中层干部卓越领导力训练教材

中层干部综合管理效能提升第三篇中层干部卓越领导力训练主讲老师：王若文王若文，湖南长沙人；1987年毕业于北京大学中兴通讯企管部经理、总裁秘书三一重工人力资源总监、行政副总裁彩虹集团人力资源总监、副总裁神州通集团人力资源总监、培训总监中华网中国区人力资源总监、总裁助理

2003年深圳首届“十大金领”人物之一；

2004年深圳百名“特区之子”人物之一；

2010年最受欢迎的“中式人本思辨管理专家”；

2011年金蝶公司全国巡场“领袖峰会”金牌主持（北京上海广州深圳广西）；2013年培训TOP100-最佳人力资源管理专家。现在：专职职业讲师广州通盈投资发展公司/广州鼎盛园林设计公司董事长上市企业学习:七“到”轮回获取思想，更在乎获得方法；获得知识，更在乎解决问题。口到手到悟到做到心到眼到耳到④⑤⑥⑦①②③没能力没学习错少多学收入低课程导图定位管理目标管理团队管理自我管理自我定位员工定位目标计划指标分解检查考核薪酬绩效团队建设执行力沟通/冲突激励/授权文化/正能量素质管理能力管理时间管理制度/流程领导力自治力人力管理执行力领导力什么是执行力执行不强的原因执行力提升训练从愿景到目标目标细化分解跨越时间管理陷阱卓越团队的本质团队组织建设知人善用人尽其才管理主题中层干部综合管理效能提升管理内容课题培训主题培训内容团队文化高效沟通训练处理冲突反应跨部门沟通管理你的领导企业健康持续发展的内在逻辑结果人才利润人心公司战略目标战略回答利润在哪里？人力回答人才在哪里？运营回答业绩在哪里？文化回答人心在哪里？从人才到人心再到结果，每一寸空间每一个动作，都离不开忠诚敬业称心如意勤劳踏实的管理干部内容结构第一节：领导VS管理第二节：领导风格与修为第三节：十大领导力训练第四节：情境领导与真北领导领导VS管理

第一节领导领导力管理管理力领导者领导者≌≌中国特色领导与管理分家然总是分不明白西方起源领导者是管理者身兼管理与领导1、大家对领导的期盼一、领导与领导力领导英明、领导高明、领导圣明、领导威武1）领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；2）领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；3）领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；4）领导人应该能不断地复制自己，带队育人；5）领导人应该有超常的绩效，一句顶一万行；6）领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者；7）领导人要有优秀的德行、强烈的使命感、神圣的社会责任感。“皇上没福，百姓遭殃”2、大家对领导力的理解一、领导与领导力领导有魄力、领导有魅力、领导有能力1）决策力，是领导人高瞻远瞩的战略眼光能力；2）感召力，领导人的一呼百应人心所向的能力；3）组织力，领导人选贤任能并招之即来的能力；4）教导力，领导人带队育人的能力；5）学习力，领导人超速的成长能力；6）执行力，领导人的敢作敢为的超常绩效能力。7）积极进取的精神8）成就的强烈欲望9）公平正义的品质10）乐观自信的顽强1、大大家家对对管管理理的的厌厌恶恶与与理理解解二、、管管理理与与管管理理力力负面面：：我为为什什么么要要被被你你管管理理？？1）克克服服人人性性的的弱弱点点！！2）培培养养优优良良的的习习惯惯！！3）满满足足被被服服务务的的需需求求！！4）满满足足被被人人爱爱的的渴渴望望！！5）为为了了实实现现共共同同的的目目标标！！正面面：：因为为目目标标而而爱爱你你服服务务你你！！因为为，，人人的的内内心心有有渴渴望望有有关关心心，，但但不不明明白白就就是是被被管管理理不管管他他很很难难受受，，管管他他了了也也难难受受，，这这就就是是矛矛盾盾！！2、大大家家对对管管理理力力的的理理解解二、、管管理理与与管管理理力力管理理有有方方、、管管理理有有道道、、管管理理有有条条、、管管理理有有效效1）为为部部下下设设定定合合理理的的工工作作目目标标。。