企业成长与管理创新企业管理的趋势

企业成长与管理创新黄丽华教授复旦大学管理学院副院长信息管理与信息系统系教授/博士生导师复旦大学电子商务研究中心主任电话：65646687，Email:lhhuang@主要内容网络时代：企业成长的挑战管理创新：五要素分析架构以企业信息化促进管理创新2005-6-24——不仅仅缩短了时间和空间，而且改变了人类的生活，……Internet的影响……?不只是技术上的改变重构企业的经营模式(businessmodel)2005-6-24成功故事:Dell计算机公司●1984年开始创业，1985年开始组装和销售自己品牌的PC机。1986年，戴尔收入已达６０００万美元●９０年代初企业不断做大，出现了“青春期综合症”，进入了惯常的零售渠道，管理混乱。●90中期，开始强化管理，坚决从零售渠道中退出，把业务集中到自己最擅长的领域。●９０年代后期，形成独特的模式：直接面向客户+按订单制造。●今天的Dell：跨国公司………2005-6-24DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单今天的Dell计算机公司2005-6-24网络时代：顾客需求趋势快速服务；更多的产品选择，更加个性化；不是零碎地得到产品，而是希望得到全面的解决方案（服务）自服务，给客户授权；2005-6-24企业业务流程总经理市场部（销售处）制造处财务部（处）顾客需求满足需求，实现销售收入2005-6-24网络时代：服务与流程趋势集成的销售与服务流程寓销售于服务之中，建立顾客关系整合销售，与顾客单点接触一致可靠的客户服务流程当服务速度加快的时候，顾客对服务的期望也随之提高，可靠性要求随之提高。与便捷的服务完成流程集成供应链，与供应商的合作关系更紧密越来越强的流程信息透明度信息共享、知识共享2005-6-24网络时代：组织趋势保留核心，其余外包注重品牌、注重在行业链中的地位网络化组织、组织扁平化按订单制造或提供服务各职能部门之间的协调更顺畅，甚至界限模糊化集中监督与控制2005-6-24网络时时代企企业管管理的的趋势势企业国国际化化、运运营虚虚拟化化、基基础信信息化化、组组织网网络化化、战战略短短现化化；管理过过程化化、结结构扁扁平化化、职职能综综合化化2005-6-24网络化化组织织核心公司

物流公公司设计公公司制造公公司财务公公司销售公公司2005-6-24为什么么好的的公司司会变变坏？？当公司司环境境发生生变化化时，，最成成功的的公司司往往往适应应最慢慢。一般认认为是是企业业对问问题麻麻木不不仁，，事实实恰恰恰相反反，许许多公公司通通常很很早就就知道道有威威胁存存在。。问题题不是是没有有能力力采取取行动动，而而是没没有能能力采采取正正确的的行动动。当公司司的环环境发发生变变化时时，公公司以以往成成功的的经验验可能能会导导致公公司的的失败败———经验验成了了“行行动惯惯性””(activeinertia)行动惯惯性：：是指指一个个公司司当面面对环环境变变化时时仍采采用已已有的的行为为模式式的倾倾向2005-6-24“行动动惯性性”四四个个特征征战略思思维公公司变变成了了“瞎瞎子””业务流流程固固化成成“例例行公公事””各种关关系企企业的的““镣铐铐”价值观观念变变成了了“教教条””“成功功”是是“失失败””的原原因？？在商商业领领域，，答案案肯定定不是是！避免行行动惯惯性，，只有有创新新！2005-6-24企业““长不不大””的困困惑每个企企业都都梦想想着不不断成成长壮壮大，，但企企业的的成长长是一一个痛痛苦的的过程程，大大多数数企业业的寿寿命甚甚至不不到人人类平平均寿寿命的的一半半。据壳牌牌石油油公司司一项项研究究表明明，排排名《《财富富》杂杂志世世界500强的企业从产产生到衰亡，，平均寿命只只有40-50年；美国《财财富》杂志数数据显示，美美国大约有62%的企业寿命不不超过5岁，只有2%的企业寿命能能达到50岁。另据调查资料料显示，中国国的集团公司司平均寿命只只有7-8年，中小企业业的平均寿命命更短，只有有2.9年。2005-6-24企业成长五步步曲1：创业阶段－依靠创业者的个人创造性和英雄主义

