医院投资决策和经营模式案例分析(共10)

医院投资决策分析和经营模式1.医院的长期投资决策分析长期投资决策又称“资本支出决策”，是指涉及大量资金投入会影响医院今后若干年的经济效益的决策。长期投资决策是现行管理睬计中极为重要的内容，它不仅影响医院将来的就诊力量和医疗技术，而且影响医院长远的经营活动和经济利益。长期投资决策通常需要投入大量资金，对于任何医院来说，均将在较长时间有持续影响，同时，这类投资长期投资决策大多要经过肯定期间才能回收。长期投资方案的正确选择，是使医院的将来保持良好的运营状况和盈利力量的关键。医院长期投资依据影响范围广狭，可分为战略性投资决策和战术性投资决策，所谓战略性投资决策是指对医院将来有重大影响的决策，影响面广，关系到医院的前途和命运。例如，兼并医院组建医疗集团、收支仅能持平的医院建一所新型综合病房大楼或购置大型医疗设备等。至于战术性决策，_般指对原有设备更新换代、提高医院诊断力量等投资决策，影响的只是医院局部范围，并不影响医院经营总方向。因此，就投资而言，应对战略性投资更为审慎。医院长期投资依据标的物的不同，可分为固定资产投资和有价证券投资决策，固定资产投资可分为新建、扩建、改建固定资产，购置或租赁固定资产等不同状况的投资决策。对“闲余”资金较多的医院来说，可以认购“国库券”等符合医院财务制度规定的有价证券，提高资金的使用效益。进行长期投资活动形成的各项支出，通常不能由当年的销售收入来补偿，它们在财务会计中称为“资本支出”，资本支出是与收益支出相对而言的，医院的收益支出如药品成本、卫生材料及管理成本，都能由当年的药品销售、医疗服务收入来补偿。而资本支出是适应今后进展的长远需要，主要用于固定资产新建、改建、扩建、改造等用以提高医院的经营力量的支出，投资支出多，影响时间长，不能用当年的收益来补偿。很明显，这两类支出的性质是截然不同的。由于长期投资政策涉及大量资金的投入，并在较长时期内对企业财务和经营成果有持续影响，故在方案选择时考虑的重点，除需要认真争辩技术上的先进性和有用性之外，还应从成本效益的关系上着重评价该项投资在经济上的合理性。更具体点说，决策分析时，绝不能凭主观想象，轻率“拍板”。因此在长期投资决策中，必需进行可行性争辩，做好项目技术经济论证，对各个投资方案进行经济效益的分析，然后从中选择最优方案。为了能够正确地对各个投资方案进行科学的评价，必需坚固树立两个价值观念：即“货币的时间价值观”和“投资的风险价值观”。货币的时间价值是指货币经过肯定期间的投资和再投资所增加的价值，实质上就是在没有风险和通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。坚固树立货币的时间价值观念，可以促使医院削减资金的占用，提高资金的使用效果。例如在设备是“翻新”还是“更新”的决策分析中，某医院有﹁台设备陈旧，翻新成本40000元，尚可使用4年，期满无残值。若购买一台性能型号相同的新设备需60000元，可使用六年，无残值，资本成本为12%，假定性能、收费水平相同，12%的4年资本回收系数为0.329，12%六年的资本回收系数为0.243，通过计算，翻新成本每年13160元，而更新成本为14580元。明显，宜接受翻新。假如不考虑货币的时间价值，所做的决策可能就会不同。任何一项固定资产，通常都要经过较长时间才能渐渐收回，而这期间往往又会遇到很多不愿定因素，这就是投资者冒风险进行投资所获得的酬劳，这就是所谓的投资的风险价值观。我们可以通过计算得出投资的风险价值，将它与预期的投资风险价值进行比较，若预期的风险价值小于要求的风险价值，则方案可行，反之，方案就不行取。医院的长期投资决策有很多方面，如旧设备是否需要更新的决策，设备最优更新期的决策，固定资产是举债购置还是租赁的决策等等。固定资产预算及购置方案既要从实际动身又要留意节省，要依据各类资产的配备状况及使用标准合理配置，充分利用现有固定资产，防止积压铺张。只有做好医院的长期投资决策，才能使医院的创新力量、竞争力量和可持续进展力量得到增加。2.案例：一家民营专科医院的投资全案经过半年时间的筹备，华北一家投资总5000万元的S医院于2004年6月顺当开张营业，标志着由某企业独立策划、建设、运营的第一家医院正式诞生。