供应商合作模式与关系管理供应商管理培训讲师吴诚

供应商合作模式与关系管理（吴诚老师）主讲人：吴诚博士

2014-04供应商管理培训课程之--吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘老师深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟

特聘专家国际贸易中心ITC项目

认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目

认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目

认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目

认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分采购与供应商管理概述第二部分供应商开发与评估第三部分供应商选择战略第四部分供应商管理技术与技巧第五部分采购战略&战术管理第六部分供应计划与库存管理第七部分供应商成本分析与控制第八部分供应商绩效评估与考核一、采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。二、采购业务的分工原则一手保证供应，一手控制成本，两手都要抓，两手都要硬任何个人或独立的责任部门都不能承担多于以上一项的责任，只有当物料或服务不能集中接收时，申购和收货可以由一个人或责任部门完成。三、全流程的采购四、供应商管理的内容探讨

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT供应商管理应该管什么？第一部分采购与供应商管理概述第二部分供应商开发与评估第三部分供应商选择战略第四部分供应商管理技术与技巧第五部分采购战略&战术管理第六部分供应计划与库存管理第七部分供应商成本分析与控制第八部分供应商绩效评估与考核一、供应商开发步骤对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！供应商的资质（硬件）供应商的管理能力(软件...)全体员工能力成本结构全面质量绩效，体系和理念工艺和技术能力，包括供应商的设计能力符合环境规章财务能力和稳定性生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等）供应商资源战略，策略和技术更长期的潜在关系(合作意愿)二、供应商资格及评价标准某些产品品品质的特定定要求需要相关法法律、法规规认可至少对前30大的策策略供应商商有品质合合约的要求求供货保证协协议知识产权、、专利及保保密协议三、实地考察与与签定系列列协议质量体系环境采购研发物流生产合作总体情况八大因素例:采取的评估估方式各因素细化化为多项指指标,每项项指标赋予一定的的分值和评评分的标准准供应商评估估由技术,战略采购购,质量工程师,成本工程程师所组成成的小组一起确定定评估的结果果为ABC类分供方方的确定评估必须撰撰写总结报报告,与结结果一起经战略采采购经理审审批,其结结果再抄送技术,质量,生生产部门.四、制定评估评评分系统各项指标均均以100分制进行行打分,再再计算加权权平均值,并根据得得分确定供供应商的等等级计算方式各项总得分分相加100每一项得分分均需要有有足够的数数据/资料料加以支撑撑，并随打打分结果一一起提交评分有战略略采购经理理，质量工工程师，成成本工程师师，研发工工程师组成成的小组以以研讨会的的形式公开开进行。对于不能明明确作出评评分决定的的项目（如如：数据不不足等），，由小组讨讨论后确定定，并作补补充说明。。第一部分采采购与供供应商管理理概述第二部分供应应商开发与与评估第三部分供应应商选择战略第四部分供应应商管理技技术与技巧巧第五部分采购购战略&战战术管理第六部分供应计划与与库存管理理第七部分供应商成本本分析与控控制第八部分供应应商绩效评评估与考核核常见供应商商选择方式式的战略分分析：竞争性评估估招标价格比较成本分析......第一部分采采购与供供应商管理理概述第二部分供应应商开发与与评估第三部分供应应商选择战略第四部分供应应商管理技技术与技巧巧第五部分采购购战略&战战术管理第六部分供应计划与与库存管理理第七部分供应商成本本分析与控控制第八部分供应应商绩效评评估与考核核什么是供应应商管理与与关系维护护？