挑战1：规范与领导2：集体化阶段－企业通过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定

挑战2：授权与治理3：规范化阶段－企业高速成长，需要更多的授权挑战3：授权与控制4：精细化阶段——需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程挑战4：复杂僵硬5：合作阶段一规模迅速壮大，也许成为一个全球性的公司小大挑战5：柔性起点2005-6-24“成长的烦恼恼”1、创业阶段段：机会驱动动，创业者的的魄力早期的“夭折折”2、集体化阶阶段：业务驱驱动，引进““管理”“领导和内部部秩序危机””，“企业业的青春期问问题”3、规范化阶阶段：管理驱驱动I，企业必须加强强管理，建立立组织、流程程和规范，克克服“无政府府主义”或管管理失控状态态“专制危机””“控制危机””4、精细化阶阶段：管理驱驱动II，加强中央控制制，集中处理理战略规划、、人力资源、、财务与投资资等重大问题题“活力危机””5、合作阶段段：创新驱动动，进行管理创新新或者开拓新新的事业，才才能进一步发发展“未知的危机机”2005-6-24创新是永恒的的，关键是－－－！如何保持持持续发展?如如何创造可持持续的竞争优优势？如何创创造核心竞争争能力？！如何创建一一个灵活的公公司？如何快快速地响应顾顾客的需求，，实现自身的的价值？！如何以顾客客的价值为导导向，同步或或领先技术潮潮流，缩短新新产品(服务务)上市时间间？如何变化？2005-6-24企业如何保持持可持续发展展和可持续的的竞争优势?！21世纪，企企业的可持续续竞争优势已已经不再仅仅仅依赖于企业业的某一个策策略或者某一一项技术。相相反，可持续续的竞争优势势来自于企业业面对挑战和和变化时能比比竞争对手以以更快的速度度、更低的成成本和更加有有效地制定新新战略并实施施战略的能力力。快速创新新和变革革的能力力有效的战战略执行行力组织的高高效能（（organizationaleffectiveness)2005-6-24变化意味味着机遇遇我国经济济发展为为企业提提供了前前所未有有的市场场空间和和发展空空间，正正在形成成大批新新的行业业和市场场新经济背景景下，企业业靠创新求求发展思维创新理念创新组织创新制度创新模式创新技术创新……核心核心资源核心能力产品与服务、核心技术市场资源财务资源人力资源管理制度与文化……获取资源的能力整合资源的能力创新资源的能力……2005-6-24企业的成长长要求核心技能的的成长自有技术和和产品：“专精新而不广””经营范围：：“核心技术术”“核心产产品”“强化产产品族”“整合产产业链”经营本质：：“工程项目目”“产品经经营”““信息经营营”“劳动力经经济””“资本本和规模经经济”“无本万万利”2005-6-24企业的成长长要求组织的成长长组织形态：：“小业主型型组织”“集体体型组织””“职职业化管理理型组织””“corporation”组织模式：：“自力更生生”““联合市场场开发”“网络络化组织””伙伴关系：：“独立自主””“松松散联合””“紧紧密合作””“资资产联合””2005-6-24企业的成长长要求企业管理能能力的成长长规划能力：：“机遇和生生存”“规划产品品和技术””“企业规划划”“企业愿景景（vision)”组织控制能能力：“个人控制制”“集体控控制”“制度控控制”市场能力：：“偶遇机会会”“推销产产品”“市场营营销”“创造市市场”制度能力：：“个人魅力力”“简单的的规章制度度”““负责的规规章制度””“企企业文化””融资能力：：“借钱”“风险投资资”“社会资源源”研发能力：“工程技术””“自主研发发”“联联合研发”“购买与与外包”2005-6-24主要内容网络时代：：企业成长长的挑战管理创新：：五要素分分析模型以企业信息息化促进管管理创新2005-6-24管理创新：：架构模型型业务流程基础设施战略绩效组织环境组织流程2005-6-24管理创新：：5个因素素组织环境：：外部以及及内部，超超越公司掌掌控能力之之外的一起起因素。