以经营为导向的绩效管理绩效管理的目标设计原则(一)

PerformanceManagement

DirectedByOperation

以经营为导向的绩效管理China-coTraining银鹭集团管理培训课程主讲人：吴维2004年6月绩效管理概述目录绩效目标的设定绩效监控绩效考核绩效考核结果的运用2绩效管理概述3什么是绩效？只要有目标，就存在绩效！绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。4绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理(PerformanceManagement)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程5养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：A养蜂人B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。6养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。7干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇不错，为什么出不了绩效？8成功企业的绩效管理

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。9美国上市公司绩效管理效果的调查结果

指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,90010绩效管管理的的根本本目的的是为了了持续续改善善组织织和个个人的的绩效效，最最终实实现企企业的的战略略目标标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。绩效管理的的目的11绩效管理的的环节战略规划考核结果用用于分配和和激励绩效监控绩效考核经营管理目目标与计划划绩效监控是是企业绩效效管理与考考核的关键键，没有绩绩效监控就就没有绩效效管理，绩绩效考核就就无从入手手。要实现有效效的绩效监监控，需要要依靠强有有力的管理理信息系统统的支持，，通过对反反映企业经经营状况和和绩效变化化的指标体体系的监控控，实时或或定期召开开经营检讨讨会议，找找出经营管管理中的问问题和“短短板”，及及时提出解解决问题的的对策和措措施，加强强与相关组组织及个人人的沟通辅辅导，促进进组织和个个人改进绩绩效。绩效考核时时绩效管理理的核心，，是对经营营结果与成成效的评价价，通过它它企业了解解经营目标标的达成情情况，找出出实际与战战略要求之之间的差距距，评价““工作中的的认”与““人的工作作”。为开开展人力资资源开发与与管理提供供现实依据据，同时考考核结果为为价值分配配和人才激激励创造了了条件。12企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制以经营为导导向的绩效效管理模式式13绩效管理的的基本流程程企业战略部门经营检检讨集团目标确确定部门目标确确定部门目标分分解部门会议等等形式个人目标确定考核双向沟沟通确认个人考核指指标确认行为标准绩效辅导过过程考核沟通反反馈计划调整持续改进14整个绩效管管理流程看看似复杂，，但最终成成果确是简简单易操作作，通过相相关表格就就能有效实实施1.绩效效衡量标准准2.绩效效合约3.绩效效评估报告告4.与绩绩效挂钩的的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标标能力指标总结绩效报告15绩效管管理的的层次次公司绩绩效产生收收入和和利润润提高公公司在在质量量方面面的声声誉使客户户满意意新产品品问世世部门绩绩效提供最最好的的质量量提供最最好的的服务务节约成成本/不断创创新使客户户满意意个人绩绩效有很高高的生生产能能力高质量量的完完成工工作高效的的运用用和开开发技技能16绩效管理与与绩效考核核绩效管理：：是一个管理理过程落实公司战战略目标强化公司价价值导向为员工改进进绩效提供供指导和激励为报酬制度度和人力资资源管理提供依依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管管理微观绩效管管理计划辅导检查反馈绩效管理的的过程及两两类循环：：≠绩效管理绩效考核17绩效管理的的五项基本本原则员工懂懂得应应该做做什么么，会会被如如何考考核员工知知道他他们究究竟做做得如如何，，因为为直接接主管管在不不断向向他们们提供供反馈馈与指指导员工有有机会会不断断开发发和加加强在在现有有及今今后岗岗位上上所需需的技技能直接主主管有有责任任传输输并培培养员员工有有效的的管理理和领领导能能力，其其结结果并并将被被考核核员工的的业绩绩将与与奖惩惩直接接挂钩钩18绩效管理不不单纯是人人力资源部部门的事，，而是公司司全体员工工共同参与与的大事，，公司各级级、各类员员工都要充充当一定的的角色公司高管层层企业战略目目标、经营营计划、激激励政策与与措施公司人力资资源部考核制度的的制定各级人力资资源、管理理者考核制度的的细化（部部门特色））、绩效标标准的建立立各级管理者者及员工绩效管理的的实施（计计划、交流流、评价、、辅导等））19绩效组织责责任体系：：绩效管理理强调各级级管理者的的参与和管管理责任，，明确绩效效管理是各各级管理者者的主要责责任和工作作人力资源委委员会高层管理者者人力资源部部中层管理者者绩效框架和和政策、高高层绩效评评估、中层层绩效评估估调整对直属中层层绩效进行行评估，对对管理线内内员工申诉诉处理绩效管理相相关制度和和流程设计计、组织实实施绩效评评估、申诉诉员工资料料处理、绩绩效管理相相关资料管管理、绩效效评估结果果应用下属绩效管管理（诊断断、目标、、辅导、资资料、考评评）20绩效目标设设定21绩效管理的的目标设计计原则描述建立价值创创造为核心心的企业理理念通过业绩管管理程序，，联结公司司经营业绩绩清晰的业绩绩指标与挑挑战性目标标坦率的、公公平的业绩绩审核及反反馈系统的计划划，与其它它管理程序序紧密相连连如战略规划划、预算计计划及人力力资源管理理等将业绩表现现与激励机机制薪酬相相结合保证个人业业绩表现对对个人有明明确的后果果设计原则以价值为驱驱动业绩指标透透明性系统化/机机构化以激励为导导向目标：建立有效的的以业绩为为驱动的经经营和管理理22目标设定依依据1、价值树树分解2、岗位职职责3、客户4、企业成成长指标来源营销收入营销成本会计报告及及时性设备完好率率客户满意度度市场份额新产品收益益率劳动生产率率举例通过价值树树分解所得得的指标有有助于个人人理解自己己的