一种商业关关系紧密程度有有所不同出现在两个个或两个以以上的组织织人员之间间为了了产产品品物物料料服服务务的的供供应应目的的使使双双方方获获得得利利益益或或者者至至少少一一方方获获得得利利益益………一、、采购购与与供供应应商商关关系系管管理理图图谱谱及及对对应应的的采采购购策策略略：：←（（松松散散关关系系））（紧紧密密关关系系））→→对立立关系系松散散型型关系系交易易关系系较紧紧密密的的战战术术关关系系外包包关系系战略略联盟伙伴型关系单一供应源关关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应二、供应商关系定定位模型及策策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中中低低供应商优优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的的组合矩阵模模型:三、优劣势关系模模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关关系矩阵模型型及策略：五、供应商感知模模型：-供应商如何何看待你的公公司(潜在客客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度度六、结合供应定位位模型：盘剥维持发展核心...与供供应商感知模模型...瓶颈日常关键杠杆第一部分采采购与供应商商管理概述第二部分供应商商开发与评估估第三部分供应商商选择战略第四部分供应商商管理技术与与技巧第五部分采购战战略&战术管理第六部分供应计划与库库存管理第七部分供应商成本分分析与控制第八部分供应商商绩效评估与与考核一、采购战略规规划1.由采购团团队利用量的的杠杆，调动动资源，对供供应商进行集集中认证；2.战略性地地选择供应商商/谈判、签签署合同3.建立长期期的供应商合合作伙伴关系系/将供应商商报价信息上上网4.采购总成成本的节约5.有效地供供应商管理采购中心依据据产品或组织织或地域的需需要，设置采采购组织，进进行分散采购购，以快速的的响应和提供供优质采购服服务：1.高效地执执行采购过程程/PO执行行2.满足计计划需求/管管理往来合同同3.及时的与与优质的生产产物料供应/处理供货例例外信息4.服务于生生产与内部客客户5.采购成本本的节约1.“WIN-WIN””的战略2.与重要供供应商建立战战略合作伙伴伴关系的战略略3.采取多种种采购方式，，并与供应商商共享采购预预测的战略4.电子采购购的战略二、具体的采购战战略：1.一般性策策略三、具体采购措施施与方法2.低附加值值加工类的采采购策略3.高技术定定制加工类的的采购策略4.垄断及准准垄断供应类类的采购策略略5.价格频繁繁波动类的采采购策略6.配套类的的采购策略四、根据产品生生命周期来制制定采购策略略五、采购购模式式的选选择1.标标准准订单单2.一一揽揽子订订单3.VMI4.网网上上采购购5.跨跨国国采购购6.订订货货点采采购模模式7.JIT采采购管管理8.MRP方方法9.电电子子采购购模式式10.电电子商商务采采购管管理......第一部部分采采购购与供供应商商管理理概述述第二部分供供应应商开开发与与评估估第三部分供供应应商选择战战略第四部分供供应应商管管理技技术与与技巧巧第五部分采采购购战略略&战战术管理第六部分供应计计划与与库存存管理理第七部部分供应商商成本本分析析与控控制第八部分供供应应商绩绩效评评估与与考核核按生产产过程程（生生产工工艺））特点点不同同：流程型型生产产方式式：纺纺织、、炼油油、制制药装配型型生产产方式式：汽汽车、、飞机机、设设备离散型型生产产方式式：机机械零零部件件按照销销售环环境（（生产产方式式）不不同：：备货货生生产产型型（（MTS：：Make-To-Stock））：：日日用用品品、、家家用用电电器器订单生产型型（MTO：Make-To-Order）：：飞机、造造船订单装配型型（ATO：Assemble-To-Order）：：交换机、、服务器按订单设计计（ETO：Engineer-To-Order）：：定制机一、如何选择供供应计划模模式？1.需求求预测的维度：二、需求与与计划管理理按时间划分分：如短期期预测、中中期预测、、长期预测测……按产品划分分：如交换换产品、传传输产品、、终端产品品……按空间划分分：如片区区销售、省省区销售、、本地网销销售……按客户划分分：......按项目划分分：......按风险划分分：......2.需求求预测的方式式从需求预测测从历史预测测从项目预测测3.需求求预测的方法法销售人员意意见综合法法专家意见见综合法法时间序列列法统计分析析法（因因果分析析法）项目分析析法时间逼近近及趋势势分析法法三、物料料计划方方法定货点方方法和MRP方方法是当今制制造业普普遍使用用的两种种物料计计划方法法1.定定货点方方法当某项目目的库存存量降到到某一值值(定货货点)时时，产生生一个订订单以获获取一定定数量的的(定货货批量)补充库库存。特点：1.要求求的输入入数据少少;2.基于于过去的的需求作作出预测测(统计计预测);3.