中心加强执行力

***中心加强执行力

推进方案2004年12月1一、执行力的定义二、为什么需要执行三、执行的要素四、执行力的三个核心流程人员流程策略流程营运流程五、执行力与管理角色定位六、如何提升企业执行力七、提升企业执行力——4R管理模式八、优秀的执行力九、执行力常见问题与对策十、模塑分中心加强执行力推进计划345671011121517181921目录2一、执行力的定义执行——是目标与结果之间“缺失的一环”；是公司没有实现预定目标的主要原因；是公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分……执行，是企业在一年365天里最基本的常态。执行力，就是企业组织完成任务的能力。3二、为什么需要执行作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。就从我们身边说起：内蒙王牌公司的前身——内蒙古电视机厂制定的规章制度不能说不多、不全，就连员工在公司内的走路都有相应的制度。可实际操作中却是另外一回事：就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家……这样的公司结果可想而知。正如CEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：条条制度就像高压网——密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。赵总提到的不正是执行的重要性吗？案例4三、执行的要素了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己要素一：领导者的七条基本行为要素二：建立文化变革的框架要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置5四、执行力的三个核心流程要素一：将人员与公司战略和运营结合起来；要素二：为公司提供完善的领导层培养渠道；要素三：如何处理那些表现不佳的人；要素四：将人力资源管理和实际绩效结合起来。一、人员流程：在战略和运营间建立联系；二、战略流程：将人员和运营结合起来；三、运营流程：在战略和运营之间建立联系。6人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。

很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。四（一）人员流程健全的人员流程有三项目标：一是精准而深入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。7就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。

要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。关键作法一：人员流程与策略流程、营运流程的连结

关键做法二：透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道四（一）人员流程8就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。

如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。人力资源必须整合比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。关键做法三：处理绩效差的员工关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结四（一）人员流程9四（二）策略流程但是，为什么会有那么多策略以失败收场？一个良好的策略规画流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。任何策略的基本目标其实都很简单:赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。案例10四（三）营运流程策略流程界定定了企业希望望行进的方向向，而人员流流程则界定哪哪些人该参与与其中。至于于营运计划则则是为这些人人员指明路径径，并将长期期的产出切割割成短期目标标。为达成这些现现时现地的目目标。组织的的决策无论在在制订之初或或因应企业环环境的变迁而而做调整，都都必须全面整整合。营运计计划的数字背背后都有事实实为依据，并并不是依“今今年表现比去去年好”的原原则来编列预预算，因为这这样做等于是是看着后照镜镜来设定目标标。