KPI对公司收收入影响与本岗位工工作有关的的指标可以以用来考核核该岗位人人员的工作作完成质量量，同时激激励该人员员的工作积积极性体现以客户户(内部客客户和外部部客户)为为中心的经经营理念不仅关注短短期财务效效益，更注注重中长期期发展能力力说明23指标来源举例说明5、流程6、短期重重点指标7、集体指标8、防范性性指标确保流程的的正常运行行为配合集团团的短期任任务完成设设定的指标标各部门有责责任促使公公司经营，，因此考核核总经理的的一些财务务指标由前前后端及主主要职能部部门共同分分担为杜绝安全全事故、重重大障碍、、重大问题题（违规操操作）影响响企业运作作，采用直直接从总分分中扣分方方法加强管管理力度协调开通及及时率市场响应及及时率话务量增长长用户数增长长净营运资产产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设定依依据241、外部导导向法———标杆基准准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例绩效目标设设计的思路路美国施乐公公司最先采采用。国际际网站上能能够见到一一系列行业业标杆数据据。25绩效目标设设计的思路路1、外部导导向法———标杆基准准法步骤：1532关键流程、、关键业务务的确定推导出运营营的瓶颈确定基准领领域6搜集资料和和数据找出绩效水水平的差距距4选择行业领领先者，并并剖析其特特征进行标杆比比较时，还还必须考虑虑与标杆企企业相比是是否处于””不同的发发展阶段““、存在““文化的差差异”、““经营环境境与市场环环境”的差差异。举例：华为为1999年不惜人人工成本的的代价，推推行“掠夺夺性人才战战略”，而而现在则提提出“减人人增效”。。262.内部导向法法——成功功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定绩效目标设设计的思路路27关键绩效指指标:对公司组织织运作过程程中关键成成功因素的的提炼和归归纳，是对对部门和个个人工作目目标起导向向作用的引引导指标体体系！原理:仪表盘与指指针80/20原则“汇流入海海”原理KPI（KeyPerformanceIndictor)飞行高度飞行速度耗油量28正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformanceIndicators按时交付率率目标Target95%KRA与KPI29KPI提供供了行动的的基础：流程职务描述组织架构KPI有助助于：尽早识别潜潜在问题监控绩效目目标的进展展确认绩效改改进领域并并为组织、、部门和个个人提供反反馈KPI有助助于建立基基于：愿景战略业务发展计计划财务预算的的绩效目标标行动测量计划KPI在管管理循环中中的作用30战略导向的的KPI体体系战略导向KPI体系系是以公司司的战略导导向，以战战略功能分分析法为工工具，通过过对关键成成功因素的的分析，以以系统的分分析方法,对KPI进行有效效整合，实实现员工高高绩效,并并且个人绩绩效与组织织目标的紧紧密结合。。公司战略目标和举措财务指标非财务指标过程指标结果指标公司关键成功因素成功关键因因素（CSF，CoreSuccessFactors)是是对公司擅擅长的、对对成功其决决定作用的的某个战略略要素的定定性描述。。31目标分解法法－KPI设计的基基本流程公司战略目标确定关键成功领域分析关键成功因素分析一级、二级KPI确定32首先须确定定公司的战战略目标公司的各级级绩效目标标的来源必必须是公司司战略目标标，只有经经过战略目目标的层层层分解，才才能保证所所有的部门门和员工的的努力方向向与公司保保持一致，，公司战略略目标是根根据公司发发展善和环环境的变化化不断调整整的，在不不同的发展展时期有着着不同的经经营重点33通过鱼骨图图对公司战战略目标进进行层层分分解34运用因子比比较法，对对公司未来来的关键成成功因素进进行分析（（示例）技术研发销售生产能力品牌通路生产成本产品质量资金采购产品品类客户关系人力资源行业研究总计技术10100000000002研发112111111111114销售212111211111115生产能力10000110110106品牌211212211111117通路211212211111117生产成本211111200111113产品质量10010010000104资金211211121111116采购211211121111116产品品类211211121111116客户关系211211121111116人力资源211211121111116行业研究21121112111111635根据关键成成功要素确确定KPI—技术创创新领域（（示例）关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门新技术的创新新技术采用数量非财务指标实际采用新技术数量研发部门有效技术提案数量非财务指标有效技术提案数量研发部门新产品的创新新产品数量非财务指标实际开发出的新产品研发部门新产品技术分析报告非财务指标新产品技术分析报告数量研发部门新产品研发周期非财务指标新产品开发的时间研发部门新产品开发成功率财务指标开发成功新产品/申报研究的新产品研发部门新产品的市场化新产品销售收入财务指标新产品销售收入研发部门/销售部门新产品销售收入占整个收入的份额财务指标新产品销售收入/总收入研发部门/销售部门新产品市场化比率非财务指标新产品市场化数量/新产品数量研发部门/销售部门技术联盟的建设技术联盟的数量非财务指标技术联盟的数量研发部门技术专家的数量非财务指标技术专家的数量研发部门技术联盟采用的新技术非财务指标技术联盟采用的新技术研发部门36管理要项和和行为指标标并不是所有有的工作内内容都可以以用KPI来进行衡衡量。必要要时需要以以“管理要要项”和““行为指标标”来反映映。管理要项是反映各企企业和部门门内部管理理状况的指指标，是对对关键绩效效指标的的的补充。管管理要项的的设置应针针对那些对对实现公司司和部门目目标有重要要作用，又又难以用KPI衡量量的关键管管理领域和和活动，而而非所有的的领域和活活动。管理理要项由企企业或部门门的上级绩绩效管理部部门确定。。行为指标由与纳入考考评的改进进KPI指指标密切相相关的一组组或若干组组行为要项项及工作标标准构成，，是为改进进KPI指指标状况服服务的。所谓改进KPI指的的是因为前前一阶段在在经营检讨讨中发现问问题，要求求在这一阶阶段予以改改进的工作作内容而设设置的KPI。确定定行为指标标时，要考考虑与改进进KPI指指标相关的的行为模块块有哪些，，并从中找找出有问题题的行为要要项，并将将这些行为为要项转化化为行为指指标纳入考考评。37制定标准进进行指标筛筛选（样例例）指标分类绩效评价指标与战

