企业组织结构的管理要素

第3章组织3.1 组织与组织结构3.2 集权、分权与授权3.3 委员会体制与集体决策组织组织边界人人们之间的关系共同的目标组织结构的要素劳动分工工作的水平化分工与垂直化分工部门化决策权限决策权限的分配决策权限的集中与分散程度“在理想的情况下，决策权应给予那些掌握相关信息最多的人”协调机制正式机制非正式机制组织边界非正式结构非正式组织政治联盟：权力与利益的分配和均衡组织结构的功能组织结构定义了组织的边界、环境以及与其他组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色（劳动分工），并使得组织成员通过整合机制进行合作。界定了组织内部的劳动分工与专业化使组织成员通过规则、过程等整合机制形成合作关系定义了组织边界及组织与外部环境之间的界面组织层次与管理幅度组织层次管理幅度/管理跨度经验表明，在公司的高层管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在组织低层管理者当中，管理跨度一般为8~15人。组织层次与管理跨度的权衡管理层次越多，管理成本也就上升越快管理层次将导致信息沟通复杂化：信息失真与过滤使计划与控制复杂化窄跨度与宽跨度组织窄跨度组织严密的监督与控制上下级之间联络迅速上级往往过度地干预下级的工作管理成本高高层管理与员工之间常常缺乏有效沟通宽跨度组织迫使上级授权必须制订明确的政策必须谨慎地选择下属上级负担过重，易于成为决策的“瓶颈”上级有失控的危险对管理者素质要求较高管理跨度的影响因素下属的培训风险态度信息沟通的技巧目标标准的应用变革的速度明确的计划明确的授权：任务与权限组织结构的基本类型职能式组织结构稳定的外部环境事业制复杂的外部环境矩阵式组织复杂而具有多变需求的环境混合式结构（1）职能式结构为主的混合结构+跨职能产品组/项目组（2）事业部制为主的混合结构+总部层次的关键职能部门（以寻求专业化、规模经济和范围经济带来的利益）职能式结构杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。特点计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况适合于外部环境相对稳定的情形优点职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性潜在的问题职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加整合机制可能会使管理层次过度扩张当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载本位主义（localism）事业部制(Strategic)BusinessUnit1920年年，斯隆在在通用汽车车公司最早早引入了事事业部制。。特点以产品、地地区、细分分市场或客客户为基础础的事业部部结构公司总部负负责事业部部之间的资资源分配和和长期战略略的制定每个事业部部都将制造造、R&D、营销等等多个职能能整合在一一起事业部通过过定位于成成本中心、、利润中心心或投资中中心对其业业绩负责与职能式结结构相比，，其分权结结构可以更更好地适应应于变动着着的环境可能存在的的缺点“本位主义义”与“短短期行为倾倾向”可能会束缚缚公司在创创新资源尤尤其是核心心能力上的的合理运用用矩阵式组织织结构事业部经理理和职能部部门经理在在组织中拥拥有相同的的权责，员员工将同时时接受两者者的双重领领导。项目经理与与部门经理理：技术人人员适用条件外界环境具具有较大的的复杂性和和不确定性性公司在职能能与产品两两个方向都都面临着较较大的协调调压力公司内部各各职能部门门和产品分分部之间存存在着高度度的依赖性性合作精神和和文化氛围围可能存在的的缺点权责关系的的界定常常常不易于明明确协调成本将将可能会大大幅度上升升部门划分模模式的选择择适合任何组组织所有情情况的最佳佳组织结构构是不存在在的部门划分本本身并不是是目的，它它是为实现现组织目标标服务的组织结构的的选择在很很大程度上上受到组织织环境的影影响两种最一般般的组织设设计模式：：

机械式式组织与有有机式组织织机械式组织织与有机式组织织--严格的的层级关系系 --合作关系系（纵向与与横向）--固定定的职责--不不断调整的的职责--高度正正规化--低正正规化--正式的的沟通渠道道 --非正式的的沟通渠道道

--集集权决策--分权决策策机械式组织织由正式的职职权层级链链所形成的的统一指挥挥、窄的管管理辖度（（并随着组组织层次的的提高而缩缩小管理辖辖度）、多多层次的非非人格化结结构、高层层管理者以以复杂详尽尽的规则来来代替对低低层活动的的监控。以以不变应万万变，高度度分工、高高度复杂化化、高度正正规化、高高度集权化化。组织是是一架高效效率的精密密机器。有机式组织织松散、灵活活的具有高高度适应性性的组织形形式。也进进行劳动分分工，但是是成员的工工作不具备备标准化的的规则和条条例，成员员有熟练的的技能，并并经过培训训能处理多多种复杂问问题，通过过教育将职职业行为标标准灌输到到员工的头头脑中，而而不需要多多少正式的的规则和直直接监督。。分权的二条条基本理由由：组织成员能能对问题作作出迅速的的反应；人们并不能能期望高层层管理者拥拥有迅速作作出必要决决策所需的的各种技能能。主要的权变变因素（1）战略：组织结构构是帮助管管理者实现现其组织目目标的手段段，而目标标产生于组组织的总战战略，所以以组织结构构必须与战战略紧密配配合。而且且结构应服从从于战略。战略的重重大调整即即意味着组组织结构的的调整。即即，公司的的战略变化化先行于并并导致组织织结构的变变化。为什么探索索者战略宜宜采用有机机式组织？？