对所所有的项项目考虑虑安全库库存量;2.MRP方方法MRP是是物料料需求计计划系统统。它根根据需求求所决定定的主生生产计划划，按BOM清清单结构构逐层分分解，同同时考虑虑物料的的库存量量和计划划接收量量，算出出物料的的净需求求，再按按制造提提前期或或采购提提前期倒倒排计划划，确定定所需物物料的开开始生产产日期和和采购定定货日期期。计划为生生产任务务和日常常活动供供了目标标和依据据，但计计划提前前于生产产制定，，再好的的计划也也是基于于一定的的预测和和假设条条件制定定出来的的。一旦旦这些预预测和假假设条件件不成立立或失真真较多，，一方面面计划本本身将难难以实现现，同时时也将影影响正常常生产秩秩序；调度工作作是保障障计划在在执行过过程中处处于可控控状态和和及时协协调解决决好计划划执行过过程中出出现问题题的重要要手段；；计划员运运筹帷幄幄、决胜胜千里，，离不开开调度员员能征善善战、左左右逢源源。四、供应调度度管理与快速速反应1.调度管理的理念五、库存分析与控控制经济订货批量量(EOQ)库存分类及控控制方法产品预测准确确率的控制方方法JIT准时采采购/供应策策略(JIT采购/供应应)VMI低周转物料呆料死料废料物料替代......第一部分采采购与供应商商管理概述第二部分供应商商开发与评估估第三部分供应商商选择战略第四部分分供供应应商商管管理理技技术术与与技技巧巧第五部分分采采购购战战略略&战战术术管理理第六部分分供应应计计划划与与库库存存管管理理第七七部部分分供应应商商成成本本分分析析与与控控制制第八部分分供供应应商商绩绩效效评评估估与与考考核核供应应总总成成本本，，又称为战战略采购购成本，，是除采采购成本本之外考考虑到原原材料或或零部件件在本企企业产品品的全部部寿命周周期过一、供应商成本的构成总体拥有有成本（（TCO）模型型：价格物流成本本订购成本本质量成本采购管理成本库存成本到货成成本采购总总成本本供应绩绩效成成本1、主主要因因素供应价价格是指供供应商商对自自己的的产品品提出出的销销售价价格。。影响供供应价价格的的主要要因素素成本结结构市场结结构成本结结构是是影响响供应应价格格的内内在因因素，，受生生产要要素的的成本本影响响，如如原材材料、、劳动动力价价格、、产品品技术术要求求、产产品质质量要要求、、生产产技术术水平平等。。市场结构是是影响供应应价格的外外在因素，，包括经济济、社会政政治及技术术发展水平平，具体有有宏观经济济条件、供供应市场的的竞争情况况、技术发发展水平及及法规制约约等。二、供应价格格分析影响供应价价格的次要要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因因素成本构成分分析价格分析方方法竞争性方案案与公布价格格的比较历史对比内部成本估估算-细节节分析价值与价格格模型3、价格分分析方法三、供应商的的定价方法法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣四、价格折扣扣五、采购成本本与利润的的关系反映企业成成本结构的的最直接的的工具是财务损益表表，它包括产产品销售收收入、产品品销售成本本、产品销销售毛利、、销售费用用、管理费费用、财务务费用、产产品销售利利润、所得得税、净利利润等主要要项目。砍价，是砍砍成本，不不是砍供应应商的利润润；对于贵重物物料，可以以直接提供供给供应商商。六、采购成本本与批量的的关系盈亏平衡分分析（EvenPointAnalysis），又又叫量本利利分析或保保本分析，，它是通过过分析生产产成本、销销售利润和和生产量之之间的关系系来了解盈盈亏变化并并据此确定定产品的开开发及生产产经营方案案。销售收入S＝产品的产产量Q×单价P生产成本C＝固定费用用F＋可变费用用＝固定费用用F＋产品产量量Q×单位产品品可变费用用Cv当盈亏达到到平衡，即即销售收入入等于生产产成本或单单价等于单单位产品成成本时，有有：S0＝Q0×P＝F＋＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)边际贡献或或毛利边际贡献率率或毛利率率S0＝F/(1-Cv/P)收入/成本采购量（生产量）807060504030201010203040506070亏损盈利盈亏平衡点可变成本固定成本销售总收入采购量与利利润的分析析学习曲线（（TheLearningCurve）：：是分析采购购成本、实实施采购降降价的重要要工具和手手段，它最最先在美国国航空工业业中发展起起来。人们们发现每件件产品的成成本随着经经验以一固固定的百分分比下降。。这种单位位产品的成成本的下降降跟规模效效益无关，，它是一种种学习效益益。学习习曲曲线线是是表表示示单单位位产产品品生生产产时时间间与与所所生生产产的的产产品品总总数数量量之之间间的的关关系系的的一一条条曲曲线线。。