每一位参与项目建设的企业员工都在建设及初期的运营过程中得到了充分的熬炼，作为一名经理，鞠先生参与了从项目立项到医院开张营业之期间经过了前期市场调查、医院市场定位设计、医院选址、工程设计和建设、设备和药品选购、诊疗项目设定和定价、人员聘请和培训、医院内部组织架构和制度组建以及市场预营销等诸多内容，基本见证了医院从无到有的历程。市场定位是成功的一半经过前期市场调查，该区域高血压和中风的有较高发病率，而当地医疗机构对此类疾病的诊治并无相当优势。因此医院被定位为“以心脑血管疾病诊治为最大特色”，在后来的经营过程中事实证明这样的定位是格外正确的——在突出“治疗心脑血管专家”的广告宣扬和其他营销手段推动下，开业仅两个月，心脑血管疾病的就诊人数和住院人数就占到了全院总数近四成。投资方在为初期因市场定位精确     带来的成果感到欣慰的同时，无时无刻不感到忧心忡忡。由于S医院除了在宣扬上突出特色外，事实上在心脑血管上的特色并没有真正形成，因广告效应而来的病人在医院假如并没能体会到比同区域的任何医院更突出的相关服务，那么就很难说这些体验消费过的病人及其亲友下次因心脑血管病就诊或者住院还会选择S医院。基于投资分步进行的考虑，当时投资方曾试图先放弃心血管而首先建立脑血管学科特色，从而引进“组织化卒中单元”概念设想。但科室设置时作为“组织化卒中单元”的重要组成部分——康复医学中心在选址和设备配备过程中始终被边缘化，致使最终设想无法实施。S医院除了心脑血管治疗特色外，还曾经设计过其它“六大诊疗中心”的设想，并在初期的广告上突出宣扬。但从当前的运行来看，除了健康体检项目运作比较成功外，其他中心好像已经被投资者遗忘不再提起。消灭这样的状况实属必定，由于当时设想这几大中心时原来就是心血来潮，没有人才、没有设备、没有学科运行模式为基础，在初期广告投放时都感到牵强附会，结局也就可想而知。事实证明，一个医院的优势学科不是仅仅能靠创意和广告就能营造出来的，优势学科的形成要靠丰富的人才储备、相对尖端的设备配置和成熟的运营模式为基础。S医院在心脑血管人才聘请好像是做得最好的，拥有三名三甲医院的教授。但他们年龄都偏大，学问偏陈旧，无法承受更大的工作压力，更重要的是他们都是退休人员，事业心、责任心都勉为其难，很难说会将他们能够将自己的命运与S医院命运紧密联系在一起。S医院投资方一位经理认为，正确的战略定位意味着医院投资已经成功了一半，但实施战略肯定要紧紧围绕定位。他表示，既然认定心脑血管特色定位符合实际并且信任这个定位将是S医院利润的主要来源，那么有限的资源配备应当首先满足这肯定位，任何与原始定位不相匹配的资源配备或者说对原始定位有动摇的行为和思维都将损害医院的盈利力量。因此S医院应坚决不移地进展心脑血管治疗特色，将有限的资金集中投入到心脑血管设备、人才的引进。另一方面，康复医学中心会尽快组建，心血管也尽快地开展介入手术，脑血管则推行“组织化卒中单元”。结合健康体检，形成在心脑血管方面预防、急救和康复全面服务，在该区域学术界取得相应当地位。只有这样该区域心脑血管患者才有可能首选S医院，S医院品牌也才有可能在尽是短的时间内得以确立。寻求人才结构和薪酬培训优化投资方认为民营医院最大的问题是人才引进问题。S医院也和其它民营医院一样，员工由大量退休人员和低层次的医务人员组成，除外S医院还有大量的部队医院转业人员。以上这些人员共同特点是除了S医院的工资收入外，还有一份固定退休金或者转业安置费，也就是说在S医院收入的多少并不会影响到他们的生存，这就很难保证其会将自己命运与S医院命运紧紧联系在一起。医院开业初期这样做，的确是明显降低了人力成本支出，但S医院一位经理认为此举从长远来看乃弊大于利，怎样引进、优化人才结构，也成为了一道难题。他认为S医院诸如心脑血管这样的重点科室应当加大人力成本投入，以吸引目前在三级医院业务骨干来做学科带头人，例犹如区域某医院的一位心脑血管科室主任，既能开展相对尖端的技术诊疗，又能胜任管理工作，假如把其挖来任学科带头人，并配置相应人才梯队，信任能将扬长避短把优势学科做强。至于绩效考核制度，开业前就已经制定好，开业后则进一步细化，目前全院的奖金额度把握在总收入的5%左右。目前仍需改进的是，使嘉奖政策更透亮     一些，让每位一线操作人员都知道对于自己最大的盈利点在什么地方，同时也知道自己失误在什么地方，由于每位医生都是一个“经营单位”，如果“经营单位”不知道自己做什么做了多少能挣多少钱，那他又如何正确面对经营压力？