营运计划划应该要向前前看，考虑『如何』进行。营运计计划包括企业业预定在一年年内完成的各各项方案。以以期盈余、销销售、获利率率与现金流量量等指标均能能达到预定水水准。这些方方案涵盖新产产品上市、行行销计划、把把握市场优势势的销售计划划、标明产出出水准的制造造计划、改善善效率的生产产力计划等等等。营运计划划所根据的假假设系以现实实状况为基础础，同时经过过与财务人员员与实际负责责执行的业务务主管讨论而而得。营运计计划具体说明明企业各个不不同单位应如如何协调步伐伐达成目标，，并探讨其中中必要的取舍舍，同时留意意突发状况，，以避免无心心的失误，也也希望不会错错失意外的机机会。11五、执行力与与管理角色定定位企业经营要想想成功，策略略与执行力缺缺一不可。许许多企业虽有有好的策略，，却因缺少执执行力，最终终导致失败。。市场竞争日日益激烈，在在大多数情况况下，企业与与竞争对手的的差别就在於於双方的执行行能力。如果果对手在执行行方面比你做做得更好，那那麽它就会在在各方面领先先。有关调查查表明：成功的企业，，20%靠策略，60%靠企业各层管管理者的执行行力，其馀是是一些运气因因素等。执行力是否到到位既反映了了企业的整体体素质，也反反映出管理者者的角色定位位。管理者的的角色不仅仅仅是制定策略略和下达命令令，更重要的的是必须具备备执行力。如如果管理者认认为做管理不不需要执行力力，那麽其角角色定位就有有问题。培养养执行力不能能只停留在管管理者知识和和技能层面上上，更应着重重於管理者角角色定位的观观念变革。企业要培养执执行力，应把把重点放在管管理者身上。。管理者的执行行力能弭补策策略的不足，，而一个再完完美的策略也也会死在没有有执行力的管管理者手中。。在这个意义义上，我们说说执行力是企企业成败的关关键。为了更更好地实现经经营目标，我我们就必须反反思管理者的的角色定位--管理者不仅仅仅制定策略，，还应该具备备相当的执行行力。一、管理者必必须具备相当当的执行力12再好的策略也也只有成功执执行後才能够够显示出其价价值。因此，，作为管理者者必须既要重重视策略又要要重视执行力力，做到一手手抓策略，一一手抓执行力力，两手都要要硬！策略和和执行力对於於企业的成功功来说，缺一一不可，二者者是辩证统一一的关系。策策略是企业未未来发展的指指南，根据策策略来制定执执行方案。管理者不应将将执行力和策策略割裂，把把它们看成完完全对立的部部分。一方面面，管理者制制定策略时应应考虑这是否否是一个能够够切实得到执执行的策略。。无法执行的的策略形成以以後只能束之之高阁，没有有什麽实际的的价值。另一一方面，管理理者需要用策策略的眼光诠诠释执行，也也就是说不要要陷入执行的的泥潭，执行行是需要策略略来指导。因因此管理者在在制定策略的的时候必须考考虑执行力问问题。好的策策略应与执行行相匹配。管理者是策略略执行最重要要的主体并非非说管理者大大凡小事务必必躬亲。管理理者角色定位位变革很重要要一点就是在在重视自身执执行力的同时时，管理者还还必须重视培培养部属的执执行力。执行行力的提升应应该是整个企企业范围内的的事情，而不不只是少数管管理者的专利利。管理者如如何培养部属属的执行力，，是企业总体体执行力提升升的关键。二、管理者需需要一手抓策策略，一手抓抓执行力三、管理者是是策略执行最最重要的主体体四、管理者必必须重视培养养部属的执行行力五、执行力与与管理角色定定位13执行力的关键键在於透过企企业文化影响响员工的行为为，因此管理者者很重要的角角色定位就是是营造企业执执行力文化。。如果员工每每天能多花十十分钟替企业业想想如何改改善工作流程程，如何将工工作做得更好好，那麽，管管理者的策略略自然能够彻彻底地执行。。企企业要有执执行的文化，，但很多企业业充满了纸上上谈兵者。他他们对策略的的执行不是打打折扣，就是是找理由说做做不到，或者者随便交差了了事。拥有好好的执行力文文化的企业，，员工一定会会用心去做事事，讲究速度度、质量、细细节和纪律。。管管理者要营营造企业执行行的文化。企企业是由不同同的部门和员员工构成，不不同的个体在在思考、行动动时难免会産産生差异。如如何尽可能使使不同的分力力最终成为推推动企业前进进的合力，只只有依靠企业业文化，执行行也不例外。。在优秀的企企业，其内部部都有一种强强烈的执行文文化，它们注注重承诺、责责任心，强调调结果导向，，这一切都是是执行文化的的具体表现。。作作为管理者者，重塑执行行的观念有助助於制定更健健全的策略。。事实上，要要制定有价值值的策略，管管理者必须同同时确认企业业是否有足够够的条件来执执行。要明白白策略原本就就是为执行而而拟定出来的的。在执行的的过程中，一一切都会变得得明确起来。。企业执行力力文化比任何何管理措施或或经营哲学都都管用。