升级是一个价值观重塑的过程

升级是一个价值观重塑的过程--车辆集团总经理李贵平谈车辆集团升级行动前言：2010年6月23日下午，中集车辆集团总经理李贵平接受集团升级宣贯工作小组的采访，介绍了车辆集团的升级思路，对集团升级的一些重大问题提出了见解。消除内部冲突，培养共同价值观这些年来，车辆集团进行外延式的扩张，并购了很多企业，营业额是增加了，但副作用也很大，就是没有建立共同的价值观，或者说没有一个共同的文化。虽然挂了“中集”这两个字，但是没有本质。往往在业务中体现出来的就是本位主义，矛盾很大。矛盾最主要的、最明显的就是销司。集团内部的集装箱板块是彳艮统一的，简明高效，对集团的政策贯彻执行非常到位，企业之间的协同也直截了当，在面临行业波动的时候，能够快速应对变化，这是中集的核心竞争力。但销司呢？就没有办法去应对，与集团的差距太大了，效率、行动力差距都很大。往往依靠个人关系而不是依靠组织凝聚力来处理问题，不是说这次吃点亏就算了，只要是为了集团利益就行，内部完全没有这种对话。因此，对内创建共同价值观，加强凝聚力就变得非常必要。最近，我们开了两次销司升级研讨会，对升级的必要性进行分析，思路上也有了一些共识性的东西，已经做了初步的行动方案。提升效率，共创美好生活过去销司没有统一的文化，即使有文化也是官僚文化，效率与总部没法比，凝聚力也不够。过去我们太依赖经销商，已经慢慢地失去了对客户的把握，成了一个代理型的官僚机构，这怎么能行呢？一个代理机构用得着这么多人吗？所以我们提出要精简，这才是升级，效率为先！我们提出一个文化口号：提升效率，共创美好生活。我们希望加进一些内涵来充实我们的文化。升级本身就是一个文化重造的过程，不是一个喊口号的过程。文化有很多表象，在这个过程中运用文化的一些影响力来帮助升级的实现，我认为是很有必要的。销司升级不可以失败因为要有变化，一些人可能就有动摇情绪。我就跟他们说，如果你内部都不统一，外面的人怎么看？本来外面的人是支持的，你一动摇就不好说了。《孙子兵法》有一句：上下同欲者胜。这个“同欲”是销司内部的“同欲”，是从企业到总部的“同欲”。升级成功了，能够达成我们的愿景，带动的不光是销司，带动的是全局，因为营销是脊椎骨啊。刚才说文化建设，营销是一根很重要的线，是靠这根线来牵引的，这根线没了，你怎么做啊？车辆集团升级为什么要从销司开始，为什么要有这样的形态，追求效率啊，利润啊，就是这个道理。未来销司还会有一套激励机制一一利润分红机制。挣到钱了，大家要分红，这就是共创美好生活。君子爱财取之有道嘛，不要去干那种偷鸡摸狗的事情。有了这么一套机制，不仅能促使现在的员工积极向上，而且还能吸引行业内的精英加入进来，好的机构能够吸引行业里面最优秀的人，这样它在行业中的地位才能建立起来。所以，现在这个阶段，思想就绝对不能够动摇，大军即将出征，全军上下必须齐心协力，这样才有一个胜利的精神基础。否则的话，再有能力的军队，再好的装备，出师都会有问题。销司升级这个行动不可以失败，失败的话，车辆集团还升什么级啊？我觉得销司升级是车辆升级中最难的一件事情，先难后易嘛。当然，它需要很多支持，集团总部与车辆总部需要提供保障，所有保障也要围绕这个行动进行。譬如说，我们有全国性的营销结算系统吗？没有的话，谈什么世界级企业？还怎么延伸到国外去？这些都需要一个庞大的支持体系。企业的繁荣源于效率的提升说到底，车辆总部对企业的要求就是高效率。过去我们对效率的理解是比较狭义的，什么五费、人均效率、多长时间出一个箱等等。在车辆的快速发展中，投资的资产利用效率是重点，资产要比人贵。有些人把成本的上升归结为工人人工成本的上升，我觉得这是谬论。去看看资产负债表，资本的成本、资产的折旧占了绝大部分。在车辆集团中，有一些企业的资产利用率是非常好的，也有非常不好的，这些资产利用率不好的企业经营表现差，利润也差，甚至亏损严重，而且严重到无望扭亏。