企业人力资源管理师二级三

企业人力资源管理师（二级）绩效管理学习方法建议课前预习(看一遍即可)课上争取记住主要知识点平时复习是关键到考试时要熟悉教材人力师鉴定简要说明

《职业标准》纲领性文件了解本职业的概况，如职业的定义、职业等级的划分、职业能力特征、培训的要求(培训期限、培训教师和场地设施设备)、鉴定的要求(适用对象、申报条件和鉴定方式)等；明确企业人力资源管理师应当理解和掌握的基础知识、相关知识以及能力要求的具体范围、内容和比重等一系列重要信息。人力师鉴定简要说明《培训教程》以《职业标准》为纲，体现了本职业的性质和特点以及对任职资格、所应掌握的理论知识和操作技能的要求；《职业标准》中各项工作内容和具体要求的细化和实际化，是考生获取理论知识与专业技能的基本依据。人力师鉴定简要说明《考试指南》编写了鉴定要素细目表，以及各章节考试考核的内容和要求，列出了企业人力资源管理师各等级的基础知识、相关知识和能力要求的鉴定范围、比重和鉴定点，并为考生编写了应试指导和辅导练习。命题原则总原则：注重基本知识和基本能力的理解与掌握，不出偏题和难题理论知识鉴定：强调实际工作中必备的知识，避免理论化或学科化倾向操作技能：强调实际操作技能的具体应用性，注重所考内容在实际工作中的基础性和关键性作用鉴定方法：理论知识考试考试时间不少于90分钟命题类型：单选(试题题干下有A、B、C、D四个选项，其中包含一个正确答案)多选(试题题干下有A、B、C、D、E五个选项，其中包含两个或两个以上的证确答案)考试的内容及其所占比重，参见《考试指南》所列的鉴定要素细目表以及《职业标准》第34页中“4.比重表”，。考试的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核方案。鉴定方法：专业能力考试考试时间不少于120分钟命题类型：简答题、计算题、改错题、图表分析题、案例分析题、方案设计题等类型的主观题目考试的内容及其所占比重，参见《考试指南》所列的鉴定要素细目表以及《职业标准》第34页中“4.比重表”，。考试的题型、题量、配分比例参见当年的鉴定考核方案。理论操作应试技巧－－选择题主要考查记记忆能力和和理解能力力，以及对对一些基本本概念、基基本观点的的掌握程度度单选题：备备选答案只只有一个①基本概念念：主要是是指各种概概念、定义义的内涵②基本观点点：主要是是指常识性性的、比较较重要的观观点③相近概念念：一些相相近(并列列)的概念念，内涵差差别不十分分明显，其其外延也不不易区别，，容易“张张冠李戴””的词与句句，往往是是比较好的的出题素材材多选题：有有两个或两两个以上答答案，错选选、漏选或或多选不得得分①基本概念念的外延，，这是主要要的题目来来源之一。。②包含于一一个命题中中的并列从从属项。多多见于一些些并列的““性质”““方法”等等。应试技巧－－简答题命题视角：：主要包括括企业人力力资源管理理的具体程程序、方法法、过程和和步骤等。。[举例]例1：制定定人力资源源规划有哪哪些步骤?例2：企业业在制定岗岗位工资制制度时，———般应该该按照怎样样的程序进进行?答题要求：：力求“简简要”。不不做出过多多的阐述，，重点要点点，对试题题做出明确确和完整的的回答。应试技巧－－计算题命题视角：：主要检验验从事企业业人力资源源管理活动动所应具有有的基本计计算能力，，以及对各各种数据进进行处理和和分析的水水平。所涉涉及的题目目都是在日日常工作中中所必须用用到的数量量分析方法法，相对简简单。[举例]例1：企业业制定薪酬酬制度时，，在工作岗岗位评价中中所进行的的简单计算算。例2：对福福利保险缴缴费的简单单计算能力力。答题要求：：不仅要求求考生的计计算结果正正确，还要要求考生写写出必要的的步骤和计计算过程，，以及所依依据的原理理、方法或或公式等。。应试技巧－－改错题命题视角：：给出一个个题干，对对某一类企企业人力资资源问题进进行阐述，，可能涉及及企业人力力资源管理理的基本概概念、方法法、步骤和和程序等内内容，要求求考生找出出其中不确确切或错误误的表述并并做出必要要的更正。。。[举例]例：工作岗岗位分析的的方法很多多，且各有有利弊，在在实际运用用中，应该该根据岗位位的不同特特点，有针针对性地选选择一种或或几种方法法。例如，，对生产流流水线上的的操作岗位位进行岗位位分析，宜宜采用面谈谈法；对管管理人员进进行岗位分分析，宜采采用观察法法；对超市市收银员进进行岗位分分析，宜采采用问卷调调查法；对对技术部经经理进行岗岗位分析，，宜采用工工作实践法法；对监控控性或职守守性岗位进进行岗位分分析，宜采采用工作日日志法；对对短期内可可以掌握的的工作进行行岗位分析析，宜采用用典型事件件法。请指出上述述描述中存存在的五处处错误，并并予以改正正。答题要求：：不仅要求求考生准确确地找出考考题表述中中不正确的的部分，而而且还要求求考生运用用简洁的文文字写出正正确的答案案，只找出出错误，不不能给出正正确答案不不得分。应试技巧－－图表分析析题命题方式：：给出一张张或多张曲曲线图、直直方图或结结构图，或或者是填有有数据或文文字描述的的表格，并并在题干中中对图表所所涉及的内内容和已知知条件做出出具体说明明，要求考考生根据图图表所给出出的信息，，针对该试试题的提问问，做出正正确的回答答。命题视角：：重点是检检测对企业业人力资源源管理的基基本原理和和基本方法法掌握的程程度，以及及某一方面面专业能力力所达到的的水平。[举例]应试技巧－－案例分析析题考核考生对对基本原理理和方法的的扎实掌握握和综合运运用能力命题视角：：一般体现现在对企业业人力资源源管理重要要的基本原原理的理解解，以及基基本程序、、方法的操操作和运用用上要求考生根根据人力资资源管理的的有关原理理和方法，，对案例中中存在的问问题进行深深入分析，，紧密结合合工作实际际，或说明明自己的具具体意见，，或提出切切实可行的的对策建议议，或指出出解决问题题的途径和和方法。