面对对激烈的市场场竞争，管理理者角色定位位需要变革，，从只注重策策略制定，转转变为策略与与执行力兼顾顾，同时努力力营造企业执执行力文化！！以执行为导导向的企业，，策略的实施施能力会优於於同业，因此此它们会更优优秀更出色。。管理者应致力力於营造执行行力文化五、执行力与与管理角色定定位14六、如何提升升企业执行力力①执行能力=有效掌握与运运用管理工具具+有效掌握与运运用工艺技术术+工作经验与心心得+……一项工作要得得以顺利开展展，首先要有有执行能力，，即要“会做做”。会做，，靠的是平时时的学习与实实际操作经验验以及上司的的培训与工作作指导等。②执行动机：一一个人会做还还无法完成工工作，还要有有工作意愿（（动机），即即要“肯做””。所谓的肯肯做不是一个个口号一个动动作，而是要要充分发挥主主观能动性与与责任心，在在接受工作后后应尽一切努努力与想尽一一切办法把工工作做好。作作为中基层管管理人员、操操作人员一定定要有挽起衣衣袖来做事情情的实干精神神。执行力执行能力执行动机执行态度=++有效促进有效控制++15③执行态度：：即对待工工作的态度度与标准，，我们应把把做好工作作当成义不不容辞的责责任，而非非负担，要要认真对待待与来不得得半点马虎虎及虚假；；做工作的的意义在于于把事情做做对，而不不是做五成成、六成的的低工作标标准，甚至至到最后完完全走形而而面目全非非，应以较较高的（大大家认同和和满意）标标准来要求求自己。④有效促进与与有效控制制：执行能能力、执行行动机、执执行态度是是执行者的的行为能力力、意愿和和态度，刚刚靠这些特特征不足以以把事情落落实好，还还需管理者者进行有效效促进与有有效控制来来调整执行行者的行为为与控制事事情的发展展不偏离正正常轨道，，才能更好好的把工作作落实好。。⑤管理风格：：我们在工工作过程中中应坚决杜杜绝有令不不行、有行行动而没结结果、面对对不良的结结果不改善善与不处理理等现象，，否则，这这种现象就就会像“瘟瘟疫”一样样传染与复复制；做事事前怕狼后后怕虎，要要照顾这个个人的情绪绪也要照顾顾那个人的的感受，道道理都很动动听，但结结果是无法法做，导致致执行力的的丧失。六、如何提提升企业执执行力16七、提升企企业执行力力——4R管理模式R1--执行的驱动动系统R2--执执行人的职职责系统（（KPI））R3--执执行效果的的检查系统统R4--执执行结果的的考核系统统业绩目标制定目标，，并将计划划的任务层层层分解。。将年度计计划落实到到部门与具具体的行动动上。通过业绩考考核方案，，将业绩与与薪酬挂钩钩，保证多多劳多得，，并提拔明明星员工，，淘汰不及及格员工。。明确每个岗岗位的责、、权、利，，识别关键键业绩（KPI）并提出一一整套业绩绩标准。通过制度化化的质询会会议，在事事实和数据据基础上将将各个层次次的行动过过程纳入公公司的目标标管理系统统。17八、优秀的的执行力1、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。2、20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。4、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。5、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。6、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。7、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。8、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。18Q01、员工不知道该做什么Q02、员工不知道为什么该做这件事Q03、员工不知道该如何做Q04、员工认为你的方法不行Q05、员工认为自己的方法更好Q06、员工认为其他事情更重要Q07、员工认为他们正在按照你的要求做事Q08、积极工作的员工没有得到正面的结果S01、让员工知道要让他们做什么S02、看看员工是否知道该怎样做S03、让员工清楚为什么他们该做这件事S04、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效S05、如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好S06、让员工知道那些工作需要优先解决S07、经常向员工的工作提供特别的反馈S08、经常对于好的工作表现进行口头赞对策九、常见问问题与对策策19对策九、常见问问题与对策策Q09、无功的员工却受禄Q10、按照要求做事的