略目

标的

联系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量

性备注KPI制定人力资源规划YYYNYYN难以量化完善人力资源组织体系YNYYNNN定义不够明确，无法量化规范各项管理制度与流程YNYNNYY缺乏衡量标准，难以量化完成人才储备的网络设立YNYNYNN缺乏衡量标准，难以量化推行绩效管理YYYNYYN缺乏衡量标准，难以量化优化薪酬体系YYYNYYY定义不购明确，无法量化提供发展所需的人力配置YNYNNNY定义不购明确，无法量化工作要项人力资源分析、盘活现有资源NNYNNYN运作结果没有实际意义筹建人力资源委员会YYYYYYN定义不购明确，无法量化建立共享的信息资源网络YNYNYYN缺乏衡量标准，无法量化初建素质模型、进行职位分析NNYNNNN缺乏衡量标准，难以量化高、精、尖人才的吸引与培养YNYNYNY定义不购明确，无法量化费用支出控制在财务预算内YYYYYYY非被考核部门可以控制Y：满足此此特性N：：不满足此此特性38关键成功领领域--KRA筛选选原则为每个KRA开发的KPI不超过三个个。KRA是定性概念念，用语句句描述如何何计测目标标。不是定定量的(如，不能提提“满意的的客户数目目”，只能能说“客户户满意度””)。KRA不叙述某价价值结果的的方向应该该怎样(如，不能说说“高员工工质量”，，只能说““员工质量量”)。关键绩效效指标–KPI筛选原原则Specific––清楚楚地說明明要达成成的成果果以及实实現的程程Measurable–可可进行量量的衡量量Achievable––具有挑挑战性但但能实现现Relevant––部门的的KRA相联系系Timeframed––达成目目标的時時间筛选原则则39部门二级级KPI体系设设计在公司一一级KPI体系系建立以以后，还还应当继继续分解解为部门门二级KPI体体系。由由于部门门不仅承承担公司司一级KPI直直接分解解的指标标，还应应当包括括部门本本身建设设、工作作改进等等责任，，因此部部门在设设计KPI体系系以前必必须进行行部门的的SWOT分析析。部门职责责定位部门工作作目标部门策略略目标确确定外部分析析市场机会会威胁内部分析析强项弱项40岗位KPI的确确定具体到一一个岗位位的KPI主要要是由部部门目标标分解得得出，但但是分解解过程往往往要同同岗位应应负责任任分析、、工作模模块分析析结合在在一起，，并且分分解得出出的指标标要经过过筛选，，确定出出确实能能够反映映岗位绩绩效的指指标，作作为岗位位的KPI进行行评价部门二级级KPI岗位1岗位2工作模块块1工作模块块2工作模块块3工作模块块4指标1指标2指标3指标4指标5指标6………………………………………………41绩效目标标设计的的思路3.BSC（平衡衡记分卡卡）法揭开平衡衡计分卡卡的神秘秘面纱财务目目标标评评价指指标为了使财财务资资本本报酬率率活动成功功，收收入入增加率率我们应应该如如现现金流流何向股股东展展示学习和和成长长目目标标评评价价指标标我们将将如何何保员员工工满意意度持我们们的改改革员员工工稳定定性和成长长的能能力员员工工缺勤勤率员工盈盈利性性客户目目标标评评价指指标为了实实现我我市市场场份额额们的远远景，，客客户户满意意度我们应应该如如老老客客户维维持何展示示给顾顾新新客客户开开发客顾顾客排排序内部经经营过过程目目标评评价价指标标为了我我们的的股新新产品品开发发东和客客户满满意，，交交货期期我们应应该怎怎样投投标成成功内部经经营次次品品率时间企业使使命与与战略略42平衡计计分卡卡的发发展历历程第一代代绩效效衡量量仅限限于财财务面面第二代代绩效效衡量量加入入无形形资产产的衡衡量，，如产产品研研发设设计、、客户户关系系、员员工教教育训训练、、营销销资讯讯、企企业知知识管管理等等1998年年超过过75%的的S&P500市市场价价值是是来自自无形形资产产发展史史：1990年年一项项研究究计划划－未未来企企业绩绩效衡衡量方方法，，12家企企业共共同参参与，，由哈哈佛教教授卡卡普兰兰和罗罗兰.