一一般来说，，考生在回回答此类问问题时，需需要综合运运用各级别别《培训教教程》中所所涉及的企企业人力资资源管理的的原理、程程序、步骤骤、工具和和方法，同同时注意高高级别覆盖盖低级别的的要求。应试技巧－－方案设计计题题干为一个个案例，要要求考生在在对案例中中所存在的的问题进行行分析的基基础上，提提出具体的的解决方案案。另一个命题题视角：要要求考生根根据一定情情景和约束束条件，提提出实践性性很强的工工作计划，，或者设计计出具有可可操作性的的规章制度度、劳动规规范或管理理标准，或或者设计出出一些日常常管理中经经常使用的的调查统计计表格，如如招聘申请请表、员工工满意度调调查表、企企业薪酬调调查表等。。方案设计题题并不是单单纯地考查查考生对企企业人力资资源管理内内容和程序序的了解与与记忆程度度，而是考考查其对企企业人力资资源实践活活动的掌控控和驾驭的的管理能力力。例：请根据你所所在单位的的具体情况况设计一份份招聘申请请表，并简简述设计招招聘申请表表应注意的的问题。方案设计题题的命题范范围一般集集中于企业业人力资源源管理中的的基础工作作或者是经经常出现的的一些“难难点”“疑疑点”或““焦点”问问题。在制制度设计方方面，一般般会涉及企企业人力资资源管理重重要制度，，如员工的的绩效管理理制度、薪薪酬福利制制度(工资资方案设计计)、员工工培训与开开发等。应试技巧－－总结选择题的得得分在于回回答问题的的准确性，而简答题题的回答则则更要求把把握答案要要点的正确性与全全面性，否则就不不能得分或或得不到满满分。在做计算题题时，考生生不要只追追求计算结结果的正确性，还要注意意计算过程程的合理性性与条理性性，并且要要有相关的理论论依据。考生回答改改错题、图图表分析题题和案例分分析题时，，要充分阅阅读、认真真思考试题题所提供的的背景材料料及已知条条件，应首首先把握试试题的关键键点，并在在此基础上上进一步运运用已学的的基本概念念、基本原原理和基本本方法，对对已知数据据资料和情情景中存在在的问题进进行全面深入的分析，最最终提出科科学合理的的对策、方方法、计划划或方案。。在答题时考考生一定要要认真仔细细。例如选选择题备选选项中许多多相近相似似的项目，，其干扰、、迷惑作用用是很强的的，但是依依然可以采采取比较法法、排除法法或筛选法法，找出正正确的考生生应当如何何应答。凡不符合指指定用书中中所阐述的的概念、原原理、原则则或提法的的，尽管其其看起来是是对的，大大家也不要要动摇，一一定要选择择指定用书书中所阐明明的观点。。一般情况况下，模棱棱两可的、、有争议的的概念是不不会出现的的。应试技巧－－案例分析析基本特点：：(1)在在人力资源源管理的实实践中较难难解决的工工作问题；；(2)工工作中经常常发生的需需要妥善解解决的问题题；(3)采取必要要的措施和和策略，今今后尽可能能避免使其其再次发生生的问题；；(4)对对企业人力力资源管理理活动具有有指导、借借鉴意义，，或引起人人们思考，，给大家带带来某些启启示的问题题。案例分析类类试题可能能包含着某某个特定范范围内的若若干个知识识和技能鉴鉴定点。案例分析类类试题采用用文字描述述的方式，，对企业人人力资源管管理活动中中经常出现现的一些问问题进行简简单的叙述述，然后再再提出一些些有针对性性的问题，，请考生回回答。考生生需要回答答的这些问问题往往是是企业管理理中的“要要点”“热热点”“疑疑点“焦点点”或者是是“难点””。检测考生的的专业技能能水平以及及解决实际际问题的能能力。应试技巧－－案例分析析描述评价型型。即案例例分析题只只描述解决决某一问题题的全过程程，包括其其实际后果果，不论其其成功或失失败。这样样的试题是是要求考生生做“事后后诸葛亮””，留给考考生的分析析任务只是是对案例中中的具体做做法进行事事后剖析，，要求考生生提出具体体的分析意意见和改进进的建议，，以检测考考生对企业业人力资源源管理现存存问题进行行判断和剖剖析的能力力。分析决策策型。即即案例分分析题只只介绍某某一有待待解决的的问题，，由考生生去分析析并提出出对策。。这类试试题能有有效地检检测考生生对人力力资源管管理原理理的认知知度以及及人事决决策的能能力。方案设计计型。即即通过案案例所给给出的环环境、条条件和可可供使用用的资源源，要求求考生运运用自身身的才智智，提出出具体的的切实可可行的工工作计划划或者实实施方案案，以检检测考生生实际作作业的能能力和管管理水平平。应试技巧巧－案例例分析应答案例例分析题题一般需需要经过过七个基基本环节节(见图图)，可可以终止止于七个个环节中中的任意意一个环环节。若写到第第三个环环节，即即问题产产生原因因已找出出，留给给考生去去做的事事便是对对症下药药，在这这种情况况下，考考生首先先要提出出若干可可供选择择的方案案或对策策；然后后对备选选方案进进行逐一一权衡比比较，从从中找出出最优方方案；最最终做出出正确的的决策。。若只指出出问题，，列出主主次，则则原因这这一环节节也有待待考生去去查找，，考生的的任务便便加重了了，案例例的分析析难度也也就相应应增加了了。如此此逐步上上溯到案案例的““第一幕幕”，即即头绪纷纷繁的工工作环境境、条件件与情景景，即找找出此情情景中究究竟存在在哪些问问题留待待考生去去解决，，则案例例的难度度就更大大了。案例中七七个环节节均已覆覆盖，即即介绍了了解决问问题的全全过程及及其后果果，考生生也能对对此类案案例做一一番“品品头论足足”，这这便是前前面所介介绍的““描述评评价型案案例”。。