企业业务流程重组的构成

BusinessConsulting企业业务流程优化设计培训

培训内容I. 何谓流程II. 业务流程重组的构成要素III. 业务流程重组的涵盖范围IV. 业务流程重组的主要工作V. 如何评价现有业务流程VI. 如何设计未来业务流程VII. 业务流程重组的关键成功要素VIII. 咨询人员在业务流程重组项目中的作用IX. 流程设计应遵循的原则X. 流程设计工具的介绍附录 手册与部门职责的编制方法I.何谓流程流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程的参与者企业内部各项业务活动的承者客户供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）II.业务流程重组的构成要素组织架构客户满意与愿景目标转变促成绩效管理与标竿组织架构客户满意转变促成绩效管理II.业务流程重组的构成要素－组织架构确定一种最为有效的管理汇报体系确定潜在的组织架构选择方案选择最优的组织架构方案确定组织架构中各部门的职责与作用确定新组织架构中管理控制的跨度与层次确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程管理的组织形式II.业务流程重组的构成要素－客户满意与愿景目标确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性作出划分确定客户对于现有流程的满意度利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等形式明确现有流程与期望结果之间的差距评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进

而消除这些差距的作用有多大寻找不断消除绩效差距的行动方案一切以客户的

满意度为中心II.业务流程重组的构成要素－转变促成明确沟通的需求与载体评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行

为的手段或载体使每一位参与者都能适应流程的转变II.业务流程重组的构成要素－绩效考核与标竿确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、

效率等，并追踪这些指标确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等在指标计算的复杂性与指标效用之间寻求一种平衡性绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解对所设计的绩效考核指标进行测试与检验明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一致性保证使用者对绩效考核指标的一致性具有信心激发出流程改