虽然也曾利用各种机会、各种场合有过单独的沟通培训，但员工培训仍旧是S医院前期的“软肋”之一，这主要是由于投资方对S医院文化和进展特点观点不一，没有形成全都的、比较完善的整套理念及培训教材。以往投资方生疏的都是公立医院的员工培训，很多内容流于形式，投资方主观上就已经有所抵触，但在短时间内又不能形成新的、符合民营医院的培训内容，因此员工培训工作上有明显延误。设备、药品的合理性之惑S医院在设备上投入其实并没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至一般心电图仍旧是单导。这样在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争？就设备选购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再依据人才的特点配备设备还是先选好设备再依据设备查找相应人才”的激烈争辩，但总而言之，S医院最终选购的大部分设备由于配套性差，总的使用率仍不太高，影响到了医院的利润，怎样探究设备选购、使用及与人才匹协作理性成为了S医院当前一个麻烦的问题。药品、耗材选购同样是S医院开业前遇到的大问题。同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个很大的刺激，如何才能查找到稳定的、有较高利润的选购通道是S医院至今仍旧没有克服的难关。因时间紧迫，为了应付开业，最初集中在一家医药公司选购的药品千篇一律都是低价药，即使毛利率再高，确定利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的缘由之一。当前医院的当务之急是查找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有阅历的从业人员和药品消耗量总体不大，这一逆境S医院目前仍旧没有寻求到解决方案。药品零售定价也是S医院开业前及开业初期的一个难点工作。由于对药品价格不生疏、以及对药品选购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成很大部分药品价格偏离了正常市场价格。临床医生对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担忧的问题，但通过正确的学术教育、适当地激励政策很快就引导医生合理用药。疏忽诊疗项目设计定价的代价完成医院信息系统HIS(HospitalInformationSystem)的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间期遇到的巨大难题。由于对全部专科项目都没有理性生疏，只是停留在感性生疏上，因此难以打算。后来选择了几个专科医生一起来做这事，但开业后始终还是发觉了存在很多欠缺。特殊是价格的制定，因S医院没有依据当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，由于缺乏阅历，导致后来S医院价格系统不完善，为医院正常医疗流程带来了障碍。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担当组长，系统地、有组织地来制定价格，但由于各类事情繁杂麻烦，最终终究没能施行。针对一些学科制定配套的诊疗项目从而形成稳定的盈利模式，这是S医院所追求的，也是医管部最重要的工作，但目前在S医院也是缺乏的。医院前期主要精力疲于应付一些日常事务，根本无暇顾及，但已考虑今后可选择一些有代表性的学科，具体制定诊疗流程和价格体系，形成标准化，同时实行教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每位医务人员，坚决实施。内部框架制度滞后影响全局开业前，S医院行政部门主管是由投资方人员兼任，随后逐步查找接替人选间续交接，各部门各行其职，同时对院长和总部负责。这种先期由投资方人员兼任至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院筹建的顺当进行起了格外重要的组织铺垫作用，各行政部门的职责也格外清楚，但部门之间的沟通和信息共享经常会有错位。究其缘由，主要是各部门工作没有真正围绕院长这个核心开放，院长在医院筹建期间并没能做到统领全局并将各部门信息汇总、加以整合。