找问题列主次析原因提对策 细权衡做决策 再实施应试技巧巧－案例例分析首先，审审阅案例例的内容容和情节节。为了了弄清案案例发生生的背景景和来龙龙去脉，，需要采采用5W2H的的方法。。要提出出Who(何人人)、When(何时时)、Where(何何地)、、What(何何事)、、Which(何物)、How(如如何做)、Howmuch(费用用)等提提出问题题，真正正把握案案例实情情。在分分析案例例发生的的背景和和隐含的的问题时时，注意意文中的的细节，，认真地地对待案案例中的的人和事事，考生生应当实实现中高高层管理理者的角角色扮演演，设身身处地进进入案例例的情节节之中，，透过错错综复杂杂的案情情，“一一进门””就抓住住事件的的关键，，认清事事物的本本质。其次，考考生应当当根据正正确的判判断，提提出具体体的评析析意见或或者解决决问题的的对策。。对已经解解决问题题的事件件，考生生应当对对事件做做出系统统、深入入的分析析和评价价，即需需要对““从事件件的发生生到问题题的解决决的全部部过程””进行剖剖析；对对“事件件解决的的途径，，所运用用的策略略、方法法、工具具和实际际效果””进行评评估；对对“事件件所取得得的经验验和教训训”做出出理论上上的总结结和概括括。对尚未解解决问题题的事件件，考生生不但要要解析事事件，指指出事件件的症结结所在，，还要针针对事件件的未来来走向和和趋势做做出必要要的推断断和预测测。要求求考生提提出计划划或实施施方案的的试题，，考生应应根据题题意提出出切实可可行的计计划方案案。最后，阐阐述自己己从本案案例中引引发了什什么思考考，得到到了什么么启迪，，获得了了什么教教益；如如何将这这些经验验、收获获和体会会运用到到实际工工作中去去。最好好结合自自己所在在单位的的实际进进行对比比分析，，从而体体现自己己分析问问题、解解决问题题的能力力。在撰写案案例分析析的答卷卷时，考考生还应应当注重重分析问问题的系系统性和和深入性性，考虑虑问题思思路的逻逻辑性和和清晰性性，文章章层次结结构的条条理性和和严谨性性，运用用所学理理论知识识的针对对性和适适用性，，语言表表达的准准确性和和流畅性性等。目录第一节绩绩效考考评的方方法与运运用绩效考评评的方法法绩效考评评方法的的应用第二节绩绩效考考评指标标和标准准体系设设计绩效考评评指标体体系设计计绩效考评评标准的的设计第三节关关键绩绩效指标标的设定定与应用用第四节360度考评评方法人力资源管理平台人力资源管理理念人力资源管理流程人力资源管理制度人力资源工具技术绩效管理CPOCPP薪酬管理企业文化组织设计职位描述招聘培训人力资源源管理体体系的基基本模型型人力资源3P系统的的基本关系系图（组织和职职位体系、、绩效管理理体系、薪薪酬福利体体系）企业管理现现状的调研研分析职位描述岗位价值评评估模型岗位价值评评估宽带薪酬福福利系统设设计员工能力素素质模型员工能力评评估薪酬定位绩效分数《薪酬管理理手册》绩效考核《绩效管理理手册》薪酬结构与与薪酬数据据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI基础管理CPI奖惩制度（行为指标）能力素质指标（能力指标）组织结构设设计3P考核的目的的和意义公司绩效大幅度提高高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化化努力方向与与企业目标标一致性员工工作努努力程度绩效考核的的根本目的的建立一种反反馈机制，，帮助组织增增强竞争优优势。管理箴言：：没有考核，，就等于没没有管理管理语语录培训是告诉诉员工该做做什么，考考核是检验验员工做得怎么样，，只有通过过考核，才才能知道员员工的工作作绩效和工作态态度，可以以说，没有有考核就不不存在管理理。考核是企业业文化理念念在管理中中的集中体体现，公正、公开、、公平是考考核中的最最重要原则则，考核面面前人人平等，，不允许任任何人在考考核之中享享有特权。。绩效考核结结果的运用用效应1.绩效考核体体系的改革革，是推进进员工行为为改变最有有效的工具之一一。2.考核系系统中看似似很小的变变化，可能能在公司文文化中产生巨大的影影响。3.绩效考考核结果必必须与有效效的人力资资源管理决决策挂钩，，才能真正发发挥作用。。绩效考核结结果的十种种运用1.导引员工的的行为趋向向组织的目目标2.帮助主主管与员工工建立绩效效伙伴关系系3.提供员员工绩效改改善建议4.招募与与甄选有效效性的依据据5.培训与与开发有效效性的依据据6.晋升、调职职、降级的的依据7.淘汰绩绩效不佳者者的工具8.奖酬分分配的依据据9.试用期期管理的有有效工具10.员工工潜能评价价和职业发发展指导绩效考核结结果的十种种运用绩效管理的几个重要理念绩效管理体体系是人力力资源体系系的核心和中枢枢之一绩效管理的的核心思想想是绩效改进绩效管理体体系非常注注重绩效沟通的管理体系系绩效管理体体系既注重结果，也注重过程绩效管理体体系的主要要驱动对象象是战略目标绩效管理体体系强调各级管理者者的参与绩效管理循环图绩效反馈面谈活动：主管人员就考核结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效考评活动：考核员工绩效时间：绩效期间结束时绩效实施与管理活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始绩效管理循环公司人力资资源部：考考核制度的的制定人力资源部部与各部门门：考核制制度的细化化（考核的部部门特色））HR与管理理者的共同同责任：绩绩效标准的的建立（落实到具具体职位））各级管理者者：绩效管管理的实施施（计划、观观察、评价价