所以在这种情形下，我们就要严控投资，要对现有的利用率差的投资进行整改，甚至将它关掉或卖掉。对于未来的投资导向，要有优先原则。凡是对生产效率有提升的投资项目优先考虑；对以往生产效率高的企业提出的项目优先考虑。在投资方面要给大家一个明确的指导。有些人可能认为我李贵平一上来，看着谁跟他的关系好就批，关系不好的就不批，总会产生一些误解。所以我就跟大家讲，生产效率是繁荣的源泉，因为效率里面有很多表象，也不光是人，以前我们理解太狭义了。不是我针对某个人，而是一个企业的建设必须要这样。投资也是要有价值观的，要建立一个正确的价值观。过去大家都认为中集有钱，我就跟他们讲，你要钱的时候想到了中集，但你有没有想过你为中集贡献了多少？“中集”两个字上你有多少贡献？拿奖金的时候、升职的时候你想到了中集，你怎么不想想你为中集做了什么？大家都认为集团就是一个不死的印钞机，要的时候就索取，就是不知道企业的繁荣是源于效率的提升，这怎么能行呢？我跟他们讲，你只要在效率提升上有贡献，你就帮了企业的忙，企业才能满足你的需求。投资是效率里面非常重要的一个环节，从某种意义上来说，比人的效率都更重要，特别是对工厂而言。何谓总部？不会管钱的就不是总部再有，流动资金是很重要的。人人都认为中集有钱，有强大的银行信用。车辆没有一个企业想中集为我们投了那么多钱，我们应该回报母公司什么，如何把现金流流回去……没有人这么想。钱光往下面流，不往上面走，它早晚不会流光吗？对于钱，我们要有一个态度。现在很多企业老总来见我，他们开口就是钱，有的绕了半天也是说钱，问我要钱。以前我们都不说钱，因为大家觉得钱不用讲，只要想要集团就会给。更有甚者说在被中集收购之前是睡不着觉的，现在终于能睡好觉了，因为中集带来的就是钱。哪有这样的事啊？一个企业怎么能不讲钱呢？钱是最重要的一件事情。我也开始改变他们的观点，我要让大家明白过去几年中迷失的东西一一钱是有代价的。同时我也传递了一个很重要的信息，你要钱，必须要有一个相应的理由，不是你要就给你，流动资金是有代价的。我们要进行横向比较，这个企业实现10个亿的营业额只需要2亿流动资金，而你要5亿，这就不行了。我可以给你一个时间过渡，从5亿到4亿，再到3亿，你未来要达到2亿的水平。钱是有利息的，把现金流管好了，一年省几千万多好啊。还有一个就是面对危机的应对能力，如果遇到宏观调控，怎么办？如果你管的好，宏观调控就是机会，如果管不好的话，资金一下就不够了，最坏的情况就是资金链断裂。即使不那么坏，正常的营运没有足够的资金支持，也相当于废了一半武功。升级就是在过去的基础上往前走一大步，要有落脚点。目前，车辆集团从上到下整个团队都要把这些事情落实好。总部，何谓总部？不会管钱的就不是总部，总部是管战略的，战略与钱也有关系。战略怎么实施啊？靠钱。我给你钱就支持你的战略，不给你钱就不支持你的战略。我反而不认为我是老板，而是雇员在这里我还要赞一下任期制，任期制对我的影响比较大。实行任期制，到时间就要换，心态比较平和。大家都是过客，铁打的营盘，流水的兵。过去吧，这是我的企业，你得听我的，有浓厚的老板情结，采取的方法往往也比较简单粗暴。现在，我反而不认为我是老板，而是雇员，我只不过是这群雇员里面最高级的那一个而已。我要顺顺利利把这个任期做好，大家得帮助我，一起来，不然我会累死。大家要明白这不是我一个人的事情，而是大家的事情。在A计划培训里面，有个“行动学习”模块，要求我们不能光是学习，要结合行动来学习。我们选了文化建设这个题目，其中一个就是销司的升级。这样一来，销司的变革就变成现场直播了，我个人觉得很好，把这个事情公开化，整个过程都要拿出来讲，任何细节都暴露在这么多人面前。所以我跟大家讲，这绝不是某某的个人主意或行为，我跟职能部门讨论了好几次，是大家的理解，不是个人的见解，是共识性的东西。在升级这件事上，我觉得销司的行动不要变成一个保密行动，而要变成一个公开行动。我们是名正言顺的，升级是为了大家，不是为了个人