诺顿顿总裁裁诺顿顿共同同研究究发展展1992年年发表表《平平衡计计分卡卡》1993年年发表表《平平衡计计分卡卡实践践》1996年年发表表《平平衡计计分卡卡在战战略管管理体体系中中的应应用》》2000年年发表表《企企业的的战略略性应应用》》43平衡记记分卡卡的指指标间间有着着明确确的因因果关关联學習与与成长长面員工生生產力力员工满满意度度信息系系统建立内部营营运面面供应商商管理理改善善生产流流程改改善客戶面面客戶滿滿意度度品牌市市场价价值財務面面净资产产回报报率销售净净利率率总资产产周转转率后向指标先行指标(+)(+)(+)(+)正面影影响(+)(+)(+)过程导导向结果导导向更进一一步而而言，，平衡衡记分分卡的的发展展过程程中特特别强强调描描述策策略背背后的的因果果关系系，借客户户面、、内部部营运运面、、学习习与成成长面面評估估指標標的完完成而而達到到最終終的財財務目目標44平衡计计分卡卡的优优点克服财财务评评估方方法的的短期期行为为使整个个企业业行动动一致致，服服务于于战略略目标标能有效效地将将企业业的战战略转转化为为企业业各层层的绩绩效指指标和和行动动有助于各级级员工对企企业目标和和战略的沟沟通和理解解有利于企业业和员工的的学习成长长和核心能能力的培养养实现企业长长远发展通过实施BSC，提提高企业整整体管理水水平45确定指标权权重的方法法经验法这是一种主主要依靠历历史数据和和专家直观观判断确定定权重的简简单方法这种方法需需要企业有有比较完整整的考核记记录和相应应的结果评评价需要决策者者能根据自自己的经验验和对各项项评价指标标重要程度度的认识，，或者从引引导意图出出发，对各各项评价指指标的权重重进行分配配，也可以以是集体讨讨论的结果果优点：决策策效率高、、成本低、、容易为人人接受，适适合有非常常专业人力力资源的支支持或专家家治理型企企业缺点：片面面性，数据据的信、效效度不高，，要求决策策者能力非非常强46确定指标权权重的方法法（续）权值因子判判断表法步骤：组成评价小小组，一般般包括决策策者、人力力资源专家家和相关其其他人员。。根据对象象和目的不不同，可以以确定不同同的人员构构成制定评价权权值因子判判断表填写评价权权值因子判判断表。方方法：将行行因子与列列因子进行行比较。如如果采用四四分值时，，非常重要要的指标为为4分；比比较重要的的指标为3分；同样样重要的指指标为2分分，不太重重要的为1分，很不不重要的为为0分对各位人员员所填权值值因子判断断表进行统统计将统计结果果折算为权权重序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x44332162指标20x3243123指标301x12264指标4123x33125指标51021x266指标621212x847A.设立立初始目标设定关键业业绩指标目目标值中有有几个子流流程活动说明把决策层的战略目标标分解到到每个个人人进行管理““延伸”根据目前绩效的的差距进行行可行性分分析衡量市场机机会,获获取市场基基准基于质询讨讨论，达成成对目标的的一致意见见把目标转化化为绩效合合约签定绩效合合约制定恰当的的行动计划划以实现目目标D.共识行动计划B.分析差距及及可行性C.设定目目标值并取取得共识用从上往下下的方法建建立“延伸伸”目标利用从下往往上,以以事实为根根据定立目目标签定绩效合合约,以以保证负责责建立适当的的行动计划划以保证达达到目标48关键业绩指指标目标的的确定通常常与年度预预算和计划划同时进行行，并以绩绩效合约的的形式确定定下来发约人提出业绩指指标的要求求提出业绩指指标的预测测根据－市场分析析－历史业绩绩－年度预算算根据－市场分析析－历史业绩绩－年度预算算受约人质询和汇总总绩效合约通过对关键键假设的讨讨论，达成成一致双方的一致致利益是签签署业绩合合约的基础础－发约人希希望明确受受约人的职职责－受约人希希望其业绩绩和薪酬有有明确的考考核标准最终的指标标一般是需需要一定努努力才能达达到的“拔拔高指标””49绩效合约示示例受约人姓名发约人1姓名部门岗位岗位签名合约有效期发约人2姓名受约人签名岗位受约日期签名关键业绩领域关键业绩指标权重目标值实际值差异率评估分工作要项要项名称权重目标实际达成差异率评估分综合计分目标值差异分析：实际值差异50通过绩效合合约可以实实现公司内内的层层管管控管控原则每个领导层层直接通过过绩效合约约监控下一一层的绩效效情况每个领导层层均有权跨跨级了解下下属部门/公司员工工的绩效指指标总经理部门/子公公司负责人人各部门/子公司员工直接通过绩绩效合约管管控直接通过绩绩效合约管管理在需要时了了解细节通过数据化化的、客观观的数据使使公司的整整套绩效完完全透明公司内每个个主要部门门均有明确确的被考核核指标，保保证责、权权、利的界界定高层领导集集中精力主主要管理直直接下属，，但在必要要时可以了了解跨级下下属的绩效效表现。由由此保证对对问题的直直接发现，，并避免下下属部门负负责人对负负面信息的的隐瞒和对对其下人员员的庇护好处51绩效目标的的确定案例例52使命愿景战略举措关键成功领领域发展成为集集原料药、、医药中间间体及医药药制剂为一一体的外、、内销相结结合的科、、工、贸一一体化的大大型综合制制药企业致力于扩大大科研开发发及生产规规模、拓展展产品及营营销领域、、提高管理理水平、创创立XX企企业品牌。。