质量量成成本本：：是指指工工业业企企业业针针对对某某项项产产品品或或者者某某类类产产品品因因产产品品质质量量、、服服务务质质量量或或工工作作质质量量不不符符合合要要求求而而导导致致的的成成本本增增加加，，其实实质质意意义义是是不不合合格格成成本本，主要要包包括括退货货成成本本、、返返工工成成本本、、停停机机成成本本、、维维修修服服务务成成本本、、延延误误成成本本、、仓仓储储报报废废成成本本等。。它是采购人员员审核供应商商成本结构、、降低采购成成本应看到的的另一个方面面。七、采购成本与与质量的关系系质量成成本的的主要要项目目：1.内内部部故障障损失失成本本2.外外部部故障障损失失成本本3.鉴鉴定定成本本4.预预防防成本本质量总总成本本区域域图质量总总成本本曲线线质量最最适宜宜点质量改改进区区质量控控制区区质量过过剩区区内外部部故障障成本本＞___预防成成本＜＜___内外部部故障障成本本≈___预防成成本≈≈___内外部部故障障成本本＜___预防成成本＞＞___根据统统计全全美Fortune200公公司所所使用用的成成本降降低手手法，，最有有效果果的前前十项项如下下，由由于各各手法法的执执行成成效因因企业业而异异，以以下十十项并并无优优先顺顺序可可言。。八、降低低供应成本的的十大大手法法ValueAnalysis（（价值值分析析，VA））方法一一方法二二ValueEngineering（价价值工工程，，VE）：：针对产产品或或服务务的功功能加加以研研究，，以最最低的的生命命周期期成本本，透透过剔剔除、、简化化、变变更、、替代代等方方法，，来达达成降降低成成本的的目的的。价价值分分析是是使用用于新新产品品工程程设计计阶段段。而而价值值工程程则是是针对对现有有产品品的功功能/成本本，做做系统统化的的研究究与分分析，，但现现今价价值分分析与与价值值工程程已被被视为为同一一概念念使用用。。方法三Negotiation（谈谈判）：谈判是买卖卖双方为了了各自目标标，达成彼彼此认同的的协定过程程，这也是是采购人员员应具备的的最基本能能力。谈判判并不只限限于价格方方面，也适适用于某些些特定需求求时，使用用谈判的方式式，通常所所能期望达达到价格降降低的幅度度约为3~5%。如果希望达达成更大的的降幅，则则需运用价价格/成本本分析，价价值分析与与价值工程程（VA/VE）等等手法。。方法四TargetCosting（目标标成本法））：管理学大师师彼得杜杜拉克（PeterF.Drucker）在在企业的五五大致命过过失（Fivedeadlybusinesssins））一文中提提到，企业业的第三个个致命过失失是，定价价受成本的的驱动（cost-drivenpricing）。。大多数美美国公司，，以及几乎乎所有的欧欧洲公司，，都是以成成本加上利利润率来制制定产品的的价格。然然而，他们们刚把产品品推向市场场，便不得得不开始削削减价格，，重新设计计那些花费费太大的产产品，并承承担损失，，而且，他他们常常因因为价格不不正确，而而不得不放放弃一种很很好的产品品。产品的研发发应以市场场乐意支付付的价格为为前提，因因此必须假假设竞争者者产品的上上市价，然然后再来制制定公司产产品的价格格。由于定价受受成本驱动动的旧思考考模式，使使得美国民民生电子业业不复存在在：另外，，丰田和日日产把德国国的豪华型型轿车挤出出了美国市市场，便是是采用价格格引导成本本（price-drivencosting）的结结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期期供应商参参与，ESI）：这是在产品品设计初期期，选择让让具有移伴伴关系的供供应商叁与与新产品开开发小组。。经由早期期供应商叁叁与的方式式，新产品品开发小组组对供应商商提出性能能规格（PerformanceSpecification）的要求求，借助供供应商的专专业知识来来达到降低低成本的目目的。LeveragingPurchases（（杠杆采购购）：各事业单单位，或或不同部部门的需需求量，，以集中中扩大采采购量，，而增加加议价空空间的方方式为之之。避免免各自采采购，造造成组织织内不同同事业单单位，向向同一个个供应商商采购相相同零件件，却价价格不同同，但彼彼此并不不知的情情形，平平白丧失失节省采采购成本本的机会会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购购\集中采购购）：主要发生于非非营利事业的的采购，如医医院、学校等等，经由统合合各不同采购购组织的需求求量，以获得得较好的数量量折扣价格。。这也被应用用于一般商业业活动之中，，应运而起的的新兴行业有有第三者采购购（Third-partyPurchasing），，专门替那