员工反而受罚Q11、员工预料到做此事会有负面结果Q12、不好的行为没有任何负面的结果Q13、有超出员工控制范围的障碍Q14、员工的个人限制阻碍他们正常的工作Q15、私人问题的影响Q16、给员工安排了“做不到”的事S09、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果S10、排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强来平衡负面的结果S11、让员工相信将来的负面结果不会发生S12、打破差的行为仍能得到正面结果的定论S13、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的策略S14、证实工作与员工的个人限制无关S15、解决私人问题或者把工作交给别人去做S16、证实工作是能够完成的20十、***中心心加强执行行力推进计计划项目采取措施计划进度目标责任部门/人初期宣传征集增强执行力的标语口号11月20日前广泛参入，初期认识分中心各厂办筛选征集的口号并制作悬挂标语口号11月27日前让员工了解目前我们推行的活动分中心各厂办更新各部门晨训词12月10日前利用晨训增强认识各部门工厂厂办有针对性购买书籍12月15日前增强对执行力的认识分中心各厂办统一制作宣传学习资料11月20日前统一认识，初步了解模塑分中心第一阶段学习讨论各工厂/部门召开班组长以上讨论会，集中组织学习探讨，完成管理人员第一次集中学习12月20日前在管理人员中进一步增强执行意识各部门班组长以上管理人员写出学习体会、或对执行力的认识等12月30日前厂办组织评选优秀文章奖励，并张贴以及向王牌报投稿。12月30日前增加交流，共同提高分中心各厂办初期工作自查工艺纪律执行情况自我检查05年1月25日前加强工艺纪律执行力分中心各厂办对内对外接口自我检查进一步理顺接口，确保信息的畅通各部门文件检查并更新增强制度的执行力度初期改善及检查完善系统内激励机制05年3月31日前增强改善积极性分中心、各厂办进一步理顺明确各部门/岗位工作职责加速信息流的畅通、准确无误分中心、各厂办通过问卷、访谈等形式检查改善落实情况确保活动不流于表面分中心、各厂办第二阶段根据第一阶段落实情况固化成绩，并制定下一阶段计划。05年4月后进一步提升系统执行力各部门21THANKS22执行力到底底重不重要要?正像一本书书中所指出出的那样““我们看到到满街的咖咖啡店，惟惟有星巴克克一枝独秀秀；同是做做PC，惟有戴尔尔独占鳌头头；都是做做超市，惟惟有沃尔玛玛雄居零售售业榜首。。”各家便便利商店和和咖啡店战战略大致雷雷同，但绩绩效却大不不相同，道道理何在?关键是在於於执行力！！当然许多多企业的成成功能归功功於战略创创新、新的的经营模式式，创造出出和竞争对对手之间的的差距，但但如果执行行力不够，，一定会被被模仿者追追上。和竞竞争者的差差距就在於於执行力的的高低。国外靠执行行力最成功功的例子是是沃尔玛。。百货业在在美国早就就是成熟的的産业，按按照传统观观点，那应应该是无利利可图的産産业。但沃沃尔玛的创创始人山姆姆沃顿开开始从乡村村包围城市市，一点一一滴拉大和和竞争者之之间的差距距。例如光光是偷窃的的损失，沃沃尔玛就比比竞争者少少了一个百百分点，这这样的成果果和3％的净利相相比，真是是贡献可观观，而这就就是执行力力的具体表表现。除此此之外，沃沃尔玛还利利用集中发发货仓库，，每天都提提供低价商商品，还有有全国卫星星联网的管管理资讯系系统等等，，沃尔玛便便以这些看看似平淡无无奇的管理理手法，创创造出全球球最大的百百货公司。。在过去四十十年中，没没有任何公公司能成功功地模仿沃沃尔玛，成成功之道无无他，惟执执行力而已已。返回23曾是IT产业创新精精神代表的的施乐公司司，发明了了许多包括括鼠标、图图形用户界界面、激光光打印机等等最具革命命性的技术术。但这些些现在已经经成为了历历史，走向向衰败的施施乐公司不不是因为缺缺乏创新或或是战略决决策，而是是因为其庞庞大的官僚僚体制使得得公司内部部业务流程程繁杂，不不能迅速地地提供资源源使其先进进的技术快快速转化为为现实生产产力，从而而极大地阻阻碍了创意意的产生和和战略执行行，最终导导致了产品品开发始终终落后于对对手，从而而在创新上上输给了竞竞争对手。。返回24作为建国后后国家投资资兴建的第第一座百货货大楼，王王府井百货货大楼赢得得了太多的的荣誉。但但是在市场场竞争日益益激烈的今今天，它已已经逐渐失失去了“中中国第一店店”的风采采。1996年，王府井井高层在谋谋求变革的的路上迈出出了第一步步，邀请了了著名的咨咨询公司麦麦肯锡为其其设计集团团的主业连连锁经营方方案，同年年，请安达达信咨询公公司开发了了计算机管管理信息系系统，1997年，请麦肯肯光明广告告公司进行行了市场营营销和广告告总体策划划。