企业预算管理体系说明

预算管理培训教材培训目的树立正确的预算管理意识了解预算管理体系掌握一些预算编制流程与方法培训内容预算是什么？预算如何应用？常见的预算管理体系介绍如何面对预算管理中的行为问题？问题提出

您对全面预算管理的理解是：（1）

全面预算与计划的作用一样，只是计划的另一种称谓；（2）

预算就是预测，受各种不确定因素影响，对实际业务运作指导意义不大。（3）

全面预算是企业经营计划的货币化、数量化形式，是企业分配资源、实施控制，业绩考核的依据。（4）

全面预算是一项成本控制措施，是对经营活动进行事后评价与控制的工具。（5）

全面预算主要是财务部门的工作，与其他各单位和部门关系不大。根据安达信公司"全球最佳实务数据库"（GlobalBestPractice）中的定义：

"预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。"预算是什么？上述定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。

预算基本概念：预算是什么？预算就是预测认识误区1引导理解是企业对未来一段时间内销售、收入、生产、支出等指标的预计或估计，是预算的关键数据来源。是以数量形式表现的一种计划，展示某一特定期间内企业全部经营活动的各项指标及其资源配置的定量说明。预算既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果

预算是什么？认识误区2引导理解Eg:某企业的预算要求企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾稽作一番“表面文章”来得出全面预算，将收效甚微。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，不但要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是"全面"二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），而且更为重要的是要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的、广义上的企业业绩控制系统，预算才能够名副其实地扮演起战略监控的角色。预算是一项系统工程预算如何应用？（功能）战略管理----策略与规划预算是策略与战术整体的一部分。能使企业的目标具体化，并刺激主管预先规划解决未来问题的办法通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排。策略分析长期规划短期规划长期预算短期预算Eg:戴尔电脑公司

沟通及协调

预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对管理者业务熟练程度和管理能力的一种考验资源分配通过编制全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置。全面预算体系中有一部分数据会直接衡量未来期间企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