一个重点：：重点实施施建设两大大生产基地地、一个科科研中心三大调整：：产业结构构调整，人人员结构调调整，资本本结构调整整四个提高：：提高经营营管理水平平，提高企企业整体素素质，提高高品牌效应应，提高企企业知名度度拓展国际国国内两个市市场客户关系管管理营销队伍建建设市场研究策策划销售运作管管理品牌管理渠道管理规模生产产品控制扩大和有效效利用产能能采购管理物流管理新产品研发发技术创新研发队伍建建设研发过程管管理资本运作融资管理投资管理产业研究风险控制质量管理质量体系建建设GMP认证证质量检验知识培训环境管理内部管理提提升人力资源管管理战略计划管管理财务管理审计管理行政管理XX经营战战略和关键键成功领域域53XX关键成功领领域（CFA）与关关键成功因因素（CSF）确定定（鱼骨图图）发展成为集集原料药、、医药中间间体及医药药制剂为一一体的外、、内销相结结合的科、、工、贸一一体化的大大型综合制制药企业拓展国际国国内两个市市场规模生产资本运作新产品研发发营销队伍建建设客户关系管管理渠道管理品牌管理销售运作管管理扩充及有效效利用产能能采购管理物流管理技术创新研发队伍建建设融资管理投资管理产业研究风险控制内部管理提提升人力资源管管理行政管理财务管理审计管理产品成本控控制信息管理研发过程管管理项目申报质量管理知识培训质量体系建建设质量检验战略计划管管理环境管理GMP认证证市场研究与与策划54拓展国内国国外市场营销队伍建建设客户关系管管理销售运作管管理品牌管理渠道管理销售人员考考核与激励励客户档案管管理客户成本管管理客户信用管管理客户满意度度管理能力提升销售售目目标标管管理理销售售成成本本管管理理销售售回回款款管管理理销售售流流程程管管理理品牌牌知知名名度度品牌牌成成本本品牌牌推推广广建立立营营销销网网络络渠道道成成本本控控制制渠道道政政策策管管理理渠道道满满意意度度管管理理品牌牌定定位位研研究究团队队管管理理市场场研研究究策策划划市场场信信息息收收集集市场场策策划划市场场信信息息研研究究促销销管管理理品牌牌管管理理拓展展国国内内国国外外市市场场关关键键成成功功要要素素确确定定55规模模生生产产生产产成成本管管理理扩充充和和有有效效利利用用产产能能环境境管管理理物流流管管理理成本本降降低低成本本制制度度管管理理安全全管管理理产能能有有效效利利用用员工工技技能能提提高高环境境体体系系建建设设环境境知知识识管管理理环境境保保护护目目标标信息息技技术术流程程管管理理采购购质质量量技术术革革新新技术术革革新新运输输周周期期存货货流流通通人员员能能力力规模模生生产产成成功功要要素素确确定定采购购管理理采购购成成本本降降低低供应应商商管管理理采购购及及时时性性56研发发管管理理技术术创创新新研发发过过程程管管理理研发发队队伍伍建建设设项目目申申报报员工工梯梯队队管管理理员工工能能力力提提升升员工工满满意意度度管管理理研发发资资金金的的控控制制新技技术术的的创创新新新产产品品的的创创新新产品品的的市市场场化化技术术联联盟盟的的建建设设研发发项项目目管管理理研发发时时间间的的控控制制研发发风风险险的的控控制制项目目申申报报的的成成本本研发发申申报报的的效效率率项目目申申报报制制度度建建设设研发发管管理理关关键键成成功功要要素素确确定定57质量量管管理理质量量监监督督质量量体体系系建建设设GMP建建设设人员员能能力力制度度建建设设质量量监监督督成成本本质量量体体系系制制度度完完善善质量量体体系系知知识识质量量新新体体系系建建设设知识识培培训训质量量体体系系建建设设GMP体体系系的的建建设设GMP体体系系的的推推广广GMP建建设设成成本GMP建建设设完完善善质量量管管理理关关键键成成功功要要素素确确定定58资本本运运作作产业业研研究究风险险控控制制投资资管管理理融资资管管理理风险险预预测测风险险反反应应风险险预预警警风险险分分析析风险险损损失失产业业研研究究范范围围产业业研研究究质质量量产业业研研究究人人员员能能力力产业业研研究究速速度度融资资的的成成果果融资资的的成成本本融资资时时间间融资资人人员员能能力力投资资收收益益投资资制制度度管管理理投资资人人员员建建设设资本本运运作作关关键键成成功功因因素素确确定定59内部部管管理理提提升升财务务管管理理行政政管管理理战略略计计划划管管理理信息息管管理理审计计管管理理人力力资资源源管管理理战略略制制定定的的效效率率战略略制制定定的的效效果果员工工能能力力提提升升计划划制制定定的的效效率率计划划制制定定的的效效果果制度度完完善善安全性顾客满意效率行政管理成成本人员能力提提升财务制度建建设财务风险控控制财务成本控控制财务人员能能力提升财务分析内部网络运运行信息传达及及时审计成本控控制审计制度完完善审计报告人员能力提提升员工满意度度制度建设员工成长人力资源成成本内部管理提提升关键成成功要素确确定内部资源有有效整合内部顾客满满意60

