的。第一，什么原因使你愿意干你的工作？第二，什么原因使你不愿意干你的工作？3.公平理论这是美国心理学家亚当斯于1976年提出的理论。这个理论侧重研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。亚当斯的公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所得的绝对值而且也关心自己收入的相对值。个人所得的报酬

（作为比较的）另一个人所得的报酬个人的贡献（作为比较的）另一个人的贡献=4.激励理论激励理论模式心理紧张需求动机行为目组织目标标个人目标满足解除反馈案例：某企业生产部门的绩效评估

G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。

X曾经对G作出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”上，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让其多拿绩效工资，把帮助落实到实处。此外，C工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工评价分布于“优秀”、“良好”“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。

G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。思考：

1.此案例中暴露出什么问题？

2.你认为应如何正确实施绩效评估？（二）企业员工绩效考评

绩效考评的定义及作用绩效考评的内容绩效考评的种类绩效考评中的问题1.绩效考评的定义及作用（1）定义 绩效是指工作中员工的工作效率、工作效果及相关的能力与态度。 绩效考评是一种定期考察和评价个人或工作小组工作业绩的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。（2）作用对公司的作用

绩效改进

员工培训

激励

人事调整薪酬调整

员工之间的绩效比较对员工的作用

加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司的赏识获得说明困难和解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行情况了解自己在公司的发展前程绩效考评的内容2.绩效考评的内容

业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评价和估价。需要结合工作业绩以外的内容进行考评。

能力考评：考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。态度考评：对员工工作态度的考评。考评项目比较业绩考评能力考评态度考评任务完成度工作质量工作数量研究能力理解判断能力计划能力领导能力协调能力经验阅历知识技能熟练程度判断力理解力创新能力改善力企划力积极性热忱责任感纪律性独立性协调性（1）对员工的绩效考评

年度考评

平时考核

专项考核（2）对高层管理人员的绩效考评

根据公司董事会决定另行安排3.绩效考评的种类