战略：指明明了公司的的发展方向向（愿景））和目标以以及实现这这个目标所所要采取的的策略和行行动。绩效：关键键绩效指标标（KPI,keyperformanceindex)，反映公公司执行战战略的效果果2005-6-24业务架构模模型：5个个因素（续续）基础组织基础业务处理和和生产加工工的基础设设施业务组合合作伙伴和战略联盟组织中的关系职能部门结构角色和任务组织结构预算和优先权顺序集权和分权个人授权绩效考核和激励绩效责任分配组织制度核心竞争力组织能力各职能的操作程序员工知识学习和知识更新能力软件硬件数据网络信息处理技术设施设备仓储运输生产技术2005-6-24业务流程：：管理创新新的核心生产与运营市场营销会计财务行政管理职能业务流程业务流程=组织（结结构＋职能能＋岗位＋＋制度）＋＋工作流＋＋管理思想想和模式2005-6-24例子：销售售订单获取取与完成过过程发现市场机机会，销售售项目立项项项目策划，，制定技术术方案和商商务条款谈判，签订订合同草案案财务信用审审核签订正式合合同，合同同生效制造排产制造、装配配发货，运输输安装调试催交预付款款市场营销部部研究部、生产计划部部、市场部部财务部生产计划部部车间后勤货运部部研究部、制造部用户用户现场培培训用户验收应收款回收收财务部合同审查（（技术、生生产、商务务）2005-6-24市场营销与与订单完成流程新产品研究究与开发流流程售后服务流流程会计核算与与财务管理理人力资源管管理供应商管理理运营：OperationalProcess管理：AdministrativeProcess企业业务流流程的认识识生产计划与与供应链管管理流程2005-6-24市场营销与与订单完成成流程客户对象：：商业（经经销商）用用户+个人人消费者流程：营销销、策划、、售前、售售中、送货货、签收、、实现销售售收入为止止。管理思想：：现代市场营营销品牌管理整合市场渠渠道客户关系管管理2005-6-24生产计划与与供应链管管理流程流程：从接接受客户订订单到生产产计划、物物料获取、、加工、配配送、到满满足客户需需求为止。。目标：缩短交货周周期降低成本管理思想：：供应链管理理：用信息息代替库存存连续拉拉动的的精益益生产产保留核核心，，其余余外包包与供应应商建建立战战略联联盟采购与与供应应商管管理分分离2005-6-24新产品品研究究与开开发流程：：从概概念的的提出出，到到预研研、立立项、、研究究、试试验、、到第第一批批用户户满意意为止止目标跟踪技技术潮潮流与与市场场需求求提高把把顾客客的需需求转转化为为产品品性能能的能能力缩短新新产品品上市市时间间管理思思想质量功功能部部署（（QFD：：QualityFunctionDeployment)并行工工程与与产品品数据据管理理（PDM）跨组织织、跨跨部门门的工工作团团队管管理项目控控制与与管理理2005-6-24售后服服务流流程流程：：从向向用户户交货货以后后到产产品消消亡的的过程程目标：：不断提提高用用户使使用价价值让用户户满意意并忠忠诚管理思思想：：客户关关怀变个人人经验验为公公司知知识，，提高高维修修水平平2005-6-24会计核核算与与财务务管理理目标以全面面预算算为财财务管管理的的基础础，以以规范范化和和制度度化的的财务务管理理为内内部控控制的的中心心。加强会会计核核算和和成本本控制制与管管理管理思思想：：建立与与现代代企业业制度度相适适应的的财务务制度度全面预预算制制度组织控控制制制度债权与与债务务制度度资金控控制制制度内部审审计制制度财务分分析制制度……2005-6-24主要内内容网络时时代：：企业业成长长的挑挑战管理创创新：：五要要素分分析模模型以企业业信息息化促促进管管理创创新2005-6-24企业信信息化化是什什么？？是工具具？是平台台？是系统统？是技术术？