中高层管理干部管理能力提升教材

MTP-中高层管理干部管理能力提升工作管理－计划与控制Agenda-3Grady,M.W.在其1991年所发表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日常工作计划。管理趋势--策略性经营制度不正常正常修改、制定标准

日常管理体系图再发防止目标计划方法计划教育训练实施以结果来诊断应急措施检查过程APCD设定管理基准选定重要管理项目展开管理项目确定任务与职务的范围检讨现状确定权限明确相关标准订定管理方法教育训练依标准实施实施收集数据教育训练真因异常分析应急措施与基本比较正常不正常日常检点决定目标及如何达成目标的一个程序。订定计画应注意的事项要能配合上级主管的目标、方针要能实现自己部门的任务要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要基准计划提供正确的方向提供准备的参考提供执行的依据提供控管的要点提供评估的标准计划的重要性目的:进行此计划的期望与背景因素目标:任务完成指标方针:行动方向与指导策略:规划达成目标的方法步骤:推进方式组织:任务分工与运作模式时程:进度管制衡量:绩效控制的管理项目评估标准预算:资金与其它资源投入成本效益与风险评估:最好的预期与最坏的打算工作计划主要的内容要项规划planning决定范围时程scheduling决定进度管制controlling决定结果必须符合计划的目标

工作计划工作分解-规划过程的关键工作分解结构(WBSWorkBreakdownStructure)什么作业活动必须完成?谁来完成？将花费多少时间?资源的成本是多少?确定必要任务、职责及时限利用工作职掌说明职务规范执掌规范工作流程说明工作方法说明注意事项布署规划PERT图订定目标2wks2Tue1/28/99Mon2/11/99分析要因2wks5Tue2/12/99Mon2/25/99改善对策1wks6Tue2/26/99Mon3/1/99确认效果8wks7Tue3/2/99Mon4/27/99建立数据库2wks10Tue5/11/00Mon5/24/00AB收集数据3wks3Tue2/12/99Mon3/1/99选择专案3wks1Tue1/7/99Mon1/28/99统计数据3wks4Tue2/12/99Mon3/1/99AB教育训练1wks9Tue5/4/00Mon5/10/00标准化1wks8Tue4/28/99Mon5/3/00布署规划甘特图布署规划里程碑序号任务号描述时间11101选定店址2008.7.921102选定设计公司2008.7.3132903装潢购买完成2008.9.2342104选定形象代言人2008.10.1552205人员招聘完毕2008.11.1763100验收合格2008.12.2073300开业2009.1.1计划的步骤Step1确认目的企业组织或个个人想要达到到的境地或希希望实现的结结果。我们期期望得到的成成果是什么？？这个成果对组组织整体目标标达成有何关关联与贡献？？这个成果对个个人及相关人人员有何种意意义?重点：确认企企业组织的存存在的目的确认个人的目目的目前真实的状状况。收集情报，以以有效掌握事事实的全貌区辨事实与意意见的差异依据事实分析析现况，以找找出真实情况况运用5W2H将课题明确化化重点：以现有有资源为发展展的基础Step2把握现况Step3设定目标目的是企业组织、单单位或个人想想要达到的理理想的境界。。目标是应是目的的更细化、更更精确化的描描述，应有必必要性和必定定性的关系。运用方针管理理将总目标划划分为长、中中、短程之阶阶段目标，清楚连结目标标与目标之间间的关系运用SMART目标重点：焦点法法则Step4制订工作计划划执行方案重点：建立精精准的行动步步骤与对话确认目标达成成之手段与步步骤明确任务职掌掌作成系统化构构想掌握成功关键键要素，作成成推动方案是什么因素或或问题阻碍预预期成果的达达成？