2）帮帮助助部部下下制制定定实实施施计计划划。。3）辅辅导导部部下下掌掌握握工工作作技技能能。。4）制制定定高高效效科科学学的的工工作作流流程程。。5）定定期期检检查查督督导导部部下下的的工工作作进进展展。。6）实实施施公公平平合合理理的的绩绩效效评评估估。。7）指指导导部部下下撰撰写写工工作作报报告告。。8）按按季季度度为为上上级级提提供供个个人人工工作作述述职职报报告告。。说一一千千道道一一万万，，““一一切切以以结结果果为为导导向向””1、领领导导与与管管理理的的本本质质区区别别领导导管理理？从人的角角度度从事的角角度度1）、、把把人人当当人人看看2）、、以事事实实为为依依据据3）、、统统一一规规划划、、分分工工协协作作、、1）、、统统一一的的意意志志2）、、共共同同的的价价值值观观与与心心理理契契约约，，团团队队合合作作3）、、以以大大家家的的意意志志为为意意志志4）、、以价价值值观观为为依依据据5）、、理理性性权权威威各司司其其职职、、高高度度协协调调4）、、解解释释示示范范使使用用检检查查1、做做正正确确事事的的人人2、顺顺利利达达成成效效果果3、带带人人带带心心，，心心悦悦诚诚服服4、指指引引/主动动/鼓励励积极极追追随随1、把把事事做做正正确确的的人人2、提提升升效效率率3、许许多多制制度度加加以以规规范范4、强强制制/被动动/胁迫迫消极极抵抵制制三、、领领导导(者/力)与管管理理(者/力)区别别领导者/领导管理者/管理激情严谨、逻辑愿景流程系统思考团队协作为什么怎么办经营模式复制传播强调的是结果强调的是效率强调未来的发展接受现状注重人注重系统培养信任强调控制强调价值观和理念运用制度强调长远发展方向注重短期目标强调方向强调方法不断向现状挑战保持现状鼓励员工进行创新要求员工按标准执行运用个人魅力运用职位权力勇于冒险避免不确定性2、工工作作侧侧重重点点有有所所不不同同三、、领领导导(者/力)与管管理理(者/力)区别能够越越级投投诉不不能越越级请请示能越级级提合合理化化建设设意见见不能越越级请请假不不能越越级汇汇报能越级级检查查不能能越级级处理理能临时时授权权不能能临时时处理理能聆听听汇报报不能能越级级下达达不能做到百百分之百准准确，但要要“三个避避免”：避免犯错误误，避免产产生矛盾，，避免去伤伤害别人3、领导与管管理的原则则区别领导者：管理者：三、领导(者/力)与管理(者/力)区别1、从管事到理人的心理过渡渡；2、从行政赋权到自我释权、、重建权威威的心理过渡渡；3、从神秘孤独到被人认识、、被人了解解、被人理理解、被人人接受、被被人执行、、被人跟随随、被人追追随的心理过渡渡；4、从蓝色管理向黄色管理和和红色管理理的心理过渡渡。四、从管理理者向领导导者的四个个心理过渡渡领导风格与与修为第二节1、勒温式分分类多表现为生生产企业多表现为销销售和高科科技企业多表现为IT信息企业一、领导者者风格2、戈尔曼式式分类——亲和风格—人第一、工工作第二！！——民主风格—让我们一起起来决策！！——教练风格—我教你，用用你所学！！——模范风格—你不行我来来，跟我学学往后独立立！——高压风格—按照我说的的去做！权威风格—我告诉你我我们团队的的目标在哪哪里！远见见型型关系系型型民主主型型教练练型型示范范型型命令令型型领导导类类型型领导导风风格格领导导方方式式一、、领领导导者者风风格格3、动动物物属属性性分分类类老虎虎孔孔雀雀考考拉拉猫猫头头鹰鹰变变色色龙龙Go...我是什什么动动物类类型……一、领领导者者风格格二、领领导者者修为为1）学会会用老老板眼眼光看看企业业：在在老板板看来来，管管理很很简单单，就就是两两件事事；一是扩大业务务范围，增加加业务收入；；二是降低管理理成本，控制制运作费用，，从而增加利利润。2）从被领导中中学习领导：：在领导人看看来，领导也也很简单，就就是两件事：：一是用人，内内圈用德，外外圈用才，用用人所长，容容人所短；二是激励，解解人之难、记记人之功，通通过正面激励励，引导下属属往前跑，通通过负面激励励，推动下属属往前走。