是………?2005-6-24案例1FORD公公司采采购流流程的的信息息系统统应用用1）原原来的的流程程采购部部由采购购部发发订单单给供供应商商，同同时将将订单单的副副本交交给财务会计计部；供应商等供应商商把货物物运到公公司，同同时供应应商也开出发票票，送交交财务会会计部；；验收单位位验收单位位（仓库库）便会会将有关关验收的的情形，，详细登登录在表表格上，接接着将表表格转交交财务会会计部；；财务会计部于是财务务会计部部便有了了三种有有关货物物的文件件：订单单、验收单和和发票。。如果三三者一致致，则付付款，否否则，就就调查，写写出报告告，送交交有关部部门。2005-6-242）应用用信息技技术以后后的流程程采购部验收单位位信息系统（1）当采购部发订单给供应商的同时，把采购信息输入到信息系统中；（1）（2）（2）当供应商将货物运抵仓库后，验收员便查信息系统中有无相一致的订单，若有，则验收入库，并把入库信息输入到信息系统中。另一方面，若货物不符合订单上的要求，验收员便会拒绝收货，并将它们退货给供应商。案例1FORD公司采采购流程程的信息息系统应应用财务部（3）计算机在接到货物验收的信息后便会在适当的时间内可以签发支票给供应商。（3）2005-6-243）应应用信息息技术以以后的效效果在新的采采购流程程中，由由于有了了共享的的信息系系统，财财务会计计部的工工作已很很少了。。这样，，通过整整个采购购流程的的信息系系统应用用和变革革，使财财务会计计部的人人由400多人人下降到到125人，而而且工作作效率大大大提高高。案例1FORD公司采采购流程程的信息息系统应应用2005-6-24案例2：：某设备技技术有限限公司顾顾客服务务流程顾客工作人员员维修负责责人维修工程程师维修工程程师工作人员员当设备出出现故障障时，顾顾客通过过电话、、传真或或信件通通知该公公司的服服务中心心。中心工作作人员登登记顾客客的反馈馈信息，，交负责责人处理理。负责人查查阅顾客客的档案案，分析析能否解解决问题题，并指指定责任任人—维维修工程程师。故障分析析，维修修准备，，奔赴顾顾客现场场。故障诊断断，排除除故障。。如有问问题，则则通过传传真、电电话向公公司总部部（深圳圳）技术术人员咨咨询。维修完成成，拜访访客户主主管。维修工程程师向有有关管理理人员汇汇报维修修情况。。工作人人员登记记处理结结果。1）原来来流程2005-6-24应用信息息系统以以后的顾顾客服务务业务流流程顾客服务中心心维修工程程师技术支援援基于Internet的服务信息息系统研讨数据据库故障案例库故障诊断断专家系统统12342005-6-24案例2：：某设备技技术有限限公司顾顾客服务务流程利用信息息系统，，将员工工个人经经验转化化成企业业经验（（知识）），信息息系统可可以消除除距离上上的沟通通障碍，，共享信信息、知知识和经经验，提提高服务务水平。。“知识共共享就是是力量””2005-6-24小结采购流程售后服务流程环境提出的挑战减员增效提高服务水平基于信息技术YesYes管理变化流程和企业规章制度（程序）发生了变化利用信息系统规范了服务管理组织变化决策体系发生了变化增加了一个技术服务部门，改变了员工考核机制2005-6-24CASE分析结结论对信息系系统的认认识：是是企业面面对挑战战时基于于IT的的组织和和管理的的解决方方案（AnInformationSystemisanorganizationalandmanagementsolution,basedoninformationtechnology,toachallengeposedbytheenvironment）.管理变化化－－流程变化化，管理理制度变变化，决决策权利利分配变变化，……组织变化化－－岗位，员员工技能能，绩效效考评系系统，……价值观念念变化2005-6-24对企业信信息化的的认识组织ORGANIZA-TIONS技术TECHNOLOGY管理MANAGEMENTINFORMATIONSYSTEMS信息系统统企业管理理的观点点－－信息系统统是企业面对对挑战时时基于IT的组组织和管管理的解解决方案案企业信息息化是企企业利用用现代信信息系统统不断解解决企业业面临的的挑战和和问题，，从而形形成企业业可持续续竞争能能力的过过程。