、辅导、、沟通）绩效管理中的几个角色总裁绩效管理体体系的设计计师，支持持和推动公公司绩效管管理体系向向深入开展展人力资源主主管设计绩效管管理实施方方案，对部部门经理提提供绩效管管理的咨询询辅导，组组织公司绩绩效管理方方案的实施施，并进行行绩效分析析和改进直线部门主主管执行绩效管管理方案，，指导员工工改进绩效效员工绩效的主人人，按照公公司的要求求实现绩效效绩效管理中的几个角色第一节绩绩效考评的的方法与运运用第一单元绩绩效考考评的方法法学习目标：：掌握绩效考考评的分类类依据和各各种具体方方法知识要求：：绩效考评的的效标绩效考评方方法种类合成考评法法的含义和和特点日清日洁法法的含义和和特点能力要求行为导向型型考评方法法结果导向型型考评方法法综合型绩绩效考评方方法知识要求：：绩效考评评的效标效标含义指标及标准准，个人或或集体绩效效，组织目目标效标类别特征性效标标：“员工工是什么样样的人”，，侧重员工工个人特质质，如忠诚诚度，可靠靠度，领导导力等，与与工作绩效效无直接关关系行为性性效标标：““员工工如何何执行行上级级命令令，如如何工工作””，人人际接接触和和交往往频繁繁的岗岗位，，企业业文化化建设设结果性性效标标：““员工工完成成了哪哪些工工作任任务或或生产产了哪哪些产产品，，其工工作成成效如如何””知识要要求：：绩效效考评评的效效标绩效考考评方方法的的种类类：P205，，20种种，四四级第第四章章行为导导向型型：主观考考评法法：排排列法法、选选择排排列法法、成成对比比较法法、强强制分分配法法和结结构式式叙述述法客观考考评法法：关关键事事件法法、强强迫选选择法法、行行为定定位法法、行行为观观察法法和加加权选选择量量表法法结果导导向型型：目标管管理法法、绩绩效标标准法法、短短文法法、直直接指指标法法、成成绩记记录法法、劳劳动定定额法法综合型型绩效效考评评法：：图解式式评价价量表表法、、合成成考评评法、、日清清日结结法、、评价价中心心法知识要要求：：合成成考评评法的的含义义和特特点含义：：综合合几种种有效效的绩绩效考考评法法特点考评团团队，，立足足于团团队精精神培培育侧重点点双重重性：：考虑虑岗位位职责责任务务及注注重对对团队队个体体潜能能的分分析与与开发发表格简简单便便于填填写三个评评定等等级，，易于于员工工理解解知识要要求：：日清清日结结法含义：：OEC(OVERALLEVERYCONTROLANDCLEAR)全方位位对每每人每每天每每事进进行清清理控控制日清日日毕日日清日日高海尔公公司的的OEC法法的特特点：：应用美美国泰泰勒制制的动动作分分解量量化形形成考考评指指标严、细细、实实、恒恒一个核核心，，三个个原则则能力要要求：：行为为导向向型考考评方方法结构式式叙述述法预先设设计结结构性性表格格文字对对员工工行为为进行行描述述简便易易行，，员工工参与与，但但对考考评者者文字字水平平及时时间精精力要要求高高，影影响可可靠性性和准准确性性行为导导向型型主观观评价价法整体绩绩效作作为全全面绩绩效考考量指指标，，单一一缺乏乏量化化能力要要求：：行为为导向向型考考评方方法强迫选选择法法（强强迫选选择业业绩法法）从3-4个描述述员工工行为为表现现的项项目选选择1-2项作为为考评评结果果行为表表现描描述采采用中中性语语句，，可避避免考考评者者的趋趋中趋趋向、、过宽宽倾向向、晕晕轮效效应可用于于考评评特殊殊工作作行为为表现现也可用用于不不同类类别人人员的的绩效效描述述与考考评P208表表4-2能力要要求：：结果果导向向型考考评方方法短文法法（书书面短短文法法或描描述法法）被考评评者在在考评评期末末写短短文对对考评评期内内所取取得业业绩进进行描描述考评者者写短短文描描述员员工绩绩效，，列举举突出出的长长处和和短处处能减少少考评评偏见见和晕晕轮效效应费时费费力，，文字字水平平要求求高，，局限限性大大成绩记记录法法被考评评者提提交工工作职职责相相关的的成绩绩记录录表，，然后后由上上级主主管验验证成成绩是是否真真实准准确需请外外部专专家参参与评评估适合从从事教教学和和科研研的教教师和和专家家劳动定定额法法工作分分析研研究，，使规规范化化、标标准化化记录劳劳动消消耗量量形成劳劳动定定额能力要要求：：综合合型绩绩效考考评方方法图解式式评价价量表表法由美国国斯科科特公公司设设计，，曾在在美国国工商商企业业中广广发使使用绩效评评价要要素选选择：：个体体因素素，工工作成成果因因素，，行为为因素素确定具具体考考评指指标，，分5-9个等级形成专专用考考评量量表涵盖员员工个个人品品质特特征、、行为为表现现和工工作结结果，，有广广泛适适用性性简单易易行，，使用用方便便，设设计简简单，，汇总总快捷捷P211-215表表4-4和和表4-5合成考考评法法企业自自行设设计，，P215-218表4-7和表表4-8日清日日洁法法设定目目标：：目标标型计计划，，例行行型计计划，，问题题型计计划控制：：将管管理工工作循循环周周期压压缩到到一天天考评与与激励励能力要要求：：综合合型绩绩效考考评方方法评价中心心技术实务作业业或套餐餐式练习习：模拟拟一个管管理岗位位，被考考评者在在一定时时间内参参与所有有相关文文件的起起草和处处理并解解决出现现的问题题；考核核决策能能力、分分析判断断能力、、授权技技巧以及及应变能能力等；；自主式讨讨论：参参加一个个多人以以上的团团体会议议，与会会者围绕绕某主题题进行讨讨论并最最终作出出一个整整体决定定；考核核人际关关系技巧巧、团队队合作精精神、领领导能力力、语言言表达、、影响力力和个人人魅力等等；个人测验验：智力力，人格格，态度度面谈评价价：主要要涉及个个人职业业发展的的设计和和发展，，了解其其成长背背景、以以往