1、找准目标和和方向二、领导者修修为2、清楚自己的的定位与要求求1）反对“低头拉车”的思想，做好好战略的执行官关键是要有高高度，执行不不仅是一亩三三分地！2）反对“大侠文化”，做好团队的的指挥官勇士固然可佳佳，没有你会会群龙无首，，员工没有成成就感！3）反对“只要结果，不不管过程”的文化，做好好业务的检查官过程正确结果果一定正确，，过程错误把把结果做出来来更可怕！4）反对被动工工作的心态，，做好管理与与营销的创新者5）反对“放羊思想”，做好团队的的教练员出问题会教导导，但都不注注重长期系统统教练！6）反对部门“本位主义”，做好部门的的协作者为其它部门服服务的意识，，补台的意识识，支持配合合的意识，内内部客户意识识，流程与合合作意识。7）反对“老好人”思想，做好制制度的执法官以一当十就是干部，以十挡一才是团队！8）反对“只抓业务，不不做文化”的思想，做好好文化的传承者二、领导者修修为3、用好手中的的五大权力1）威吓力：领导者可以以借此力（如如调职、降级级、惩戒、解解雇等手腕））令下属顺从从他的旨意。。2）法定力：可以借此组组织架构上的的法定地位的的权力发挥其其影响力。3）报偿力：透过适当的的报偿手段（（加薪、升职职等）来影响响下属的行为为。4）专家力：上司籍其所所拥有的丰富富经验、灵通通信息、技术术或准确的分分析判断力而而令下属信服服。下属接受受其提议或工工作指引是因因为对上司的的能力具有信信心而接受它它。5）吸引力（向心力）：：上司令可以以以他在部属属心中的魅力力以支配部属属的行为，部部属因尊重及及崇拜上司而而主动地向上上司认同，并并设法按上司司旨意办事。。二、领导导者修为为4、提升领领导的意意识1）愿景比比管控更更重要2）信念比比指标更更重要3）人才比比战略更更重要4）团队比比个人更更重要5）授权比比命令更更重要6）平等比比权威更更重要7）均衡比比魄力更更重要8）理智比比激情更更重要9）真诚诚比体体面更更重要要二、领领导者者修为为5、熟读读33条军规规1）做全全方位位的楷楷模：：A-通晓全全情；；B-亲身上上阵监监督；；C-全面和和详细细了解解即将将发生生的事事；D-强有力力地亲亲临现现场领领导；；E-树立个个人榜榜样的的能力力；F-沟通——解释——命令的的能力力；G-确保命命令得得到彻彻底执执行2）会弹弹性化化驾驭驭：保保持驱驱使与与引导导之间间的弹弹性；；3）敏锐锐的洞洞察力力：找找善于于走捷捷径、、能合合理调调配人人、财财、物物、完完成任任务的的人；；4）领导导的奉奉献精精神：：使命命感造造就奉奉献精精神；；5）能赢赢的心心态：：挫折折、失失败不不是结结论，，而是是通往往成功功之路路的坎坎坷；；二、领领导者者修为为5、熟读读33条军规规6）必要要时采采取果果断措措施；；7）主动动出击击：不不给竞竞争者者牵制制你的的机会会，只只面问问题，，抢占占市场场，攻攻击对对手；；8）马上上利用用现有有资源源：机机会最最容易易在等等待中中错过过；9）坚定定决心心：借借口永永远是是成功功的绊绊脚石石；10）不断断学习习：战战胜未未来，，战胜胜对手手的唯唯一方方法；；11）始终终要有有备用用计划划；12）尽可可能处处于最最佳位位置：：目标标要全全面、、彻底底，能能完成成；13）使用用有效效的系系统；；14）关心心部属属：了了解你你和你你部属属的工工作极极限；；15）站在在知识识的前前沿阵阵地：：技术术、信信息、、市场场、买买卖双双方的的关系系，你你至少少要抢抢占一一个，，并坚坚守他他；二、领领导者者修为为5、熟读读33条军规规16）透析析竞争争对手手的策策略：：从公公开的的信息息中了了解对对手，，从媒媒体了了解信信息，，注意意辨别别信息息真伪伪，留留意对对手的的行动动，寻寻找弱弱点，，攻击击弱点点；17）行动动大于于计划划，执执行才才出结结果；；18）始终终要追追踪结结果。。