当达成此目的的后我们下一一步做什么？？机会利得与机机会损失之风风险成本如何何?考虑相关人员员的期待与心心理状况明订时程表与与管制计划事先排除阻碍碍计划推动之之因素(Empower)预先先规规划划应应变变计计划划以以确确保保弹弹性性过程程决决策策程程序序图图法法(PDPC法,ProcessDecisionProgramChart)过程程决决策策程程序序图图法法（（PDPC）是是在在制制定定计计划划阶阶段段或或进进行行系系统统设设计计时时，，事事先先预预测测可可能能发发生生的的障障碍碍（（不不理理想想事事态态或或结结果果）），，从从而而设设计计出出一一系系列列对对策策措措施施以以最最大大的的可可能能引引向向最最终终目目标标（（达达到到理理想想结结果果））。。该该法法可可用用于于防防止止重重大大事事故故的的发发生生，，因因此此也也称称之之为为重重大大事事故故预预测测图图法法。。由由于于一一些些突突发发性性的的原原因因，，可可能能会会导导致致工工作作出出现现障障碍碍和和停停顿顿，，对对此此需需要要用用过过程程决决策策程程序序图图法法进进行行解解决决Step5落实实执执行行执行行就就是是付付诸诸行行动动。。全力力以以赴赴，，以以身身作作则则善用用内内外外资资源源任务务分分配配与与命命令令下下达达教育育训训练练、、与与辅辅导导随时时与与其其它它人人保保持持联联系系追踪踪与与调调整整重点点：：改改变变成成员员心心智智模模式式Step6检讨讨与与结结案案检讨讨工工作作执执行行后后优优缺缺点点和和错错误误。。成果果检检讨讨与与回回馈馈标准准化化/改善善对对策策下期期工工作作计计划划重点点：：建建立立善善的的循循环环系系统统控制制的的含含义义按照照计计划划标标准准衡衡量量计计划划完完成成情情况况和和纠纠正正计计划划执执行行过过程程中中的的偏偏差差，，以以确确保保计计划划目目标标的的实实现现，，或或适适当当修修改改计计划划，，使使计计划划更更加加适适合合实实际际情情况况。。狭义义的的控控制制广义义的的控控制制总结结：：监监视视各各项项活活动动，，保保证证组组织织计计划划与与实实际际运运行行状状态态相相适适应应的的过过程程。。做好控控制的的程序序建立标标准：：标准准愈明明确愈愈能有有效地地进行行控制制的工工作。。掌握执执行的的状况况：经经由检检查、、测试试、调调查、、观察察……等方法法掌握握现状状与标标准的的差异异性。。采取矫矫正的的行动动：对对于偏偏差的的部分分，提提出矫矫正措措施，，交执执行单单位及及时修修正，，以达达到标标准。。做到防防范未未然要要做到到防微微杜渐渐，在在没有有造成成大偏偏差之之前，，就能能获得得相关关资料料，立立即思思考因因应对对策。。控制要要适中中控制制过多多或不不足都都不好好，需需自己己斟酌酌拿捏捏。原原则上上，不不会重重复作作业的的工作作，应应采较较少的的控制制；性性质固固定或或重复复的工工作，，可采采较严严的控控制。。控制的的原则则控制的的类型型管理中中的控控制手手段可可以在在行动动开始始之前前、进进行之之中或或结束束之后后进行行。第第一种种称为为前馈馈控制制(Feedforwardcontrol)，第二二种称称为同同期控控制(Concurrentcontrol)，第三三种称称为反反馈控控制(Feedbackcontrol)应当表表现绩绩效目前实际表表现绩绩效自始偏离离何谓偏偏差控制的的焦点点人员控控制财务控控制作业控控制信息控控制组织绩绩效控控制计划与与控制制的关关系计划与与控制制互为为条件件计划与与控制制的效效果互互相依依赖。。计划划越明明确、、全面面和完完整，，控制制越科科学，，计划划就越越容易易实现现。计划与与控制制相互互渗透透。上上一阶阶段控控制的的结果果是下下一阶阶段计计划的的基础础。使使管理理工作作成为为一个个闭路路系统统，成成为一一个连连续的的过程程。