经验验、学习习经历、、工作表表现、未未来期待待管理游戏戏：情景景模拟角角色扮演演或团体体讨论，，考察策策略思想想、谋划划能力、、组织能能力及分分析解决决问题能能力个人报告告：特定定管理题题目的陈陈述分析析报告，，考察表表达和雄雄辩能力力实例：P220页第一节绩绩效考考评的方方法与运运用第二单元元绩绩效考评评方法的的运用学习目标标：掌握绩效效考评各各种方法法的特点点和应用用范围，，注意防防止和克克服各种种考评的的错误与与偏差知识要求求：绩效考评评应用误误差的种种类能力要求求绩效考评评应用误误差的控控制知识要求求：绩效效考评应应用误差差的种类类分布误差差：理论上员员工现职职工作表表现和绩绩效应服服从于正正态分布布，最好好和最差差占少数数，中等等一般或或正常工工作水平平占大多多数；宽厚误差差：大部部分员工工被评为为优良，，考评结结果过于于宽松，，不利于于个人绩绩效改进进和提高高以及组组织的变变革与发发展；苛严误差差：大多多数员工工被评为为不合格格或勉强强合格，，容易造造成紧张张的组织织氛围，，容易增增加工作作压力，，不利于于积极性性、主动动性和创创造性；；集中趋势势和中间间倾向：：评定结结果相近近，都集集中在某某一分数数段或被被评为一一般，没没有真正正体现员员工之间间的绩效效差异；；克服的方方法是：：“强迫迫分布法法”知识要求求：绩效效考评应应用误差差的种类类晕轮误差差：晕轮效应应，光环环效应，，晕轮错错误；考评者往往往带着着某种成成见来评评定或凭凭最初印印象来评评定；纠正的方方法是：：严谨的的工作记记录制度度；评价价标准制制定详细细、明确确而具体体；对考考评者适适当培训训，提高高考评技技术技巧巧水平；；个人偏见见：基于被考考评者个个人特性性因考评评者的偏偏见或偏偏好不同同所带来来的评价价误差；；如性别，，籍贯知识要求求：绩效效考评应应用误差差的种类类优先和近近期效应应：优先效应应：考评评者根据据下属最最初的绩绩效信息息代替全全部信息息，以偏偏概全；；近期效应应：根据据下属最最近的绩绩效信息息对全部部表现作作出总体体评价，，以近带带远；关键信息息的缺失失或不全全面；克服方法法：掌握握全面的的数据和和资料；；自我中心心效应：：考评者按按照自己己对标准准的理解解进行评评价；对比偏差差，相似似偏差克服方法法：同晕晕轮效应应知识要求求：绩效效考评应应用误差差的种类类后继效应应：被考评者者上一个个考评期期内的评评价结果果记录对对本期评评价产生生影响；；纠正的方方法是：：训练评评价者分分项评价价后汇总总；评价标准准对考评评结果的的影响：：考评标准准不明确确、不清清楚、不不规范；；是影响考考评结果果的客观观原因；；考评误差差分析图图P225图4-1能力要求求：绩效管理理和考评评体系运运行过程程中会出出现大量量不可预预见的困困难和难难以预料料的问题题：能否在企企业构建建一套适适用的绩绩效管理理系统，，使其游游刃有余余，充分分发挥其其功能需需要较高高的管理理艺术水水平；绩效管理具具有深奥的的理论性，，很强的实实践性和丰丰富的艺术术性；绩效考评方方法汇总表表：P226页页表4-9第二节绩绩效考评指指标和标准准体系设计计第一单元绩绩效考考评指标体体系设计学习目标：：掌握绩效考考评指标体体系设计的的内容和原原则，以及及具体设计计的方法和和程序知识要求：：绩效考评指指标体系设设计的内容容绩效考评指指标体系设设计的原则则能力要求：：绩效考评指指标体系的的设计方法法绩效考评指指标体系的的设计程序序知识要求：：绩效考评评体系设计计的内容适用不同对对象范围的的考评体系系：组织绩效考考评指标体体系：生产性组织织：考评最最终工作成成果（生产产数量、生生产质量））和工作方方式和组织织氛围；管理性和服服务性组织织：整体素素质、工作作效率、出出勤率、工工作方式、、组织氛围围；科技性组织织：兼顾工工作过程和和工作成果果；个人绩效考考评指标体体系：可根据企业业岗位分类类分机结果果，分别对对各类各级级人员制定定相应的绩绩效考评指指标；一般企业主主要根据岗岗位横向分分类结果来来确定；企业岗位分分类的几种种方式：－按岗位实实际承担者者的性质和和特点：横横向区分，，按职能分分若干类；；－按岗位在在生产过程程中的地位位和作用：：生产岗位位、技术岗岗位、管理理岗位和服服务岗位；；用于奖励侧侧重于工作作结果，用用于培训则则侧重于工工作过程；；明确岗位工工作类别、、性质和特特点情况下下，从人员员品质特征征、工作行行为表现和和产出结果果等但方面面，找出所所有相关指指标，评比比筛选而建建立指标体体系。知识要求：：绩效考评评体系设计计的内容不同性质指指标构成的的考评体系系：品质特征绩绩效考评指指标体系：：性格特征，，兴趣爱好好，举止（（仪表风度度和气质））记忆能力，，语言表达达能力，思思维判断能能力，理解解想象能力力，逻辑思思考能力，，综合分析析能力，计计算能力，，自学能力力；注意力分配配能力，听听写能力（（速记、书书法），组组织管理能能力，调研研能力、独独创见解和和创新能力力专业知识面面，操作技技能（工作作经验、业业务水平）），应变能能力（含应应答速度、、反应灵敏敏度和灵活活性），进进取精神（（事业进取取心、责任任感、成就就感、使命命感、竞争争意识），，人际关系系（合作精精神、协作作交往）思想政策水水平（思想想境界、价价值观、人人生观、世世界观）运用上述指指标客队员员工性格特特征、心理理品质等潜潜能作出较较为全面准准确地判断断；大量运用于于招聘面试试、人才甄甄选、职务务晋升以及及绩效考评评等。