但是，，这所有的的一切都仅仅仅是落在在了纸上，，没有落到到地上。耗耗资500万请麦肯锡锡做的战略略规划方案案没有最终终贯彻下去去。说与做做的背离，，使得王府府井集团失失去了在市市场上重塑塑第一店的的机会。返回25三星的改革革也许是数数字经济时时代执行力力的最好典典范。从成成立专门的的结构调整整司令部(结构调整本本部)开始。在彻彻底的竞争争分析之后后，因应数数字经济时时代，决定定把数码技技术当作公公司所有产产品的主轴轴，以“数数码聚合””的概念为公公司战略提提供了长期期发展的最最高原则，，同时也奠奠定了市场场行销的策策略制定基基础。之后，整个个公司进行行了超强度度的结构改改组，裁撤撤不稳定的的企业(如汽车业)，员工由47，000人大幅削减减到38，000人。精简结结构之后，，优势结合合更加紧密密，极大强强化了核心心竞争力。。紧随其后，，为了配合合“数码高高附加价值值”的新定定位和统一一的品牌形形象，三星星电子设计计出“自上上而下”的的市场行销销策略，选选择高档的的欧洲和美美国市场作作为一级战战场，建立立新的三星星数码形象象，希望通通过一级市市场的成功功彻底改变变人们头脑脑中的旧有有印象，以以一整套市市场行销战战略支撑起起公司的整整个品牌定定位。一系列战略略的成功实实施使三星星电子的品品牌价值从从2002年的83.1亿美元成长长到2003年108.5亿美元，增增值31%，世界排名名由34位跃升至25位，成为全全球发展最最快的明星星企业。而而仅仅在6年前，亚洲洲金融危机机爆发时，，30家韩国大企企业中的16家在金融危危机中被出出售、合并并或者受到到清算，三三星负债高高达17兆韩元，濒濒临倒闭。。返回26当年宏基虽虽生产主机机板，但在在量产之前前仅供应自自己的电脑脑使用，一一直以来生生产单位就就认为主机机板的市场场潜力无穷穷，力主量量产主机板板，但销售售单位却认认为会打击击到自有品品牌的电脑脑，而坚决决反对，两两者僵持不不下，让决决策被搁置置。一九八八七年陈汉汉清、许明明仁离开宏宏基，成为为精英电脑脑公司创业业成员，开开始生产主主机板，第第三年营收收达新台币币十五亿元元，两年后后，一九八八九年由宏宏基离职的的基层主管管所成立的的华硕电脑脑，也生产产主机板第第一年营业业额就有四四千万元，，第二年更更高达五亿亿，直到施施振荣再度度执掌宏基基,到了一九九九二年宏基基终於决定定量产主机机板时，还还得另行成成立新的生生产单位,生产相同的的主机板，，才平息了了彼此的纷纷争，但为为时已晚了了至少五年年。返回279、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。16:36:0616:36:0616:361/7/20234:36:06PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2316:36:0616:36Jan-2307-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。16:36:0616:36:0616:36Saturday,January7,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2316:36:0616:36:06January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20234:36:06下下午16:36:061月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月234:36下下午1月-2316:36January7,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/716:36:0616:36:0607January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。4:36:06下下午午4:36下下午午16:36:061月月-239、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。16:36:0616:36:0616:361/7/20234:36:06PM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。1月-2316:36:0616:36Jan-2307-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对