为什什么防御者者战略宜采采用机械式式组织？规模：组织的规规模对其结结构有明显显的影响，，但是这种种影响不是是线性的。。一般说来来随着组织织规模的扩扩大，规模模对结构的的影响强度度逐渐下降降。90年年代“明星星”企业的的共同结构构特征是精精干、快速速和灵活，，相对扁平平、以团队队结构取代代层级结构构；按过程程或顾客而而不是按职职能进行组组织。90年代代，丰田公司在在首席执行行官与工人人之间有7个层次，，GM公公司则有21个层次次，福特公公司有17个层次。。主要的权变变因素技术：技术是一个个组织将投投入转化为为产出的方方法、手段段和过程。。在这一过过程中，组组织的资源源（人、财财、物等））以一的方方式被组合合到一定类类型的活动动中。一般般，随着技技术复杂性性的提高，，组织的层层次会增加加。成功的企业业是那些能能根据技术术的要求而而采取适应应结构安排排的企业。。对制造业的的研究：单件生产大大量生产产 连续生生产结构特征低低度的纵纵向分化低低度度的横向分分化低低度的的正规化中中度的纵向向分化高高度的的横向分化化高高度的正正规化高度的纵向向分化低低度的的横向分化化低低度的正正规化最有效的结结构有有机式机机械式式 有机式式更一般化的的技术影响响分析：任务多变性性：组织成成员在工作作中遇到的的例外的数数目。问问题可分析析性：寻找找妥当解决决例外问题题的有效方方法所采取取的探索方方式（确定定性方式和和不确定性性方式）。。

任务可可变性少少量例外很很多例外外

技术术越常规，，结构就越越标准化；；而越是非非常规技术术，结构就就愈是有机机式的。主要的权变变因素环境：从本质上上说，机械械式组织在在稳定的环环境中最有有效；有机机式组织则则与动态的的、不确定定性强的环环境最匹配配。

组织织结构反映映了组织的的文化价值值观（往往往与所在国国的文化价价值观一致致）。组织转变时时的阻力原因结果未知转变的原因因不明转变造成权权力或利益益的损失解决之道组织成员参参与制订转转变计划管理层的引引导和推动动激励职权与权力力职权组织中权力力的来源授权接受无差别圈概概念影响力信息系统权力、利益益与利益集集团封建王权组织的信息息系统权限的变动动因素无差别圈信息系统信息系统的的构建原则则客观权限需需要为组织织中每个成成员确定明明确的正式式信息渠道道信息传递路路线应尽可可能直接和和短捷必须经常利利用全部信信息路线职权与职责责职权：是管管理职位所所固有的发发布命令和和希望命令令得到执行行的权力（（基于职位位而拥有的的在组织中中的合法权权力）。它是把组织织紧密结合合起来的粘粘结剂，可可以授予下下属。它是是管理职位位所具有的的某种特定定的、内在在的权力。。它仅与组组织内一定定的职位相相关，而与与该职位管管理者的个个人特性无无关。职责：是与与职权相应应的责任。。授权不授责责必然导致致职权的滥滥用。应区别两种种不同形式式的职责：：执行职责责与最终职职责。执行行职责可以以下授。但但是应对他他所授予了了执行职责责的下属的的行为最终终负责。因因此，管理理者应当下下授与所授授受的职权权相应的执执行责任，，但最终的的责任永远远不能下授授。亦应区分分两种职职权关系系形式：：直线职职权与参参谋职权权。权力与职职权权力一个人影影响决策策的能力力。一个人在在组织中中所拥有有的与职职位相联联系的正正式权力力，只不不过的这这个人影影响决策策过程的的一种手手段。职权由个个人在组组织层级级中的纵纵向职位位所决定定；权力力则同时时由纵向向职位和和个人与与组织权权力核心心的距离离所共同同决定。。组织中权权力的来来源强制权力力：依赖赖于使他他人感到到惧怕的的力量。。生理、、生存威威胁和心心理压力力奖赏权力力：使他他人因服服从而得得到有利利的结果果。合法权力力：因在在组织中中占据某某一职位位而拥有有的权力力。它包含强强制权力力和奖赏赏权力，，但亦取取决于组组织成员员对它的的接受程程度。专家权力力：来自自专长、、特殊技技能或知知识的影影响力。。感召权力力：产生生于对他他人的倾倾慕和希希望自己己等同于于这人的的心理。。直线职能能与参谋谋职能直线-职职能的相相互关联联制造、销销售、财财务部门门直线职权权与参谋谋关系参谋部门门内的直直线关系系直线部门门或参谋谋部门的的主管都都可以行行使职能能职权，，它常常常是由直直线上级级授权给给参谋部部门的主主管避免“分分贝制””倾向出出现：““只注意意制造噪噪声最大大的那些些人”参谋职权权的潜在在问题由于削弱弱直线职职权而引引起的组组织内部部冲突参谋人员员责任的的缺乏参谋人员员可能缺缺乏对计计划执行行的了解解与经验验，从而而有可能能会陷于于“空想想”给管理带带来的问问题集权、分分权与授授权组织的存存在是以以分权/集权为为基础的的授权定义：将将决策的的自由决决定之权权授予下下属授权的形形式授权要明明确职权分裂裂联合授权权授权的撤撤回授权的益益处高层管理理者从日日常事务务中摆脱脱出来提高下属属的积极极性和责责任感增长下属属的才干干充分发挥挥下属的的潜能授权的指指导原则则以完成组组织目标标为前提提进行充充分的授授权适度的控控制对有效的的授权和和成功的的受权给给予奖励励工作的责责任必须须与所授授予的权权限对等等在组织中中、下层层进行的的强制授授权要求部门门经理拥拥有大量量的下属属。同时时对他们们的工作作执行有有一个很很高的标标准采取“经经