知识要求：：绩效考评评体系设计计的内容不同性质指指标构成的的考评体系系：行为过程型型绩效考评评指标体系系：以反映员工工在工作过过程中行为为表现的各各种指标为为主体构成成的指标体体系；P232表表4-11工作结果型型绩效考评评指标体系系：工作绩效表表现为某种种实际产出出结果；劳动数量指指标：产品品产量，商商品销售量量，劳动定定额完成程程度；质量指标：：产品品种种，产品合合格率，客客户投诉率率，产品返返修率；科研：科研研成果获奖奖情况，获获专利项目目数，科研研成果推广广率知识要求：：绩效考评评体系设计计原则针对性：结结合实际，，充分体现现所考评对对象的性质质和特点；；科学性：科科学调研，，先进测量量工具明确性：每每个考评要要素指标有有明确的内内容、定义义或解释说说明，必要要时列计算算公式能力要求：：绩效考评评体系设计计方法要素图示法法：P235图图4-3将某类人员员的绩效特特征，用图图表描绘出出来，然后后加以分析析研究，确确定需要考考评的绩效效要素；分类方式一一：绝对需需要考评，，较为需要要考评，需需要考评分类方式二二：需要考考评程度极极高，需要要考评程度度很高，需需要考评程程度一般，，需要考评评程度低，，几乎不需需要考评问卷调查法法：设计问卷征求求不同人的意意见，确定绩绩效指标构成成；个案研究法：：典型人物研究究和典型资料料研究或二者者结合面谈法：个别面谈法，，座谈讨论法法能力要求：绩绩效考评体系系设计方法头脑风暴法：：目的：寻求异异想天开的解解决自己所面面临难题的途途径于方法；；应遵循的四个个基本原则：：任何时候不批批评别人想法法；思想愈激烈愈愈开放愈好；；强调产生想法法的数量；鼓励别人改进进想法；强调聚集团体体优势，集中中大家的聪明明才智，启发发人们的创新新思维能力要求：绩绩效考评体系系设计程序工作分析，初初步确定绩效效考评指标；；理论验证：根根据绩效考评评基本原理与与原则，对所所设计的指标标进行论证；；进行指标调查查，确定指标标体系；进行必要的修修改与调整：：考评前修改改调整，考评评后修改调整整第二节绩效效考评指标和和标准体系设设计第二单元绩绩效考评标标准设计学习目标：掌握绩效考评评标准的种类类和设计原则则，以及考评评指标的评分分标准和标准准量表的设计计方法知识要求：绩效考评标准准设计原则绩效考评标准准的种类能力要求：考评指标标准准的评分方法法绩效考评标准准量表设计知识要求：绩绩效考评标准准设计原则绩效考评标准准：指对员工绩效效考评进行考考量评定分级级分等的尺度度，是对考评评指标体系的的量化；编制时遵循如如下原则：定量准确：各各指标的考评评标准气质水水平应合理确确定；指标含含义相互间差差距明确合理理；选择等级级档次合理；；先进合理：反反映企业单位位的生产技术术和管理水平平并具有一定定超前性；少少部分人可以以超过，大部部分人经过努努力可以接近近或达到，极极少数可能达达不到；突出特点：突突出各类工作作岗位的性质质和特点；简洁扼要：各各项标准定义义、计算公式式和说明，应应尽量使用人人们常用的大大众化语言和和词汇，以减减少考评者对对概念或词汇汇产生误解和和歧义，从而而影响考评结结果的准确性性和可靠性；；知识要求：绩绩效考评标准准种类综合等级标准准：指根据反映考考评指标综合合程度的不同同，按顺序进进行等级划分分并指派一定定分值；先明确各指标标具有的基本本特征，然后后将反映和体体现这些特征征的具体标志志或指标分成成若干等级；；分解提问标准准：将反映考评指指标内涵和外外延等方面的的特征独立并并列，采用一一定表述方式式进行提问；；提问内容尽可可能具体，接接近客观实际际和日常工作作；能力要求：考考评指标标准准评分方法单一要素计分分方法自然数法：一一个或多个自自然数，百分分或费百分制制‘系数法：函数数法和常数法法；直接记分或间间接记分；多种要素综合合计分法：简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法法能力要求：考考评指标标准准量表设计名称量表（类类别量表）根据一般原则则指派给事物物某类别特征征的数字或其其他标志等级量表（位位次量表）在一个变量上上对事物进行行分类等距量表除了具有类别别和等级量表表特征外，要要求一定数量量差距在整个个量表阶梯上上相同比率量表除含有类别、、等级、等距距离表特征外外，还有绝对对零点（某事事物未具有这这种被测量的的属性或特征征）第三节关键键绩效指标的的设定与运用用学习目标：掌握关键绩效效指标的基本本概念和选取取原则，提取取和设定关键键绩效指标的的方法，以及及关键绩效指指标法的实施施步骤和要求求知识要求：关键绩效指标标的内涵设定关键绩效效指标的目的的选择关键绩效效指标的原则则确定工作产出出的基本原则则平衡计分卡的的概念和特点点能力要求：提取关键绩效效指标的方法法提取关键绩效效指标的程序序和步骤设定KPI常常见问题与解解决方法企业关键绩效效指标标准体体现构建知识要求：关关键绩效指标标的内涵KPI:keyperformanceindicator核心是从众多多的绩效考评评指标体系中中提取重要行行和关键性指指标，新型的的激励约束机机制，衡量企企业战略实施施效果，企业业战略规划重重要工具；建立战略导向向KPI的意义：新型激励约束束机制，战略略导向牵引作作用；目标层层分解解，员工行为为与部门目标标结合；强调对员工的的行为激励，，最大限度发发挥员工积极极性、主动性性和创造性，，转变传统以以控制为中心心的管理理念念；战略导向KPI体系与一般绩绩效评价体系系的主要区别别：考评目的：以以战略为中心心，指标体系系的设计和运运用都为战略略目标服务；；以控制为中中心，以有效效控制员工行行为；考评指标产生生过程：组织织内部自上而而下对战略目目标层层分解解产生；自下下而上根据以以往绩效与目目标产生；考评指标构成成：财务指标标与非财务指指标相结合；；财务为主，，非财务为辅辅；指标来源：