任何何事要要以结结果为为导向向；19）要对人进进行投资：：投入时间间，精力和和其他资源源，建立一一支强大的的团队，才才是最重要要的；20）有效的组组建团队，，在共同目目标上同心心同德；21）提供一个个独立创造造的空间：：要相信开开发、鼓励励和奖赏个个人创造的的重要性；；22）相互尊重重：公开疑疑人透明用用人、公开开赞扬，私私下批评；；23）激发信心心：失败归归己，荣誉誉归下属；；24）激励部属属内在的激激情：好领领导是让部部属自己改改变；二、领导者者修为5、熟读33条军规25）表扬必须须及时公开开，差异最最大化；26）确保既定定目标可执执行能量化化有意义；；27）沟通是关关键，不要要与下属建建立阻隔；；28）发挥会议议的作用。。利用会议议协调机构构，交换看看法；29）发挥公众众演说的魅魅力：培养养机敏能力力，特别是是即兴说话话；30）尊重部属属：尊重需需求，关心心他们，使使他们满足足；31）工作要有有价值：何何时行动，，何时休息息，何时准准备要清楚楚，避免滥滥用人力资资源而达不不到理想的的工作效果果；32）目标至上上、结果导导向，做好好应变心理理；33）适当冒险险出奇迹：：胆大心细细脸皮厚语语言甜创奇奇迹。十大领导力力训练第三节竞争力塑造造影响力影响力成就就领导力所以想有领导力力就必须塑造造竞争力一、演说力力1、解放天性性2、真诚表演演3、激情说话话且看老师表表演演说，，如何演、、怎样说、、说什么分析其中的的奥妙、目目的、信息息、价值、、肢体语言言分组上台表表演（按照老师的的题目与要要求进行）二、说服力力1、同频、同同理、同心心、共振2、如何摆平平小人3、解决企业业中常见的的实际问题题且看老师表表演说服，，如何演、、怎样说、、说什么分析其中的的奥妙、目目的、信息息、价值、、肢体语言言分组上台表表演（按照老师的的题目与要要求进行）三、故事力力1、讲历史不不如讲故事事2、讲故事不不如讲案例例3、讲案例不不如讲经历历且看老师表表演故事，，如何演、、怎样说、、说什么分析其中的的奥妙、目目的、信息息、价值、、肢体语言言分组上台表表演（按照老师的的题目与要要求进行）四、思辨力力1、学有度、、思无界、行定疆2、洞察事物物的本质3、由思想到到深刻的思思想且看老师表表演思辨，，如何演、、怎样说、、说什么分析其中的的奥妙、目目的、信息息、价值、、肢体语言言分组上台表表演（按照老师的的题目与要要求进行）五、营销力力1、坐不如行行2、销不如营营3、两支高级级“六脉神剑”送给您且看老师表表演营销，，如何演、、怎样说、、说什么分析其中的的奥妙、目目的、信息息、价值、、肢体语言言分组上台表表演（按照老师的的题目与要要求进行）六、恩威力力1、恩威并重重彰显魅力力2、吴起带带兵的恩恩威之典典3、刘备哭哭疗张松松的恩威威之情且看老师师解说恩恩威，如如何演、、怎样说说、说什什么分析其中中的奥妙妙、目的的、信息息、价值值、肢体体语言分组上台台表恩威威（按照老师师的题目目与要求求进行）七、信念念力1、击不倒倒、打不不垮、摧摧不残2、意志坚坚强、斗斗志昂扬扬3、不畏苦苦死、不不怕艰难难且看老师师解说信信念，如如何演、、怎样说说、说什什么分析其中中的奥妙妙、目的的、信息息、价值值、肢体体语言分组上台台表演（（按照老师师的题目目与要求求进行）八、关系系力1、简单舍舍得、忠忠诚被领领导2、谦卑嘴嘴甜、主主动被利利用3、人文沟沟通、合合群不清清高且看老师师现场搞搞关系，，如何演演、怎样样说、说说什么分析其中中的奥妙妙、目的的、信息息、价值值、肢体体语言分组上台台表演（（按照老师师的题目目与要求求进行）九、专业业力1、假把势势、傻把把势、真真把势且看老师师如何解解说专业业力，检检查你的的专业力力讨论：我我们该如如何提升升专业力力：十、执行行力1、领导的的“五度”执行力且看老师从领领导的角度解解说执行力讨论：我们的的领导执行力力还缺几度？？