有计划划无控控制，，知道道干什什么，，不知知道干干得怎怎样（（控制制为计计划实实现提提供保保证））有控制制无计计划，，不知知道控控制什什么和和怎样样控制制（计计划为为控制制提供供标准准）工作管管理－－分工工与授授权Agenda-4组织的的基本本原则则分工控制幅幅度责任与与权力力统一指指挥授权执行与与监督督分开开组织要要发挥挥力量量的基基本要要素(1).把需要要做的的工作作，划划分一一些小小工作作单位位(2).将小的的工作作单位位结合合成较较大的的单位位(3).把工作作交给给有能能力完完成的的人去去做(4).具备共共同的的工作作目标标(5).具备相相互协协助的的精神神(6).具备健健全沟沟通的的管道道组织规规模对对组织织设计计的影影响组织规规模扩扩充会会促使使组织织结构构走向向机械械式组组织产业环环境对对组织织设计计的影影响产业环环境具具变动动性→→有机机式结结构产业环环境具具稳定定性→→机械械式结结构组织策策略对对组织织设计计的影影响低成本本策略略→机机械式式结构构差异化化策略略→有有机式式结构构组织设设计的的权变变因素素规划部部门组组织的的八大大步骤骤(1).决定部部门要要做的的工作作(2).决定部部门人人数(3).工作划划分及及职务务说明明(4).订出职职务规规范(5).订出与与其它它部门门协调调的方方式(6).决定管管理幅幅度(7).决定授授权程程度(8).绘出部部门的的组织织图人力资资源的的三个个重点点组织合理理化岗位合理理化人员合理理化Job职责工作分析岗位说明明岗位评估与岗位设设置相关关问题（1）市市场重点点、营销销方式发发生了改改变，但但不适用用的岗位位依然存存在；（2）有有些岗位位有其名名，无其其实，形形同虚设设；（3）有有些岗位位没有发发挥应有有的作用用；如管管理越位位（上级级帮下级级干活））（4）不不同岗位位之间由由于职责责界定不不清经常常出现推推诿扯皮皮的现象象；（5）工工作职责责与权限限不匹配配，导致致不能及及时解决决问题，，达不成成职责目目标（6）部部门的职职责没有有全部分分配到员员工身上上，工作作安排上上出现““漏项””（7）员员工承担担的工作作职责或或任务没没有反映映在部门门职责中中；（8）有有些员工工的技能能明显不不适应岗岗位任职职要求；；（9）有有些员工工的技能能或能力力远远优优于岗位位要求，，造成““人才浪浪费”（10））业务流流程过于于烦琐，，导致岗岗位设置置冗余或或工作量量无谓增增加；（11））岗位工工作量分分配不合合理，或或者超负负荷、或或者过于于清闲；；……工作分析的作用1、明确服务对象2、清晰的岗位职责3、详细的工作内容说明4、应有的岗位权限界定5、明确的工作关系6、确切的岗位要求7、岗位员工所需的培训及发展途径人力配置置考虑的的重点工作专业背景景流程设计计业务范围围工作量服务对象象同构型复杂度工作时间间管理能力力语言能力力人员编制人数数要几位什什么样素素质的人人专业背景景适才适所所/工作动机机人员进用用速度流动率人力发展展速度管理能力力同业标竿竿/人事成本本语言能力力人员效益益分析生产效能能：产量量/工时；标标准工时时/实际工时时加班率:加班工时时/正班工时时人工费率率：人事事费用/上班工时时每人效益益：销货货净额/人数每人附加加价值:(销货净额额-原材料成成本）/人数每人净利利：(销货净额额-成本-营业费用用）/人数人事费用用率：人人事费用用/销货净额额附加价值值率：附附加价值值/销货净额额劳动分配配率：人人事费用用/附加价值值同业benchmark授权不仅仅是一门门科学，，也是一一种艺术术。授权权得当与与否体现现了一个个企业管管理者和和领导者者的管理理才能，，正如韩韩非子所所说“下下君尽己己之能，，中君尽尽人之力力，上君君尽人之之智”。。授权的前前提是信信任(Trust)；信任的的前提是是员工的的能力；；要让员员工能够够做，经经理就必必须是教教练(Coach)；要教员员工就必必须与员员工对话话、沟通通(Communication)；对话的的目的是是承诺(Commitment)，要给员员工值得得憧憬的的目标，，要给员员工实实实在在的的发展空空间。