进的最大绩效III.业务流程重组的涵盖范围营运流程管理支持流程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理采购管理库存管理专业制造总装管理营销管理IV.业务流流程重重组的的主要要工作作评价企企业现现有的的业务务流程程状况况删减重重复的的、未未增值值的业业务活活动疏通流程中中的瓶颈货货效率受制制点根据已有的的最佳实践践，修改或或重新设计计增值的企企业业务流流程获得对业务务流程重组组的概念、、方法、工工具与技术术等等具体体、详细的的理解V.如何评价现现有业务流流程什么才是我我们需要的的流程？与与现有的流流程相比，，我们需要要在哪些地地方作出改改进？现有流程不不足之处的的根源是什什么？是战战略、是技技术、是组组织架构，，还仅仅是是流程本身身的问题？？现有流程如如果继续执执行下去，，将会造成成怎样的后后果？这些些后果中，，哪些是我我们的目标标，哪些又又是我们不不希望发生生的？VI.如何设计未未来业务流流程什么是行业业的最佳经经验？有哪哪些地方可可供我们从从其它地方方学习？未来流程是是否会为我我们提供更更多的管理理优势？根据成本效效益原则，，我们所设设计的流程程是否都有有合理性？？是否存在在管理代价价相对于所所获取的管管理绩效过过大的现象象？在推行新流流程后，如如何在人员员转变、信信息技术、、组织架构构、绩效管管理上作出出效应的调调整？如何实现流流程的不断断改进与优优化？VII.业务流程重重组的关键键成功因素素来自高层管管理者身体体力行的领领导与承诺诺客户至上的的目标拥有一套业业务综合方方案，涵盖盖并反映了了战略、人人员、流程程与技术之之间的相互互关系扩展了的经经营视野，，能延伸至至客户与供供应商，与与利益相关关方建立起起合作关系系需要有普通通员工的的的积极参与与，他们要要运用他们们各自的思思想，并作作出承诺注重运行结结果的思维维VIII.咨询人员在在流程重组组项目中的的作用为客户提供供技术性的的建议，并并为其创造造条件以获获取某种资资源保证所修改改或优化改改进的那部部分流程是是可以实施施的除提供正式式的课堂式式或讨论式式的培训以以外，我们们还在客户户现场提供供实时的问问题解答，，包括向他他们提供解解决问题的的工具与技技术在客户中间间建立与维维持一种明明确的沟通通与交流关关系协助客户建建立与维护护团队合作作精神协助客户解解决员工之之间的矛盾盾与冲突将目标流程程视作一种种确保预期期效果的手手段的一部部分IX.流程设计应应遵循的原原则要从工作作的目标标而非工工作的过过程出发发，定义义岗位职职责工作目标标是可衡衡量的只有达到到预期的的工作目目标，工工作过程程才是有有意义的的如果只考考虑工作作过程中中的活动动，最多多只能简简化现有有的过程程剔除对内内部客户户和外部部客户不不增值的的活动使企业对对内部和和外部客客户反应应速度加加快在工作的的过程当当中设置置质量检检查机制制质量控制制是工作作过程的的一个部部分，只只有工作作的成果果符合质质量标准准，工作作才告完完成对于任何何工作，，在工作作过程中中发现质质量问题题比在工工作完成成后的返返工成本本要低得得多高质量的的产品是是做出来来的，而而不是检检验出来来的IX.流程设计计应遵循循的原则则使决策点点尽可能能靠近需需进行决决策的地地点做出出在决策点点和实际际工作点点之间的的时间延延迟会导导致工作作进程的的停止，，造成成成本增加加部门之间间的沟通通、决策策和问题题的解决决应在直直接参与与作业的的层面进进行凡事汇报报给部门门领导，，由部门门的领导导进行沟沟通和解解决问题题的方式式导致时时间浪费费和企业业成本增增加部门领导导对具体体问题的的了解比比基层人人员少部门领导导应该利利用其经经验给出出适当的的建议，，而不是是替基层层人员做做出决定定反复的上上下沟通通可能会会带来信信息的失失真....IX.流程设计计应遵循循的原则则尽可能使使同一个个人完成成一项完完整的工工作（职职责完整整性原则则）完整的工工作增加加员工的的工作积积极性和和成就感感完整的工工作使得得对员工工的绩效效评价有有可衡量量的依据据由一个人人完成一一项完整整的工作作减少了了交接和和重复工工作在工作过过程中尽尽量减少少交接的的次数工作过程程中的交交接对工工作的结结果不增增加价值值大多数的的工作过过程中的的问题是是由交接接引起的的大多数的的工作交交接引起起扯皮的的现象，，导致时时间延迟迟IX.流程设计计应遵循循的原则则在工作过过程中建建立绩效效考核机机制对工作效效果的评评价和反反馈以及及必要的的纠正是是工作的的一部分分，不是是另外的的工作建立工作作过程的的内在激激励机制制不能单纯纯依赖外外在的激激励机制制，内在在的激励励机制更更有效果果内在的激激励机制制可以减减少外在在的对工工作过程程的监控控IX.流程设计计应遵循循的原则则尽可能将将组织的的目标分分解到基基层将工作结结果尽可可能量化化，以增增强员工工的时间间和成本本观念对基层员员工授权权，以增增强员工工的责任任感减少工作作过程中中的非工工作时间间工作过程程的等待待时间是是一种浪浪费....IX.流程设计计应遵循循的原则则识别不增增值的工工作过程程不增值的的工作并并非不重重要的工工作对不增值值的工作作过程进进行判断断设计有效效的手段段，尽可可能将企企业的资资源从不不增值的的工作中中解放出出来明确定义义职责、、相互关关系和工工作的协协作关系系X.流程设计计工具介介绍PowerPointORORVisioProfessionalMicrografxFlowCharter附录1.手册的构构成和内内容手册的表表头手册的表表头章节索引号主题生效日期期修改号作废索引引号作废索引引号日期期作者核准者指第几章章第几节节表示某章章节第几几节指某一具具体节的的名称指系统首首次使用用日期指本次为为第几次次修改指某章节节内容现现停止使使用指停止使使用日期期指手册编编写者指手册批批准使用用者附录1.手册的构构成和内内容手册的每每一章节节都包括括以下内内容:适用范围围控制目标标涉及部门主要涉及文文件主要控制点点特定政策程序描述手册的附录录流程图表格实例附录1.手册的构成成和内容附录1.