预算如何应用？（功能）营运控制制通过预算算的过程程控制以以及预算算执行分分析，寻寻找经营营活动实实际与预预算的差差距，可可以迅速速地发现现问题并并及时采采取相应应的解决决措施。。绩效评估估预算是绩绩效考核核的基础础，科学学的预算算目标值值可以成成为公司司与部门门绩效考考核指标标的比较较标杆。。预算管理理在为绩绩效考核核提供参参照值的的同时，，管理者者也可以以根据预预算的实实际执行行结果去去不断修修正、优优化绩效效考核体体系，确确保考核核结果更更加符合合实际，，真正发发挥评价价与激励励的作用用。提升成本本意识预算可使使组织成成员具有有利润意意识及成成本意识识，培养养充分利利用资源源之态度度预算如何何应用？？（功能能）企业战略略、业务务规划、、财务预预算的总总括流程程财务预算算业务规划划企业战略略企业战略略、业务务规划、、财务预预算和绩绩效考评评的关系系将战略规规划进行行战术动动作分解解，把大大的方案案落实到到一系列列的可操操作的行行动计划划现有预算算（或计计划）不不合理的的原因是是（限选选3项））（1）制定过程程没有充充分征求求基层单单位意见见，很多多指标与与实际情情况况不符。。（2）预算（或或计划））的制定定是拍脑脑袋想出出来的，，没有具具体的依依据，缺缺乏充分分的信息息支持和和论证。。（3）预算（或或计划））的制订订方法不不科学。。（4）由由于存存在太多多不确定定因素，，根本无无法做出出合理的的预算（（或计划划）。（5）现有预算算（或计计划）内内容不全全面其他原因？？问题提出全面预算管管理体系框框架图预算目的、、任务、范范围、，模模式预算原则、、预算组织织与职责、、预算责任任中心常见预算管管理体系介介绍预算管理总则预算管理体制与组织体系预算的调整预算的编制预算的执行、控制与分析预算考核评价全面预算管理体系重点：预算算的编制预算就是应应该体现公公司投资者者与经营层层的想法，，从上往下下地推进编编制工作。。认识误区Eg：某家企业编编制预算的的要求预算编制不不只是从上上往下的单单向压制过过程，它需需要公司上上下各部门门的双向沟沟通与协调调，并在调调整中达成成一致目标标。引导理解预算编制主主要是财务务部的工作作，其他部部门只需要要了解和知知晓，必要要时给予财财务部一定定的协助就就可以了认识误区预算编制是是整个公司司战略规划划执行的一一部分，绝绝不应该局局限于财务务部门，而而应涉及公公司内部几几乎所有的的机构与主主要人员引导理解重点：预算算的编制预算是一项项团队工作作董事会总经理预算管理委员会预算执行委委员各部门各部负责人批准战略规规划1、年度全全面预算编编制程序根据年度经经营目标，确定定预算目标根据预算目目标分解下达预算指指标，确定预算编编制指导思想和和要求根据部门计计划编制部门预预算审核汇总、平衡衡初步审查讨论并提出出调整建议审核根据建议调整审核汇总、平衡衡质询同意？？审批审批经营计划、预算算N提供分析或或技术支持根据需要参加质询参加质询确定成文执行执行财务部门2、预算内内容的关系系重点：预算算的编制2、预算编编制方法零基预算法法增量预算法法固定预算法法弹性预算法法滚动预算法法重点：预算算的编制1、零基预预算法（一一）概念:对所有的预预算支出均均以零为基基数，从实实际需要和和可能出发发，对各项项预算方案案进行成本本－效益分分析，逐项项审议各项项费用开支支的必要性性、合理性性以及开支支数额的大大小，从而而确定预算算成本费用用开支的一一种方法。。基本做法：：a、基层预预算单位对对业务活动动提出计划划，说明各各项业务活活动及费用用开支的性性质、目的的和金额；；b、对每项项业务活动动的所费与与所得进行行比较，判判断各项费费用开支的的合理性和和优先顺序序；c、根据生生产经营的的客观需要要与一定期期间资金供供应的实际际可能，对对各项目进进行安排，，分配资金金，编制预预算。重点：预算算的编制重点：预算算的编制1、零基预预算法（二二）适用范围：历史资料料不全的项项目或部门门、变动较较大的部门门、新部门门、新项目目；优点：1、有助于于激励基层层单位参与与预算的积积极性；2、目标明明确，有助助于区别轻轻重缓急；；3、有助于于提高投入入产出意识识，克服浪浪费。