客户关系管理

营销队伍建设

市场研究策划

销售运作管理

品牌管理

渠道管理

产品成本控制有效利用产能

物流管理

采购管理

技术创新

研发过程管理质量知识培训

质量检验

环境管理

质量体系建设

GMP建设

产业研究投资风险控制

融资管理

投资管理

战略计划管理

审计管理

信息管理

财务管理

行政管理

人力资源管理

总计

客户关系管理10101220220121012111101112128

营销队伍建设21121212210121211111101102132

市场研究策划11111111220121200111101112027

销售运作管理20111101220121211111101112129

品牌管理11111212220101210111111222132

渠道管理00110101210121100000001112017

产品成本控制01121212210121211111111112031

扩充有效利用产能20110101210121210111102112026

物流管理0000000010001010000000010105

采购管理01000111210121210111111112125

技术创新22222222221222211211112222146

研发过程管理11111111210111200111111112026

质量知识培训0000200010011110000000000108

质量检验11111111210111111111101112026

环境管理2000010010001110000000000108

质量体系建设11211211211221211111101110030

GMP建设01212212221221211111102212137

产业研究11111211210121211111112212133

投资风险控制11111211211121211111101112131融资管理11111211211121211111111212133投资管理11111211211121211111112212134战略计划管理22221212211122222121112222144审计管理11111110210121210011001112024信息管理11110111110121210010001112022财务管理12110111210121211111101112129行政管理0000000010001012000000000106人力资源管理11211222211222221111112212140关键成功要要素分析表表61XX关键成成功要素分分类结果关键成功因素分值关键成功因素分值核心层面技术创新46一般层面财务管理29战略计划管理44销售运作管理29人力资源40客户关系管理28重点层面GMP建设37市场研究策划27投资管理34研发过程管理26融资管理33质量检验扩充26产业研究33有效利用产能26营销队伍建设32采购管理25品牌管理产品32信息管理24成本控制31渠道管理17质量体系建设30次要层面质量知识培训8环境管理8行政管理6物流管理562XXKPI的确定——技术创新新领域关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门新技术的创新新技术采用数量非财务指标实际采用新技术数量研发部门有效技术提案数量非财务指标有效技术提案数量研发部门新产品的创新新产品数量非财务指标实际开发出的新产品研发部门新产品技术分析报告非财务指标新产品技术分析报告数量研发部门新产品研发周期非财务指标新产品开发的时间研发部门新产品开发成功率财务指标开发成功新产品/申报研究的新产品研发部门新产品的市场化新产品销售收入财务指标新产品销售收入研发部门/销售部门新产品销售收入占整个收入的份额财务指标新产品销售收入/总收入研发部门/销售部门新产品市场化比率非财务指标新产品市场化数量/新产品数量研发部门/销售部门技术联盟的建设技术联盟的数量非财务指标技术联盟的数量研发部门技术专家的数量非财务指标技术专家的数量研发部门技术联盟采用的新技术非财务指标技术联盟采用的新技术研发部门63关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门战略/计划效率战略/计划的及时完成非财务指标按照事先确定的时间战略部门/计划部门战略/计划地分析报告数量非财务指标达到预定的目标战略部门/计划部门战略/计划的执行的及时性非财务指标是否按照预定的目标完成战略部门/计划部门战略/计划效果战略/计划地完成质量非财务指标上级对于文稿的评价战略部门/计划部门战略/计划执行的效果非财务指标是否按照预定的效果完成战略部门/计划部门战略/计划地分析报告数量非财务指标上级对于分析报告的评价战略部门/计划部门员工能力的提升员工知识的培训非财务指标培训的时间战略部门/人力资源核心员工的离职率非财务指标核心离职员工/核心员工战略部门/人力资源本部门员工满意度非财务指标满意度调查战略部门/人力资源制度完善战略管理流程/计划管理流程的规范化数量非财务指标规范化数量战略部门/计划部门上级下达政策执行情况非财务指标上级的评价战略部门/计划部门本部门员工的建议量非财务指标员工的建议量战略部门/计