组组织战略目标标与竞争的需需要，有助于于推进组织战战略实施；与与个人绩效好好坏密切相关关；知识要求：设设定关键绩效效指标的目的的KPI:keyperformanceindicator核心是从众多多的绩效考评评指标体系中中提取重要行行和关键性指指标，新型的的激励约束机机制，衡量企企业战略实施施效果，企业业战略规划重重要工具；建立战略导向向KPI的意义：新型激励约束束机制，战略略导向牵引作作用；目标层层分解解，员工行为为与部门目标标结合；强调对员工的的行为激励，，最大限度发发挥员工积极极性、主动性性和创造性，，转变传统以以控制为中心心的管理理念念；战略导向KPI体系与一般绩绩效评价体系系的主要区别别：考评目的：以以战略为中心心，指标体系系的设计和运运用都为战略略目标服务；；以控制为中中心，以有效效控制员工行行为；考评指标产生生过程：组织织内部自上而而下对战略目目标层层分解解产生；自下下而上根据以以往绩效与目目标产生；考评指标构成成：财务指标标与非财务指指标相结合；；财务为主，，非财务为辅辅；指标来源：组组织战略目标标与竞争的需需要，有助于于推进组织战战略实施；与与个人绩效好好坏密切相关关；知识要求：设设定关键绩效效指标的目的的企业绩效管理理实践中的两两个困扰可选择的考评评指标很多：：财务/非财财务，质量/数量，相对对数/绝对数数；很多岗位工作作难以找到客客观量化的绩绩效指标；原因分析：绩效管理参与与者对考评结结果不太清楚楚；绩效管理参与与者即使知道道绩效方向，，也不知道道该如何衡量量；由于考评对象象和范围的多多样性，增加加了考评指标标选择的难度度；绩效管理中强强调提取和设设定关键绩效效指标的原因因：绩效管理全过过程看，掌握握绩效提高前前后的关键性性信息，明确确现有绩效与与期望的差距距，从而提高高个人和组织织绩效；管理者提取和和设定KPI利于把握全全局、明确目目标、突出重重点；有利于被考评评者（团队或或个人）有明明确的努力方方向和清晰的的目标定位；；知识要求：设设定关键绩效效指标的目的的完整关键绩效效指标和标准准体系的基本本特点能集中体现团团队与员工个个人的工作产产出，即所创创造的价值；；采用关键绩效效指标和标准准突出员工的的贡献率；明确界定关键键性工作产出出及增值指标标的权重；跟踪检查团队队与个人的实实际表现，以以便在实际表表现与关键绩绩效标准之间间的对比分析析；知识要求：选选择关键绩效效指标的原则则整体性完整的用于管管理被考评者者绩效的定量量化、行为化化的指标和标标准体系增值性能够对公司整整体价值和业业务重点产生生重要影响，，促使组织目目标不断增值值；连接个体体绩效与组织织绩效的桥梁梁可测性指标标准有明明确界定和简简单易行的计计算方法，利利于管理人员员采集或处理理可控性结构和内容在在相关人员可可控的范围内内，并限定在在员工通过积积极努力可达达到的水平上上关联性指标之间在时时间、空间上上具有相互依依存性，利于于组织和员工工个人绩效目目标的确定、、实施、监控控和评估知识要求：确确定工作产出出基本原则增值产出客户导向结果优先设定权重知识要求：平平衡计分卡的的概念和特点点平衡计分卡是是由美国哈佛佛商学院卡普普兰和诺顿共共同创建的一一套业绩评价价体系，被《《哈佛商业评评论》评为““过去80年年来最具影响响力的十大管管理理念”之之一；是根据据企业组织的的战略要求精精心设计的绩绩效指标体系系，从财务、、客户、内部部流程和学习习与成长四个个角度衡量企企业的业绩，，帮助企业解解决有效企业业绩效评价和和战略实施的的关键问题。。平衡计分卡是是一个核心的的战略管理与与执行的工具具，目的是将将企业战略转转化为具体行行动，以创造造企业竞争优优势；平衡计分卡是是先进的绩效效衡量工具，，利于企业全全面系统监控控，促进战略略目标与远景景的达成；平衡计分卡是是各级管理者者与管理对象象进行有效沟沟通的一个重重要方式，使使企业所有员员工都能够评评论和理解战战略和远景规规划，并及时时地给予有价价值地反馈；；是一种理念先先进的“游戏戏规则”，平平衡计分卡在在战略执行过过程中，需要要在运作目标标、工作计划划、绩效指标标等方面建立立一套完整的的统计记录表表格。能力要求：提提取关键绩效效指标的方法法目标分分解法法确定战战略的的总目目标和和分目目标进行业业务价价值树树的决决策分分析：：对战战略方方案进进行评评价，，按照照对企企业价价值创创造的的贡献献大小小进行行排序序，找找出数数目有有限的的关键键战略略价值值驱动动因素素，进进而确确定关关键部部门和和岗位位；各项业业务关关键驱驱动因因素分分析：：关键键驱动动因素素敏感感性分分析，，找出出最企企业整整体价价值最最有影影响的的几个个财务务指标标；将将滞后后的财财务价价值驱驱动因因素与与现行行的非非财务务价值值驱动动因素素连接接起来来；关键分分析法法通过分分析企企业获获得成成功或或取得得市场场领先先地位位的关关键因因素，，提炼炼出导导致成成功的的关键键绩效效模块块，在在把业业绩模模块层层层分分解为为关键键要素素，进进而细细分为为对要要素进进行评评价与与分析析的KPI；标杆基基准法法企业将将自身身的关关键绩绩效行行为与与行业业中领领先的的、最最具影影响力力或最最具竞竞争力力企业业的关关键绩绩效行行为作作为基基准，，比较较研究究，建建立企企业可可持续续发展展的关关键绩绩效指指标。。