2005-6-24案例分析析：以以信息化化为基础础的渐进进式企业业管理变变革2005-6-24公司简介介上海三菱菱电梯有有限公司司是由上上海机电电实业有有限公司司、日本本三菱电电机株式式会社、、中国机机械进出出口（集集团）有有限公司司、香港港菱电（（集团））有限公公司合资资的电梯梯制造、、经营企企业，四四方投资资比例为为52%、32%、8%、8%，公公司占地地面积18.87万平平方米，，员工1770余人，，投资总总额2亿亿美元。。公司1987年年成立，，十五年年来，企企业的生生产、经经营规模模迅速扩扩大，经经济效益益保持连连年增长长，产品品销售额额由合资资初的7000万元增增至2001年年31亿亿元，是是合资初初的44.2倍倍，产品品市场占占有率从从合资初初期的5%上升升到20%左右右，从1993年起已已连续九九年在多多项指标标中列中中国电梯梯行业前前茅。十十五年来来，公司司累计实实现产品品销售收收入276.4亿元，，生产电电梯6.2万台台。同时时，企业业总资产产从合资资初的8000万元增增加到2001年的44亿元元，是合合资初期期55倍倍。公司司是中国国最大500家家外商投投资企业业之一，，在中国国1000家大大中型工工业企业业排序中中，销售售收入列列102位，利利税列67位，，资产列列229位，是是中国通通用设备备制造业业的销售售收入、、利税总总额状元元，公司司连续多多次被评评为国家家质量效效益型企企业，1999年又获获全国质质量效益益特别奖奖。近日日获得中中国机械械工业核核心竞争争力十强强企业之之一，公公司是国国家确认认的国家家级技术术中心。。2005-6-24信息化组组成一、ERP（企企业资源源计划系系统）二、OA(办公自自动化系系统）三、EIS(工程程信息系系统CAD/CAPP/CAM/）四、车间间底层管管理系统统(NC程程序/刀刀具管理理）五、产品品信息化化（电梯梯远程监监控2005-6-24ERP系系统销售（项项目预报报、询价价、报价价、合同同管理、、发票、、发货、、 应收收帐款等等）生产（产产品结构构、配方方、生产产计划、、车间控控制等））采购（采采购合同同、采购购订单、、发票、、应付帐帐款）库存（收收货、发发货、立立体仓库库管理等等）财务（总总帐、应应收帐款款、应付付帐款、、分公司司等）安装、维维修（安安装合同同、安装装过程管管理、维维修、急急修等））售后服务务（用户户投诉管管理）2005-6-24案例分析析：上上海三菱菱电梯有有限公司司层次一：：局部开开发与应应用1997年：SAP/R3销售模模块顺利利上线，，其后，，库存、、财务等等模块也也陆续上上线。1994年起：：分期分分批引进进了CAD/CAE/CAM系统。。1998年：DocsOpen图图档管理理系统。。1999年：OA特点：属于不同同部门的的局部应应用，在在最小变变动业务务流程的的基础上上，开展展标准化化的信息息系统应应用。规范了公公司的底底层业务务处理的的流程，，规范了了大量的的基础数数据，提提高了物物料处理理、产品品设计等等工作的的业务处处理时间间。但是，有有一点非非常重要要，这些些标准化化的应用用很容易易被竞争争对手模模仿。2005-6-24案例分析析：上上海三菱菱电梯有有限公司司(con’t)层次二：：企业内内部应用用集成1999年至2001年期间间，三菱菱公司集集成R/3系统统不同的的模块功功能；针对电梯梯行业的的特殊性性，自行行开发了了售前集集中寻价价、报价价系统和和产品配配置系统统；售中中阶段开开发了合合同的跟跟踪管理理；售后后服务增增加了客客户投诉诉处理系系统等等等应用性性非常强强的系统统。特点：这些系统统全面支支持了公公司订单单获取和和完成流流程，实实现了流流程的内内部集成成，加强强了三菱菱公司市市场和客客户服务务的能力力与效率率，使客客户的满满意度大大大提高高，给公公司带来来可观的的经济效效益。内部集成成体现在在两个层层次上，，首先是是技术集集成，特特别是数数据和网网络的互互连，其其次，是是基于业业务流程程的应用用互连。。对企业来讲讲，技术互互连不是难难题，真正正的难题是是企业流程程的应用互互连。