划部门XXKPI的确定——战略计划划管理领域域64关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门人力资源成本平均员工创造价值财务指标销售收入/员工总数人力资源平均员工成本财务指标总体工资/员工总数人力资源人力资源部门费用达成率财务指标实际花费费用/计划费用人力资源员工满意度全公司员工满意度非财务指标满意度调查人力资源本部门员工满意度非财务指标满意度调查人力资源员工申述次数非财务指标员工申述次数人力资源员工成长平均培训时间非财务指标总培训时间/总人数人力资源读书会开展次数非财务指标开展次数人力资源新员工培训时间非财务指标培训时间人力资源制度建设平均岗位空缺时间非财务指标岗位空缺总时间/岗位空缺数人力资源制度的完备性非财务指标上级领导评价人力资源员工流失率非财务指标员工流失人数/员工总数人力资源XXKPI的确定——人力资源源管理领域域65关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门GMP体系建设GMP体系的达成非财务指标达成质量部门GMP制度和档案的完整率非财务指标完成的制度和档案/计划所需制度和档案质量部门GMP体系完善GMP体系的完善非财务指标GMP体系的完善质量部门GMP体系的推广GMP知识培训的场次非财务指标实际场次质量部门GMP知识考核合格率非财务指标及格人数/实际参考人数质量部门GMP体系成本本部门费用的达成率财务指标实际所花费用/计划费用质量部门XXKPI的确定——GMP领领域66XXKPI的确定——采购管理理领域关键成功因素KPI指标指标类型计算公式指标责任部门采购成本单位采购成本财务指标品种采购总成本/该品种数量采购部门应付帐款财务指标应付帐款采购部门采购费用占整个采购成本的比例财务指标采购费用/采购成本采购部门采购时间采购进程的合理安排非财务指标根据生产需要，合理安排采购部门采购及时性非财务指标实际采购达成时间/计划时间采购部门供应商关系维护非财务指标采购部门采购质量采购产品质量合格率非财务指标合格产品/抽检产品采购部门制度建设采购制度建设非财务指标采购部门67绩效监控68KPI指标标监控是做做好绩效管管理与考核核的关键战略规划考核结果用用于分配和和激励绩效监控绩效考核经营管理目目标与计划划建立绩效监监控指标体体系定期报告绩绩效管理与与KPI指指标要做好绩效效监控，首首先必须建建立起企业业自有的绩绩效监控系系统，通过过这套指标标体系的监监控，定期期向有关组组织和管理理者报告企企业绩效状状况。69绩效监控体体系设计思思路不同的绩效效监控表呈呈报给不同同的管理者者，监控表表的内容就就是企业开开发出来的的KPI。。可以建立立信息系统统，由各级级管理者根根据相应的的权限去阅阅览相应的的绩效监控控表格。因因为指标之之间的支撑撑作用，尽尽可能选择择KPI指指标库中的的所有指标标，否则可可能会给未未来的经营营检讨带来来麻烦。这这些指标值值隐藏在企企业大量的的统计数据据之中。KPI库绩效监控表表前台统计表（1）统计表（2）统计表（3）统计表（……）新添统计数数据部门A员工甲部门B部门C员工乙员工丙员工丁后台70绩效监控体体系运行过过程的三个个环节环节一要求各个担担负由统计计职能的部部门和员工工按照统计计的要求，，如实及时时地将所应应该统计的的数据填入入要求的统统计表中；；环节二由会计统计计部门根据据统计数据据进行分析析，将绩效效状况报告告定时提交交给相关管管理者和决决策者；环节三由各级经营营管理部门门定期根据据战略调整整和反馈意意见，对KPI进行行修订，对对于一些比比较重要、、比较综合合、涉及面面比较广的的指标可以以召开研讨讨会达成共共识。71所有绩效监监控指标所所需数据必必须在统计计系统中落落实企业的统计计系统必须须按绩效监监控指标的的要求及时时、准确、、完整地将将有关数据据统计出来来，并提供供给有关部部门及管理理者。绩效效监控指标标中所需的的数据，必必须落实到到责任部门门和具体责责任人。企业绩效监监控指标中心部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况1月2月3月4月5月6月合计企业公司1产销量企业级各品牌产品之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有率营销中心同档次产品占有量营销中心市场占有率营销中心372绩效考核73绩效考核是是一种正式式的员工评评估制度，，它是通过过系统的方方法、原理理来评定和和测量员工工在职务上上的工作行行为和工作作效果。绩效考核是是企业管理理者与员工工之间的一一项管理沟沟通活动。。绩效考评评的结果可可以直接影影响到薪酬酬调整、奖奖金发放及及职务升降降等诸多员员工的切身身利益。何谓绩效考考核？