而投资方高层因各种缘由也无法始终在现场主持，于是就消灭了一种现象：投资方高层一到现场召开协调会，工作进展就顺当；一旦他们离开后，诸多问题又开头消灭。如此反复，不得不说是由于当时现场缺乏一位领导核心所造成的。在人员间续到位后，S医院又没能快速形成医务人员的各级组织架构，各学科和诊疗服务中心都没有公开任命负责人，直到开业初期都没有召开过科室负责人的会议，医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的一些想法也无法通过汇总向院部表达，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得组织混乱。制定各种工作制度和明确各级人员工作职责是医院筹建期间的重要文案工作。但因缺乏民营医院工作阅历，S医院的很多制度、责任在很大程度上都是依据卫生部或者公立医院的传统做法来设定，开业后发觉部分制度在S医院现有条件下可执行性较差。更重要的是，S医院对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成有相关制度连医院员工甚至医院管理层都不知道的现象。因此，开业初期整个医院的工作流程仅仅是依靠传统观念，并没有真正依据制度来工作，造成混乱，工作效率不高。市场营销“利器”也伤人由于开业前的市场预热和细心筹备，S医院的开业典礼时取得了巨大的成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地树立了肯定的知名度。这主要是由于该区域医疗市场比较原始易于开发，同时医院具体制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有接受“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，从而向当地市民传递S医院是一家既有美丽 就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和超群医疗技术的正规医院信息。为增加就诊病员，开业初期S医院通过打折政策、特殊是优待健康体检吸引了如潮体验性消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程不娴熟，造成了医疗秩序混乱。如今看来，打折、优待促销政策实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率，但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满足度下降，同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用消灭故障，这些都造成外部顾客对医院满足度下降。除了硬性广告通道外，S医院市场部还组织了多次社区活动，以树立医院形象。事实证明，社区活动取得了比较抱负的效果。但不足之处在于，因临床人员缺编，抽调参与活动人员在与市民进行技术沟通时患病到很大的困难。更严峻的是，医院管理层并不认同社区活动是个格外有效的营销通道，对市场部的活动方案没有赐予足够支持。参与活动的人员耽搁了正常门诊工作，却又对参与活动嘉奖并不知晓，更多的是带有被动性，这些缘由使得社区活动的组织者乐观性受挫，后期的效果也大打折扣。S医院有另一项市场营销内容是请上海专家到现场进行会诊活动。但从已经运作几次活动来看，效果都不太抱负。其中缘由格外多，主要是针对性广告铺垫时间过短，医院方面选定学科时意见经常不统一，和上海专家选定之间连接也不够，使得每次运作总显得仓促上阵，甚至广告内容一变再变，到见报时已经接近活动期，广告延后效应让活动难以取得抱负效果。3.投资医院的主要模式已有的投资模式，有投资新设医院，收购、托管或租赁现有医院，输出品牌和管理等，很多新的医院管理投资公司和医院集团已经成立或正在筹建，医院行业赫然成为资本追赶的热点。投资新医院。中国对医院的设立仍实行严格的行政审批制。依据卫生部的《医疗机构标准》，医院如不具备相应的资金、床位、场地面积、科室、医护人员、医疗设备等多项法定条件，并达到当地《医疗机构设置规划》标准，审批部门可驳回申请。新设医院的基本模式有两种：１、独资设立模式。即由单独法人出资设立医院，或虽然医院出