缺点：a、业绩差差的经理拒拒绝接受；；b、工作量量大；c、容易忽忽视长期利利益2、增量预预算法概念：以基期成本本费用水平平为出发点点，结合预预算期业务务水平和有有关降低成成本的措施施，调整有有关费用项项目而编制制预算的方方法。适用范围：历史资料料较全的项项目、部门门可参考计算算公式：预预算值＝基基期值×（（1＋变动动率）优点：方法简单，，工作量小小缺点：承认现实实的基本合合理性，使使基期不合合理的费用用开支得以以继续存在在，不利于于控制重点：预算算的编制3、固定预预算概念：以某一特定定业务水准准为前提所所编制之预预算。优点：编制较为简简便；缺点：实际业务水水平与预算算业务水平平相差较大大时，难以以进行控制制、考核、、评价等。。适用范围：：固定性的费费用，例如如固定资产产预算、折折旧预算、、职员工资资预算等重点：预算算的编制4、弹性预预算法（一一）概念：根据可以预预见的一系系列业务量量水平确定定不同的预预算额的一一种预算编编制方法。。适用范围：：业务量变化化大的部门门或事业部部、生产部部优点：使预算更加加接近实际际情况，考考核评价的的结果更加加真实可靠靠。缺点：工作量大重点：预算算的编制4、弹性预预算法（二二）－示例例项目业务量1,8002,0002,200销售收入720,000800,000880,000销售成本变动成本直接材料324,000360,000396,000直接人工54,00060,00066,000变动制造费用36,00040,00044,000固定成本140,000140,000140,000销售毛利166,000200,000234,000重点：预算算的编制5、滚动预预算法概念：预算执行一一个月后，，即根据执执行中发生生的新情况况，对剩余余11个月月进行调整整和修订，，并自动后后续一个月月，重新使使预算的时时间跨度为为一年的预预算方法。。优点：a、不断根根据实际情情况调整预预算，使预预算更接近近实际，有有利于在预预算中把握握企业未来来的发展趋趋势b、使管理理层对未来来一年的经经营活动进进行持续不不断的计划划，保持一一个稳定的的决策视野野缺点：工作量大大，预算期期与会计期期脱节，难难于考核评评价重点：预算算的编制预算的执行行、控制与与分析一、预算执执行的执行行与控制1、预算执执行的责任任人：责任中心心负责人2、预算执执行控制的的原则：预算执行行控制方法法原则上依依金额进行行管理，同同时运用预预算项目管管理、数量量管理的方方法。金额管理：：从预算的的金额方面面进行管理理；预算项目管管理：按预预算项目进进行管理，，不同预算算项目之间间不得相互互冲抵；数量管理：：对一些预预算项目（（如材料消消耗），除除进行金额额管理外，，从预算的的数量方面面进行管理理。3、预算执执行控制体体系责任中心第第一负责人人：根据本责责任中心的的预算目标标，负责本本责任中心心具体业务务活动的领领导和监督督，按照预预算目标控控制资金及及成本的支支出，完成成指定的工工作目标。。公司财务部部：根据预算算目标实施施事中审核核，确保预预算执行部部门在预算算目标框架架下运营。。公司总经理理：在董事会会授权的额额度范围内内对各责任任中心的预预算外行为为进行审核核。预算的执行行、控制与与分析预算的执行行、控制与与分析二、预算执执行分析（（也是一种种控制方式式）预算分析数数据库各级预算管管理机构要要加强文档档建设，积积累预算分分析的历史史数据，建建立本部门门的预算分分析数据库库，对本部部门的业务务量等关键键数据进行行统计。月度预算执执行分析财务部负责责组织各责责任中心对预算执行行情况进行行分析，各各责任中心心及时将月月度预算执执行分析报报告提交给给预算管理理部门。预预算分析的的重点是发发现业务开开展中的问问题，找出出原因，制制定对策予予以改进并并跟踪上月月问题的实实际改进效效果。预算分析要要结合部门门业务规划划和业务计计划的完成成情况进行行。各责任中心心预算管理部部门（预算算执行委员员）责任中心预预算差异分分析报告记录本部门门预算执行行情况，找找出问题，，分析本部部门差异产产生的原因因，提出改改进建议公司全面预预算分析报报告综合分析，，确认差异异产生的原原因和责任任部门，提提出不利差差异的改进进措施以及及有利差异异今后进行行巩固、推推广的措施施建议，提提出处理建建议召开业绩考考核会（经经营分析会会），对各各部门预算算目标完成成情况进行行分析、评评价，形成成正式的全全面预算分分析报告及及全面预算算考核意见见，为全面面预算的执执行进行动动态控制提提供依据组织相关责责任部门落落实，将预预算考核意意见提交给给绩效考核核部门。