手册的形式式/修订与颁布布手册的形式式活页式，便便于修订与与版本更新新受控版本和和不受控版版本每一章节的的每一页均均标明“第第×页，共×页”目录中随时时记录版本本更新的情情况手册的修订订修订的条件件发现手册的的内容对业业务操作产产生影响机构调整其他因素修订的发起起人管理要素的的主相关或或相关部门门修订的过程程修订发起人人提出修改改的原因，，并提出修修改方案手册主管部部门进行审审核发起人召集集相关部门门进行讨论论会签手册主管部部门审核主管总经理理批准附录1.手册的形式式/修订与颁布布手册的颁布布由手册的主主管部门统统一颁布在修订时，，对受控版版本收回原原版本，发发新版本附录1.手册的形式式/修订与与颁布布附录1.手册的编制方方法手册的编制方方法手册章节的确确定：依据管管理要素的分分类流程图是手册册内容的主要要依据适用范围－流流程所涉及的的范围控制目标－有有效并经济的的经营、有效效防范风险涉及部门－流流程中所描述述的部门主要控制点－－流程中的判判断点和审批批点特定政策－流流程中所无法法表述的原则则程序描述－流流程图的文字字化和具体化化附录1.手册的编制方方法手册的编制方方法（续）手册的编制要要点－描述的的明晰化和具具体化WHAT－要做什么WHY－为什么要这这样作WHO－由谁做WHEN－什么时候做做WHERE－在哪里做....附录1.手册的编制方方法手册框架示例例附录2.部门职责的编编制方法部门职责说明明的内容1.部门目标2.部门主要工作作内容说明2.1日常工作2.2每周工作2.3每月工作2.4每年工作3.部门架构与岗岗位设置图4.岗位主要职责责说明附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的依据据公司机构构设置图图部门职责责划分业务流程程图操作手册册附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的具体体方法部门目标标－通过过本部门门的那些些有效工工作确保保公司战战略的实实现，防防范有关关的风险险定义与设设计企业业的组织织架构和和业务流流程企业的业业务流程程设计是是编制部部门职责责的主要要参考依依据定义保证证整个企企业组织织架构正正常运转转的基本本工作项项目部门主要要工作内内容说明明部门日常常工作－－将流程程图和手手册中的的日常工工作加以以分类归归纳部门每周周工作－－将流程程图和手手册中的的每周工工作加以以分类归归纳部门每月月工作－－将流程程图和手手册中的的每月工工作加以以分类归归纳部门每年年工作－－将流程程图和手手册中的的每年工工作加以以分类归归纳附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的具体体方法(续)岗位主要要职责说说明将部门工工作项目目按岗位位及技能能组合进进行分解解岗位日常常工作－－将手册册中的日日常工作作按岗位位加以分分类归纳纳岗位每周周工作－－将手册册中的每每周工作作按岗位位加以分分类归纳纳岗位每月月工作－－将手册册中的每每月工作作按岗位位加以分分类归纳纳岗位每年年工作－－将手册册中的每每年工作作按岗位位加以分分类归纳纳分析归纳纳每个岗岗位所需需的技能能与经验验附录2.部门职责责的编制制方法部门职责责的编制制的具体体方法(续)部门架构构与岗位位设置图图将工作项项目按支支持公司司组织架架构和业业务流程程的部门门进行分分类将每个部部门的工工作按技技能组合合进行分分类测定每项项工作所所需的时时间设计工作作岗位和和岗位组组合测定支持持每类工工作所需需的人员员数目....9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。06:11:1206:11:1206:111/7/20236:11:12AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2306:11:1206:11Jan-2307-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。06:11:1206:11:1206:11Saturday,January7,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2306:11:1206:11:12January7,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。07一一月月20236:11:12上上午06:11:121月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月236:11上午午1月-2306:11January7,202316、行动出成成果，工作作出财富。。。2023/1/76:11:1206:11:1207January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。6:11:12上上午6:11上上午06:11:121月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。06:11:1206:11:1206:111/7/20236:11:12AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。1月-2306:11:1206:11Jan-2307-Jan-2312、世间成事，，不求其绝对对圆满，留一一份不足，可可得无限完美美。。06:11:1206:11:1206:11Saturday,January7,202313、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。1月-231月-2306:11:1206:11:12January7,202314、意志坚强强的人能把15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。一月2312:43上午1月-2300:43January2