能力要求求：提取取关键绩绩效指标标的程序序和步骤骤利用客户户关系图图分析工工作产出出客户关系系图：通通过图示示显示某某一团队队或员工工个体对对组织内内部和外外部客户户的工作作产出；；绘制客户户关系图图，可观观察到某某团队或或个体提提供工作作产出情情况，全全面掌握握为客户户提供工工作产出出的具体体项目和和构成，，还可根根据绩效效考评要要求分析析内外客客户对工工作产出出的满意意度标准准；优点：用用工作产产出方式式将个体体与团队队绩效与与内外部部个体和和团队联联系起来来，增强强团队和和个体的的客户意意识；清清晰显示示团队或或员工对对整个组组织的贡贡献率；；直观、、全面、、深入地地分析和和掌握团团队和员员工的工工作产出出；提取和设设定绩效效考评指指标SMART：Specific具具体的Measurable可可衡量的的Attainable可可实现的的Realistic现现实的Time-bound有有时限限的考评指标标的性质质和特点点：数量量指标，，质量指指标，成成本指标标，时限限指标根据提取取的关键键指标设设定考评评标准数量化绩绩效指标标的考评评标准通通常是一一个范围围；非数量化化绩效考考评设定定标准时时，往往往从客户户角度出出发，““客户期期被考评评者做到到什么程程度”对关键绩绩效指标标标准水水平的控控制很重重要能力要求求：提取取关键绩绩效指标标的程序序和步骤骤审核关键键绩效指指标和标标准工作产出出是否为为最终产产品；多个考评评者对同同一绩效效指标和和标准进进行评价价，结果果是否具具有可靠靠性和准准确性；；关键绩效效指标考考评的总总和是否否可解释释被考评评者80%以上上的工作作目标；；关键绩效效指标和和考评标标准是否否具有可可操作性性；关键绩效效指标的的考评标标准是否否预留出出可超越越的空间间。修改和完完善关键键绩效指指标和标标准对团队和和员工个个体的绩绩效管理理活动进进行跟踪踪调查，，以进一一步对指指标标准准体系进进行补充充修改，，不断提提高关键键绩效指指标体系系的科学学性、可可行性和和准确性性能力要求求：设定定KPI时常见问问题与解解决方法法工作项目目产出过过多删除与工工作项目目不符的的产出项项；绩效指标标不全面面设定针对对性更强强、更全全面、更更深入的的绩效考考评指标标绩效指标标的跟踪踪和监控控耗时过过多逆向思维维设定考考核指标标与标准准绩效标准准缺乏超超越空间间如果100%正确的绩绩效标准准确实必必须达到到就保留留，否则则就修改改绩效标标准，留留出超越越标准的的空间能力要求求：提取取和设定定KPI应应用实例例企业一般般主管人人员关键键绩效指指标体系系：P257页页表4-17下属员工工绩效管管理状况况及绩效效水平；；员工组织织氛围与与满意度度；企业培训训主管关关键绩效效指标体体系：P258页表4-18制定与实实施员工工培训开开发计划划；帮助员工工制定职职业生涯涯规划；；建立员工工发展中中心；收集与提提供员工工培训发发展的信信息；企业财务务主管关关键绩效效标准体体系：P259页表4-19提供财务务分析和和预测报报告；制定和管管理财务务有关工工作流程程和标准准；完成政政府工工作报报告和和税收收报告告；对下属属员工工工作作组织织与指指导能力要要求：：企业业KPI体系系的构构建两条主主线按组织织结构构层级级进行行纵向向分解解；按企业业主要要业务务流程程横向向分解解；三种具具体设设计方方法根据平平衡计计分卡卡的设设计思思想构构建KPI体系系；根据不不同部部门承承担的的责任任确立立KPI体体系；；根据工工作岗岗位分分类建建立KPI体系系；第四节节360度考考评方方法学习目目标：：了解360度考考评产产生与与发展展背景景，掌掌握内内涵、、特点点、实实施程程序和和注意意事项项知识要要求：：360度考考评法法的产产生与与发展展360度考考评法法的内内涵360度考考评法法的优优缺点点能力要要求：：360度考考评法法的实实施程程序知识要要求：：360度考评评法的的产生生与发发展产生于于20世纪纪40年代代，最最初被被运用用于英英国军军方所所设立立的评评价中中心，，在评评价部部队战战斗力力以及及选拔拔士兵兵等活活动中中发挥挥了重重要作作用；；80年代代称为为跨国国公司司人力力资源源管理理与开开发的的重要要工具具之一一；强调全全方位位客观观地对对员工工进行行评价价，既既注重重考评评员工工的最最终成成果，，又将将员工工行为为、过过程和和个人人努力力程度度纳入入考评评内容容，使使绩效效考评评客观观全面面地反反映员员工表表现与与业绩绩；知识要要求：：360度考评评法的的内涵涵上级评评价：：主管管对直直接下下属进进行绩绩效评评价；；跨部部门合合作时时采用用矩阵阵式上上级评评价方方式同级评评价：：同事事之间间互相相评价价团队队合作作、人人际关关系能能力等等，用用于选选拔人人才能能使众众人信信服；；下级评评价：：有助助于主主管管管理能能力的的提升升和潜潜能开开发客户评评价：：客户户对员员工的的服务务态度度进行行评价价自我评评价：：员工工根据据自己己在工工作期期间的的绩效效表现现评价价自己己的能能力和和潜能能，并并据此此设定定未来来的目目标又称全全视角角考评评法，，指由由被考考评者者的上上级同同级、、下级级、客客户以以及自自己担担任考考评者者，从从多个个角度度对被被考评评者进进行全全方位位评价价，通通过反反馈程程序，，达到到改变变行为为、提提高绩绩效的的目的的。知识要要求：：360度考评评法的的优缺缺点优点：：全方位位、多多角度度，评评价结结果较较科学学客观观；不仅考考评工工作产产出，，而且且考评评胜任任特征征，考考评结结果全全面深深刻；；有助于于强化化企业业价值值观，，增强强企业业竞争争优势势，建建立更更为和和谐的的工作作关系系；匿名评评价消消除考考评者者，保保证评评价结结果有有效性性；尊重组组织成成员意意见，，激发发创新新性；；加强了了管理理者与与组织织员工工的双双向交交流，，提高高了组组织成成员的的参与与性；；促进员员工发发展，，反馈馈包括括职业业生涯涯规划划指导导建议议；缺点：：侧重综综合评评价，，定性性评价价比