情境领导与真真北领导第四节1、诊断下属属的准备度1）、确定任务务的三个阶段段一、情境领导导力2）、衡量下属属准备度的两两把尺子一、情境领导导力3）、下属的四四种准备度能力意愿一、情境领导导力准备度R1的定义：没能能力、没意愿愿或不安指标：第一次独立开开始工作因工作而恐慌慌不清楚方向拖延工作完不成工作对工作有疑问问逃避或推卸责责任有防卫心理或或感觉不舒服服没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的准备度度R1一、情境领导导力准备度R2的定义：没能能力、有意愿愿或自信指标：：渴望或或兴奋奋感兴趣趣和积积极响响应表现出出一定定的能能力乐于接接受建建议专注热情对新工工作没没经验验没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的的准备备度R2一、情情境领领导力力准备度度R3定义：：有能能力、、没意意愿或或不安安指标：：第一次次独立立工作作缺乏信信心和和经验验需要反反馈和和鼓励励以前表表现过过很好好的知知识和和技能能绩效下下滑，，因为为工作作中或或工作作外的的事情情而沮沮丧有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工的的准备备度R3一、情情境领领导力力准备度度R4的定义义：有有能力力、有有意愿愿并自自信指标标持续续地地高高水水平平表表现现能够够独独立立工工作作负责责任任并并乐乐于于工工作作让领领导导者者了了解解工工作作进进程程报喜喜也也报报忧忧有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安R4R3R2R1高中低员工工的的准准备备度度R4一、、情情境境领领导导力力1）、、两两种种不不同同的的行行为为通常常是是驱驱动动于于人格格因因素素通常常是是驱驱动动于于职位位权权利利2、领领导导/管理理法法则则一、、情情境境领领导导力力工作作行行为为具体体表表现现为为：：--确定定目目标标--实施施组组织织--确定定时时间间进进度度--指导导--控制制例子子：：血血液液化化验验就就是是一一个个存存在在大大量量工工作作行行为为的的例例子子。。在在进进行行抽抽血血化化验验时时，，医医生生可可能能一一直直在在命命令令你你。。他他对对你你的的不不安安毫毫不不理理会会，，命命令令你你挽挽起起衣衣袖袖，，伸伸直直胳胳膊膊；；告告诉诉你你在在抽抽血血的的时时候候要要紧紧握握拳拳头头。。抽抽血血完完以以后后，，他他又又会会详详细细地地告告诉诉你你该该如如何何用用棉棉花花球球搽搽拭拭刚刚才才抽抽血血的的地地方方。。在在抽抽血血的的过过程程中中，，你你可可能能会会晕晕过过去去，，但但医医生生还还是是按按部部就就班班的的完完成成工工作作，，不不会会理理会会你你的的感感受受和和想想法法。。请注注意意：：命令令不不意意味味着着言言辞辞粗粗鲁鲁或或脾脾气气暴暴躁躁。。那那个个医医生生对对你你的的态态度度可可能能非非常常的的友友好好，，但但他他的的行行为为和和语语言言都都是是为为了了完完成成工工作作。。从从领领导导者者到到被被领领导导者者的的单单向向沟沟通通是是工工作作行行为为的的特特征征。。医医生生对对于于你你认认为为化化验验该该如如何何进进行行丝丝毫毫不不感感兴兴趣趣即：：领领导导者者告告诉诉被被领领导导者者该该做做什什么么，，以及及何何时时，，何何地地，，由由何何人人如如何何来来完完成成。。一、、情情境境领领导导力力关系系行行为为具体表现为：：--支持--沟通--鼓励互动--有效倾听--提供反馈例子：当一个个新员工下到到你们的组里里，你会要求求他们在很短短的时间内熟熟悉产品的分分类、价格、、版位，每天天必须达到要要求拜访的客客户量不会考考虑他们的感感受。他们需需要的是完成成你做为一个个领导者给的的指令。随着着技巧的完善善和各方面的的成长，对于于以后发生的的问题你会帮帮助分析，听听取他们的想想法，给予更更多的信任和和支持。领导者在进行行双向沟通时时的倾听、鼓鼓励、并协助助员工，那么么这就是典型型的关系行为为例子即：领导者在在进行双向（（或多向）沟沟通时所采取的倾听，协协助和给予社社交支持的行行为。一、情境领导导力2）、四种不同同的领导/管理风格S1告知式（Telling）给予明确的指指示并频繁进进行监督S2推销式（Selling）解释你的决策策并提供说明明S3参与式（Participating）分享想法并帮帮助其进行决决策S4授权式（Delegating））由其自己决策策并执行并监监控一、情境领导导力风格一（（S1告知式）引导与指示消防队长负责责扑灭一场大大火。