预算的执行行、控制与与分析重点：预算算差异分析析全面预算考考核评价目标原则激励原则时效原则例外原则分级考核原原则可控性原则则全面评价原原则总体优化原原则评价的原则则全面预算考考核评价的的内容对公司经营营业绩进行行评价对全面预算算执行部门门进行评价价对全面预算算管理系统统进行评价价以全面预算算内容为核核心，进行行财务指标标和非财务务指标相结结合原则全面预算考考核支持企企业全体目目标，符合合总体优化化原则全面预算的的调整预算调整原原则1、预算一一经批准，，在内部具具有“法律律效力”，，不得随意意调整；2、当内外外环境向着着劣势方向向变化，影影响预算执执行时，应应首先挖掘掘与预算目目标相关的的其他因素素的潜力，，或采取其其他措施来来弥补，只只有在无法法弥补情况况下，才能能提出预算算调整申请请。3、当内外外环境向着着有利方向向变化，且且具备中长长期的稳定定趋势，有有明确证据据表明经营营预算目标标可以加以以提高，应应主动调整整申请。全面预算调调整方式：：1、由上而而下的全面面预算调整整。2、由下而而上的全面面预算调整整。3、全面预预算调整申申请必须包包括：（1）导导致无法法实现预预算的原原因，并并附相关关文件（（如时常常价格变变动情况况、政策策变化、、变更前前后的经经营计划划等）（2）已已经采取取的其他他弥补措措施和效效果；（3）调调整内容容；（4）调调整后的的预算方方案。全面预算算的调整整董事会总经理预算管理理委员会预算执行行委员各部门预算调整整申请部门门全面预算算调整流流程提出调整整申请受理申请请讨论通过过汇总、平平衡初步审查查讨论并提提出修改建议议审批根据要求求调整部门门预算汇总、平平衡权限内批批准根据建议议修改N讨论通过过下发预算算调整通知书审批权限内拟订调整整方案、、组织各部部门调整整NNY审批提出调整整要求Y执行如何面对对预算管管理中的的行为问问题？一、预算算管理中中的行为为问题产生问题题的原因因：预算只是是管理的的工具之之一，在在执行当当中出现现偏差。。预算期限限通常是是短期的的，年度度预算的的考核期期限是很很短的，，与公司司的长期期目标往往往不一一定能够够很好的的衔接。。预算关系系管理人人员的个个人利益益，预算算的执行行和管理理人员的的薪酬、、升迁有有关，所所以在执执行中必必然诱发发行为问问题。经理的对对策:1、在编制制预算时时候，尽尽量高估估费用，，低估收收入.2、发现今今年完成成不了预预算，授授意将部部分合同同递沿到到下年，，作为明明年的收收入.3、到年底底发现完完成的利利润会超超过预算算的120%，余下的的合同暂暂时停止止，推迟迟到第二二年再签签定。如何面对对预算管管理中的的行为问问题？案例分析析某集团公公司对下下属销售售公司考考核方法法：1、实际利利润为预预算利润润的100%-120%，奖励预预定的金金额2、实际完完成的利利润超过过预算利利润的120%，奖励金金额不再再增加案例分析析分析：公司的政政策封顶顶，有公公司的理理由。很很多企业业的能力力是有限限的，生生产制造造的能力力有一定定的限度度，为了了企业的的协调合合理的发发展，对对销售人人员的奖奖励实行行一定的的限制，，否则会会造成公公司资源源的局部部紧张，，对公司司的均衡衡生产不不利。从人性的的角度来来讲，销销售经理理的行为为也是可可以理解解的。从从预算管管理的角角度来讲讲，应该该对政策策进行调调整，采采用适当当的可行行的方法法对销售售经理的的行为进进行限制制。如何面对对预算管管理中的的行为问问题？二、引发的问问题1、预算难难度如何面对对预算管管理中的的行为问问题？容易困难高努努力程度度低低预算难度度与管理理人员的的努力程程度预算难度度与管理理人员的的努力程程度成一一定的正正比，适适当的预预算难度度会激发发人员的的工作热热情，超超过一定定的难度度限制，，预算执执行的难难度过大大，也会会造成工工作人员员努力程程度的下下降如何确定定难度？？服从公司司的发展展战略；；与经济环环境预测测一致；；与行业的的发展水水平匹配配；参考历史史水平；；利用行业业先进做做参考。。如何面对对预算管管理中的的行为问问题？2、虚假