解读授权权管理思维维的转变变经理人的的角色与与代表的的意义警察裁判魔鬼代言人有否决权的人拉拉队长教练冠军选手培养者有润滑能力的人员工的声声音:给我高薪薪-----善待我------好好运用用我------告诉我任任务,角色与目目标,我想尽一一份心力力授权可以以达成组组织权力力分享的的目的,增加组织织权利基基础授权可以以强化尊尊重专业业的精神神授权可满满足成员员高层次次激励的的需求,达到”尊尊重”与与”自我我实现””授权可培培养并加加强成员员解决问问题的能能力授权对组组织的意意义授权塑造造具创造造力的组组织富有创造造力的组组织一定定是重视视授权的的组织,领导者只只扮演””教练””(coaching)角色,给予方向向性指示示.创造力是是组织创创新的来来源,是组织产产生活力力的动力力,更是组织织变革的的基础富有创造造力的组组织是重重视弹性性,不讲究官官僚行为为,重视突破破现状与与未来发发展,组织文化化重视团团队合作作、信任任关系与与开放式式.双赢协议议辅助结构构与体制自我评估估自我监督督授权的六六项要件件期待的成成果制定准则则可运用的的资源责任归属属确定赏罚罚策略规划划工作设计计沟通机制制职位与薪薪资训练发展展技巧人格沟通能力力组织与规规划问题解决决正直诚实丰富心智智有效授权权八个指指导原则则确保受权权者有能能力承担担提供必要要的训练练与资源源明确说明明对受权权者期望望结果确保受权权者知道道绩效衡衡量指标标透过会议议报告控控制进度度监督进进展大胆放手手,出问题立立即纠正正需要介入入时及时时介入(收权)视情况奖奖励,最好奖励励赋予更更大权力力不要想一一个人独独撑大局局，要仔仔细挑选选人才、、雇用人人才，然然后授权权给他们们去负责责，让他他们独立立作业，，并为自自己的行行动表现现负责。。帮助部部属成功功，便是是帮助整整个公司司成功，，这也是是领导者者的最大大成就。。公司的管管理不再再只是「「做事」」的方法法，而是是「让人人做事」」的艺术术。在一一个正常常运作的的企业，，总经经理应该该将20%的时间和和精力用用于公司司的日常常管理，，而其它它的80%则应用在在关注公公司的整整体发展展策略和和策略层层面的管管理工作作授权的内内涵与准准则为响应环环境与顾顾客需求求,领导者需需学习授授权给成成员,以符合速速度的趋趋势领导者应应尽可能能授权的的工作日常及一一般琐碎碎的事。。纵使是团团队成员员的专业业知识、、技术不不如你，，但只要要他们还还能做得得来，就就应把工工作授权权出去。。有助于提提升团队队成员专专业知识识、技术术及具挑挑战性的的工作。。超出团队队成员经经验及知知识范畴畴的工作作。藉着你的的职权及及经验才才能完成成的重要要工作。。唯有你才才能建立立、维系系及发展展的工作作。领导者不不应当授授权的工工作信心心能力行动前等等候先请示再再行动先建议再再行动先行动再再立即汇汇报先行动再再例行汇汇报行动后定定期汇报报授权模式式1、清楚的指指派选择适当当而且有有能力的的人来授授与权力力，决定定授权什什么，授授权给谁谁、预期期的结果果、时间间和绩效效。2、界定部部属的职职权范围围授权是有有其权利利范围限限制的，，并非是是无限的的交出权权力，而而且要让让部属知知道其限限制的因因素3、允许部部属参与与与部属决决定需要要多大的的职权范范围，同同时藉以以评估部部属潜在在的偏见见与私利利问题。。有效授权权的五个个重点有效授权权的五个个重点4、告知大家家包括组织织内外之之相关单单位，并并且说明明授权的的部属、、时间以以及影响响的范围围。5、建立回回馈控制制机制在授权开开始时就就必须先先说明工工作完成成的期限限以及多多久回报报工作进进度与工工作上面面临的问问题，如如此能确确定工作作如期完完成，且且确认职职权没有有被滥用用，以符符合当初初的期望望。完全幕僚