当时没没有时间与其其他队员沟通通，为了及时时扑灭大火，，挽救人们的的性命，队长长的行为是命命令性的。队队长没有做出出任何解释地地发出命令，，同时密切关关注他的队员员是否严格按按照指示来完完成工作。会计部要搬到到新的办公室室。这个部门门的员工以前前曾经有过这这样的经历，，而且做的非非常好。但是是经理仍然让让大家坐下来来听他的吩咐咐，由谁来将将文件档案、、将记录在搬搬完后如何将将它们重新归归档。特征：领导者者采取的工作作行为高于平平均水平，关系行为低于于平均水平正确错误S1的风格是命令令式的。它包包括告诉他人人或小组要做做什么，什么么时候做，在在哪里做，由由谁来做，如如何做等等。。S1的典型特征：：它属于单向向沟通，在沟沟通过程中，，领导者会命命令被领导者者去完成或实实现目标。一、情境领导导力风格二（S2教练/推销式）解释与劝服一位员工刚刚刚被提升到新新的岗位上。。他急于开展展工作，虽然然他不能确定定该从何出着着手。经理仔仔细地向他解解释该做些什什么，以及为为什么每个步步骤都非常重重要。而且在在会谈结束之之前，这位员员工有机会提提出问题，并并得到经理的的回答。一位经理的部部下都是经验验丰富的一等等高手。在部部门会议上，，尽管员工对对任务的了解解程度和经理理一样深刻，，还是有经理理提出决策，，并且他对工工作所需的每每个程序都做做出了详细的的解释。特征：领导者者采取的工作作行为和关系系行为均高于平均水水平。正确错误运用S2的领导者会对对被领导者提提出指导性的的意见。领导导者的言行表表现出中等水水平到高等水水平的工作行行为。同时，，领导者会做做出说明和解解释。一、情境领导导力风格三（S3支持/参与式）鼓励与解决问问题有位新的销售售人员首次单单独去拜访客客户，但他对对此没有信心心。经理对他他很有信心，，认为他能做做的很好，因因此鼓励他，，并给予大量量的支持。拜拜访结束后，，经理还与他他进行讨论。。一个工作小组组希望他们的的管理者能对对一个项目给给出指导性的的意见。而管管理者的做法法却是将小组组成员聚集在在一起，征询询他们的意见见，即使小组组成员根本不不具备此项目目有关的知识识和经验。特征：领导导者采取的的关系行为为高于平均均水平，采用的工作作行为低于于平均水平平。正确错误S3的领导风格格是：领导导者鼓励被被领导者，，促使他们们进行讨论论并征求他他们的意见见。这种风风格分享想想法进行鼓鼓励,帮助其进行行决策/解决问题。。一、情境领领导力风格四（（S4授权式)观察与监控控你的老板知知道你明白白如何准备备每月的报报告，也知知道以前你你都能准时时完成这项项工作。在在这种情况况下，你的的老板让你你自己去做做这项工作作，而没有有插手或命命令你做什什么。一位新员工工在回答客客户的电话话询问遇到到了困难。。他问你该该如何处理理这个问题题，但你没没有时间帮帮他。结果果，不仅令令这名新员员工很失望望，客户也也感到很失失望。特征：领导导者采取的的工作行为为和关系行行为均低于平均均水平。正确错误S4风格的领导导很少直接接下命令，，也很少与与被领导者者进行双向向沟通或是是提供帮助助。一、情境领领导力在一家电脑脑维修服务务公司，王王工是一位位优秀的电电脑维修服服务工程师师，他的电电脑维修技技术在公司司是最好的的，同时他他服务的客客户满意度度最高，公公司经理对对他的工作作非常放心心，放手让让他自己工工作。公司司经理根据据他优秀的的表现，提提拔他到行行政办公室室负责管理理一个电脑脑维修工程程师团队，，基本上也也是放手让让他自己工工作。然而而经过一段段时间，发发现该团队队成员之间间不是很融融洽，并且且客户对该该团队维修修服务满意意度远不如如王工原来来的满意度度，并且经经常不能按按时为客户户提供服务务。王工也也开始抱怨怨团队成员员没有他的的技术好，，经常自己己亲自做维维修，同时时也开始抱抱怨公司。。