企业考核分分类表类型使用范围考核特征考核方式考核周期中高层管理理者企业二级部部门经理以以上人员、、专业企业业一级部门门经理以上上人员、成成员企业总总经理人员员等以任职资格格谓基础，，基于策略略目标实现现的KPI指标考核核KPI指标标考核述职职报告半年中基层员工工各职类业务务或专业人人员、基层层管理人员员基于KPI指标落实实的工作职职责考核KPI指标标考核行为为考核季度作业类员工工技工、辅助助工等基于计划完完成的每日日评比工作任务完完成态度考考核月度74两级考核体体制模式上级的上级级直接上级上报一次考核结果被考核者一次考核二次考核①②③75考核者与被被考核者考核组织架架构最终决策人人人力资源负负责人评估人质询对被评评估人的评评价，最终终决定评估估结果，制制定和批准准相应人事事决定和个个人改进计计划评估辖内人人力资源配配置状况，，制定、批批准改进计计划提供分析支支持和档案案记录，参参与质询评评估结果形成并汇报报初步绩效效评估建议议、奖惩决决定和个人人改进计划划初步评估辖辖内人力资资源配置状状况，形成成改进建议议被评估人被评估人员员负责责评估人员员最终决策人人： 董事事会人事负责人人： 人力力资源委员员会指导人：董董事长总经理最终决策人人： 人力力资源委员员会人事负责人人： 人力力资源中心心总监指导人：总总经理总监/副总总最终决策人人： 总经经理人事负责人人： 人力力资源部经经理指导人：总总监/副副总经理/主任任最终决策人人： 总监监/副总经经理人事负责人人： 人力力资源部经经理指导人：经经理/主主任副经理/副副主任最终决策人人： 经理理/主任人事负责人人： 人力力资源部经经理指导人：副副经理/副主任员工示例76按照关键业业绩指标的的达标情况况可以拟定定绩效报告告（样例））关键业绩指指标报告部门季季度年度目标本季完成年度累计达达成率评估股权回报率率成本与收入入比管理的总资资产吸引的资金金客户平均购购买资产额额优秀人才保保留率____部部门___季度总体体的绩效完完成情况为为(选择择下面之一一)令人满意达到要求需要改善急待改善____部部门本季度度的几个绩绩效指标表表现良好(列举表表扬指标：：____部部门本季度度需要注意意的几个绩绩效指标为为(列举举需注意指指标)；其其中有些指指标(列举举)已经持持续__个个月未达到到预定目标标，需急切切关注对照每一个个需注意的的关键指标标与原定目标标的差距大大小，及对对总目标的的影响造成差距的的可能原因因绩效总结部门季季度15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％77绩效沟通绩效考核沟沟通是使管管理者成为为真正的管管理者，明明确管理责责任，并进进行持续的的沟通，沟沟通要有目目的性，不不是为了沟沟通而沟通通。沟通的内容容包括：考考核结构何何行为的评评价是对被被考核者进进行技能的的评价指导导纠偏过程程，并确定定新的绩效效目标改善善重点，促促使员工发发展成长。。沟通贯穿于于绩效考核核的全过程程计划辅导检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈沟通反馈沟通78绩效反馈在绩效反馈馈阶段，考考核者应与与被考核者者共同对照照考核目标标与工作结结果找出差差距，明确确下阶段绩绩效目标何何改进目标标。主管需需要：综合收集到到的考核信信息，公正正、客观地地评价员工工。经过充分准准备后，就就考核结果果向员工面面对面反馈馈，内容包包括肯定成成绩、指出出不足及改改进措施，，共同制定定下一步目目标/计划划等。反馈馈是双向的的，主管应应注意留出出充分的时时间让员工工发表意见见。绩效反馈沟通通时应避免出出现：沟通时肯定成成绩少，指出出不足及改进进多，对员工工激励不够。。单向沟通多，，员工正式表表述意见机会会少，主管不不对员工感受受负责。沟通时说服员员工接受考核核多，真正解解决问题少。。平时针对工作作评价的正式式沟通少，沟沟通时感到突突兀。79营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的就绩效协议内内容逐项与员工沟沟通，争取达成一致意见见针对绩效中的的不足方面制定进一一步改进和提高的计划根据员工绩效效现状，确定员工的职职业/能力发展计划以积极的方式式结束面谈，，为以后的面面谈留下机会会对面谈内容进进行简单的总总结，并整理理好面谈记录录绩效面谈80这样的人怎么谈优秀的下级一直无明显进进步的下级绩效差的下级级年龄大、工龄龄长的下级过分雄心勃勃勃的下级沉默内向的下下级发火的下级鼓励；制定发发展计划；莫莫急于许愿开诚布布公；；讨论论现职职位是是否适适合他他；使使认识识不足足具体分分析原原因；；不要要认准准是个个人问问题尊重；；肯定定贡献献；耐耐心而而关切切；为为其出出主意意耐心开开导；；用事事实说说明其其差距距；不不能只只泼冷冷水；；讨论论未来来发展展可能能性和和计划划，但但不要要让其其产生生错觉觉；水水到渠渠成耐心启启发；；提非非训导导性的的问题题；征征询意意见耐心听听完；；尽量量不马马上争争辩；；找原原因，，冷静静分析析81绩效考考核流流程开始确认目目标和和要求求考核者者和被被考核核者工作过过程考核者者和被被考核核者收集、、整理理考核核依据据考核者者对照标标准评评定要要素考核者者综合评评价与与考核核考核者者面谈与与沟通通并确确认考考核结结果考核者者和被被考核核者汇总结结果人力资资源部部考核结结果汇汇总表表考核引引导书书考核引引导书书考核量量表82考核周周期1.年年度度考核核正式的的综合合考核核———对考核核对象象的年年度工工作进进行整整体和和综合合的评评估考核结结果直直接作作为利利益分分配的的评判判标准准。2.月月度度考核核进程或或阶段段的考考核———对考核核对象象的月月度增增值产产出和和结果果进行行具体体的评评价，，并对对其工工作表表现进进行评评估考核结结果不不作利利益分分配的的评判判标准准，而而用于于工作作改善善，同同时为为正