2005-6-24案例分析：：上海三菱菱电梯有限限公司(con’t)层次二：企企业内部管管理集成：：企业业务务流程重组组（BPR）从1999年下半年年起，首先先对发货流流程进行改改造。运用SAPR/3系统，在在确保收到到货款的前前提下，实实行一个合合同管理部部对用户接接触，从多多点接触改改为单点接接触，减少少了因为部部门间的协协调而消耗耗的时间，，更加确保保发货的准准确性和可可靠性。公司在积累累一定的流流程改造经经验后，又又确定了六六大方面的的业务流程程改造。一是以信用用管理为核核心，进行行产品销售售、安装、、维修保养养的业务流流程重组；；二是以缩缩短产品交交货周期和和降低成本本为目标，，进行生产产制造、物物资采购业业务流程重重组；三是是以技术创创新为核心心，进行技技术开发管管理的业务务流程重组组；四是以以用户满意意为核心，，建立售后后服务保障障体系；五五是以人力力资源开发发为核心，，建立员工工综合素质质培训体系系；六是以以经营效益益管理和经经营风险管管理为核心心，深化财财务管理。。到现在为为止，三三菱的业业务流程程重组还还是一个个“正在在进行时时”。。2005-6-24产品发货货业务流流程（原状））储运部产产成品入入库报交交储运部将将报交单单送至合合同部合同部开开具发票票和提货货单并送送至财务务部财务部等等待用户户付款财务部将将发票金金额与实实收金额核对对（包括括运保费费）财务部根根据合同同及有关批示示进行审审核合同部复复审用户提货货时，财财务部将提货单单交与用用户储运部开开具保单单、路单单后，发运运组解冻冻、发货货提货单交交合同部部产生仓储储费用户至合合同部开开票用户至财财务部付付款用户凭提提货单到到发运组解冻提提货不符不符相符相符代运自提款至相符不符是否2005-6-24产品发货货流程（（现状））用户户合同部：：收集是否否满足发发货条件件的信息息，发货货流程的管管理，发发出发货货指令。。销售部提供进口口件信息息生产部提供国产产件预定定报交时间间的信息息储运部监督发货货指令提供报交交信息，，及发货财务部货款信息息生产部将将生产信信息输入入SAPR/3系统统储运部将将报交情情况输入入SAPR/3系统统合同部根根据上述述信息开开出发票票，将发发票正本本及财务务联交财财务部，，留下提提单财务部将将收款情情况输入入SAPR/3系统统，每日日一次将将收款信信息传至至合同部部。符合发货货条件时时,合合同部发发出发货货指令,并盖盖财务章章，每3日一次次将此信信息反馈馈财务部部。储运部对对合同部部的发货货指令进进行监督督,主主要是查查询货款款是否收收到或是是否符合合发货规规定。发货。产品发货货业务流流程2005-6-24案例分析析：上上海三菱菱电梯有有限公司司(con’t)层次三：：基于Internet的网网络信息息化在新世纪纪中，三三菱已经经在着手手与分布布在上海海、无锡锡、宁波波的控股股联营的的供应商商企业加加强合作作伙伴关关系，并并对其进进行了ERP的的培训和和教育，，拟在不不久的将将来以租租赁的方方式提供供其使用用SAP/R3，通过过提高供供应商的的信息化化水平为为将来实实现整条条供应链链的管理理做好准准备工作作。在客户关关系管理理方面，，三菱将将利用已已有的呼呼叫中心心（CallCenter）与MAK系系统的集集成作为为数据采采集器，，为CRM提供供数据和和分析依依据，并并为提升升产品交交付价值值、提高高客户满满意度和和忠诚度度打下基基础。2005-6-24案例分析:上上海三菱菱电梯有限公公司信息化效益基于商品化软软件的局部开开发与应用企业内部应用用集成：规范范企业内部应用用集成：业务务流程重组（（BPR）基于Internet的的网络信息化化变革范围关注经营能力关注效率现在信息化层次2005-6-24基于信息化的的企业管理创创新轨迹信息化价值局部开发与应应用企业内部应用用集成经营网络集成成可持续竞争能能力效益效率职能职职能组组织内部之之间之之间间变革范围业务流程的规规范与改善业务流程的重重组经营范围重新新定义2005-6-24企业信息化的的作用力：从从关注效率到到经营能力信息化价值局部开发与应应用企业内