为什什么么会会出出问问题题，，因因为为公公司司经经理理仍仍然然采采用用原原来来的的领领导导方方式式来来领领导导角角色色已已经经发发生生了了改改变变的的王王工工，，没没有有负负责责起起有有效效的的开开发发王王工工的的责责任任，，王王工工也也就就没没有有成成为为一一个个合合适适的的团团队队领领导导者者。。3）、案例分分析一、情境领领导力组织技能模模型告诉我我们，组织织结构中不不同阶层，，都需要3种技能，即：技术、、人际和概概念技能，，但不同的的阶层需要要的权重不不一样。王工原来属属于非管理理阶层，他他主要需要要的是技术术技能，所所以王工由由于他的电电脑维修技技术在公司司最好，他他在本团队队中绩效最最好，公司司经理当然然对他的工工作最放心心。然而提提升王工为为电脑维修修工程师团团队的负责责人之后，，王工没有有很好地转转变角色；；而最大的的问题是公公司经理认认为王工是是一位优秀秀的工程师师，也会是是该专业优优秀的团队队领导者，，没有对王王工采用合合适和改变变的领导风风格，仍采采用以前的的风格，当当然会出问问题。王工提升为为主管阶层层，他主要要需要的技技能已由技技术技能转转变为人际际技能，所所以他的人人际技能需需要提升，，而他责怪怪团队成员员没有他技技术好是不不合适的，，他应该帮帮助团队成成员提高技技术，并主主要关注客客户维修计计划和管理理的相关事事宜。当然公司经理理应负担主要要责任，王工工的角色发生生变化后，公公司经理也应应根据王工在在新的岗位的的需求来领导导和开发他，，然而他没有有做到，最终终导致客户和和员工的满意意度下降。一、情境领导导力4）、明白道理理A、情境境领导导/管理模模式针针对员员工在在一特特定工工作下下将员工的的成长长过程程分为为四个个阶段段：第一阶阶段为为R1“没有能能力，，没意意愿并并不安安”的阶段段；第二阶阶段为为R2“没能力力，有有意愿愿或自自信”；第三阶阶段为为R3“有能力力，没没意愿愿或不不安”；第四阶阶段为为R4“有能力力，有有意愿愿并自自信”。一、情情境领领导力力B、相对对于员员工的的四个个不同同阶段段，领领导得得也应应采取取四种种不同同的领领导/管理风风格。。当员工工在第第一阶阶段R1时，领领导者者要采采取“告知知式式”来引引导导并并指指示示员员工工；；当员员工工在在第第二二阶阶段段R2时，，领领导导者者要要采采取取“推销销式式”来解解释释工工作作从从而而劝劝服服员员工工；；当员员工工在在第第三三阶阶段段R3时，，领领导导者者要要采采取取“参与与式式”来激激励励员员工工并并帮帮助助员员工工解解决决问问题题；；当员员工工到到了了第第四四阶阶段段R4，领领导导者者则则要要采采取取“授权权式式”来将将工工作作交交付付给给员员工工，，领领导导者者只只需需做做监监控控和和考考察察的的工工作作。。领导导者者采采用用的的管管理理行行为为分分别别为为工工作作行行为为和和关关系系行行为为，，根根据据使使用用工工作作和和关关系系行行为为的的高高低低，，针针对对不不同同阶阶段段采采用用四四种种领领导导风风格格，，即即S1、S2、S3和S4，对对于于不不同同阶阶段段（（准准备备度度））R，采采用用相相应应的的领领导导风风格格S，经经过过行行为为研研究究和和实实践践，，被被证证明明最最有有可可能能有有效效开开发发员员工工和和提提升升团团队队绩绩效效。。一、、情情境境领领导导力力C、我我们们在在使使用用情情境境领领导导/管理模式式时：第一步要要确定需需要执行行的工作作、职责责或活动动；第二步要要评估该该工作被被领导/管理者（（比如员员工等））所拥有有的准备备度（阶阶段）；；第三步针针对被领领导者准准备度的的需要选选择恰当当的领导导行为。。一、情境境领导力力D、当被管管理者处处于较低低的准备备度水平平时，领领导/管理者必必须承担担传统的的管理责责任，比比如：计计划、组组织、激激励和控控制等，，此时领领导者角角色是团团队的监监督者；；然而当当领导者者开发出出被领导导者的潜潜能时，，使他们们处于较较高的准准备度水水平后，，被领导导者可以以承担大大部分日日常传统统的管理理职责，，此时领领导者的的角色就就由监督督者转变变为组织织中的上上一阶层层的代表表人，将将团队和和公司发发展壮大大。通过人员开发发，培训员工工自己发展，，领导者可以以将时间更多多地用于“高成效”地管理职能，，比如长期战战略规划、与与其他团队或或组织合作提提高生产率和和获取所需相相关资源等，，以提高整个个团队的绩效效。一、情境领导导力王工作为电脑脑维修工程师师，对于维修修电脑和客户户服务这件工工作，他的准准备度应R4，即有能力并并有意愿，公公司经理对他他采取的领导导方式是S4，即较低的工工作行为和关关系行为，授授权和对王工工的工作放手手，王工的绩绩效也好，从从而得到团队队成员和公司司经理的认可可和赏识。公司经理对他他提升后，王王工成为新的的团队领导者者，对于这项项工作他的准准备度有变化化，他当团队队领导者应是是没有经验的的，但由于得得到提升和奖奖赏，工作意意愿是很强烈烈的，所以准准备度应是R2，没有能力有有意愿。然而公司经理理仍然采用S4的方法领导他他，没有给他他作为新的领领导者所需要要的帮助。因因而王工在管管理团队时缺缺乏领导技能能，事必躬亲亲，花在管理理上的时间很很少，客户满满意度降低，，他的团队成成员也没有得得到发展，团团队绩效不好好。再分析案例一、情境领导导力根据情境领导导模式，正确确的方法是：：公司经理应应认识到王工工准备度的改改变，相应的的领导风格应应调整到S2，采用高的工工作行为和关关系行为，给给予作为团队队领导者明确确的解释和工工作指导，加加强双向沟通通了解王工在在新的岗位的的发展情况，，并给予他的的任何进步的的肯定；根据据情境领导模模式曲线，王王工作为团队队领导者的能能力得到提升升后，但还有有些不安（作作为领导者感感觉任务太重重），他的准准备度由R2发展到R3，即有能力但但不安，此时时公司经理的的领导风格要要根据准备度度继续调整到到S3，给予王工鼓鼓励，肯定工工作表现，并并参与工作，，但由王工做做决策；王工工继续得到发发展，不安情情绪得到控制制，其准备度度发展到R4，有能力和有有意愿并自信信，根据情境境领导模式，，公司经理继继续调整领导导风格到S4，观察王工的的表现是否稳稳定在R4，如果稳定，，公司经理便便可采用授权权的方式，自自己有更多时时间处理更有有效的事情；；如此进行王王工得到有效效的开发，团团队发展才有有了更大的空空间。再分分析析案案例例（（续续））一、、情情境境领领导导力力4）、、情情境境领领导导/管理理模模型型一、、情情境境领领导导力力Go...一、、情情境境领领导导力力想看看看看你你的的领导导成成熟熟度度吗吗二、、真真北北领领导导力力找不不到到北北?真北北领领导导力力评价价：：《真北北》的出出现现，，可可谓谓众望望所所归归。该书书作作者者比比尔尔·乔治治和和彼彼得得·西蒙蒙斯斯对对领领导导所所持持的的观观点点和和理理论论具具有有真正正的的宝宝贵贵价价值值。乔治治先先生生曾曾担担任任美美国国美美敦敦力力公公司司CEO达十十年年之之久久，，现现任任埃埃克克森森美美孚孚石石油油公公司司、、高高盛盛公公司司、、瑞瑞士士诺诺华华公公司司董董事事会会成成员员，，并并在在哈佛佛商商学学院院授授课课。真北北就就像像每每个个人人内内心心深深处处的的一一个个指指针针，，它它可可以以指指导导你你成成功功穿穿越越自自己己的的生生命命“领导导的的心心智智不不是是可可以以学学来来的的”。领导者者是由由个人人危机机及其其他生生活经经历共共同塑塑造而而成的的。这种经经历常常常发发生在在年轻轻时代代，或或是中中年时时期，，它能能使人人产生生强烈烈的使使命感感。如果这这种观观点是是正确确的，，那么么许多多花在在领导导力培培训上上的钱钱就是是不折折不扣扣的浪浪费1、主要要观点点二、真真北领领导力力星巴克克集团团主席席霍华华德·舒尔茨茨讲述述了令令他终终生难难忘的的一次次经历历。那那是1961年的冬冬天，，他当当时只只有7岁……丹尼尔尔·魏思乐乐是瑞士士诺华华公司司的CEO。他从从小就就患有有哮喘喘病、、肺结结核和和脑外外肿，，因而而不得得不长长年与与家人人分离离。他他的妹妹妹死死于癌癌症，，父亲亲死于于一次次外科科手术术中……安妮·马尔卡卡希是施乐乐公司司的CEO。2001年，她她面临临着公公司倒倒闭清清算的的危险