企业薪酬管理课件

员工的视角企业的视角第八讲员工薪酬管理参考阅读：第11、12章本章重点薪酬的一般原理设计薪酬制度了解薪酬结构评估岗位价值关键岗位的薪酬设计员工薪酬薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬特性敏感性特权性特殊性薪酬内容

保持市场竞争力从而吸引、保留、激励员工薪酬固定工资浮动工资短期激励奖金销售奖金绩效奖金福利社会保险住房公积金补充住房基金运动补贴休假人寿和医疗保险境外旅行保险交通饭补其他...基本工资年底双薪加班工资出差补贴股票期权什么是整体薪酬薪酬的构成薪酬经济性报酬非经济性报酬基本工资加班工资奖金奖品津贴等公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等有薪假期休息日病事假等间接的直接的其他有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业工作其他薪酬的功能员工方面经济保障功能心理激励功能社会信号功能企业方面控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化影响薪酬水水平的因素素职务的高低低技术和训练练水平工作的时间间性工作环境（危险性、、舒适性））年龄与工龄龄生活费用与与物价水平平企业负担能能力地区和行业业间的工资资水平劳动力市场场的供求状状况劳动力的潜潜在替代物物风俗习惯10薪酬管理是指一个组组织针对所所有员工所所提供的服服务来确定定他们应当当得到的报报酬总额以以及报酬结结构和报酬酬形式的一一个过程。。在这个过程程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员员工群体的的薪酬做出出决策。薪酬管理的的理论基础础公平理论双因素理论论期望理论本章重点薪酬的一般般原理设计薪酬制制度了解薪酬结结构评估岗位价价值关键岗位的的薪酬设计计高效薪酬制制度的特点点为了薪酬人人人努力工工作薪酬高的认认为值得薪酬低的认认为应该员工的收入入增加时企企业的成本本没有增加加实现企业和和员工的共共赢有助于实现现企业的战战略薪酬制度设设计的目的的打造效益杠杠杆支点，，建立行为为驱动机制制，获得希希望的员工工行为；实现人力资资源的整体体效用；工资投入成成本产出的的最大化薪酬制度设设计的基本本导向内部公平性性外部竞争性性激励性合法性战略导向薪酬激励的的根源：比比较心理学学不患寡而患患不均不在于我的的多少，而而在于我和和别人比是是多少薪酬方案设设计的关键键弄清楚组织织的利益心心理抓住关键的的动力要素素利益心理人们心理上上接受何种种分配方案案违背利益心心理的薪酬酬方案导致致反效果利益心理的的主体没有一种让让所有人满满意的方案案利益心理调调查你认为公司司应该依据据下述哪些些标准确定定个人薪酬酬水平：a、绩效考评评结果b、学历c、在公司工工作年限d、个人能力力e、对公司的的贡献f、所在岗位位g、其他：除薪酬外，，你最看重重：a、提高自己己能力的机机会b、好的工作作环境c、和谐的人人际关系d、工作的成成就感e、有个人发发展机会f、被领导关关心g、工作具有有挑战性你对目前的的工资及福福利待遇是是否满意：：a、很满意b、较满意c、一般d、较不满意意e、不满意如果选d或e，你希望哪哪方面有所所改进：薪酬策略1：薪酬构成成要素薪酬策略2：薪酬定位位目的：搜集集外部劳动动力市场的的薪酬数据据，了解竞竞争对手和和同行业的的工资水平平。以便在在确定薪酬酬水平时具具有外部竞竞争力。调查对象：：与自己有有竞争关系系的公司或或同行业的的类似公司司。调查内容：：上年度的的薪资增长长情况、不不同薪酬结结构的对比比、不同职职位和级别别的职位薪薪酬数据、、奖金、福福利状况、、长期激励励措施以及及未来薪酬酬走势分析析等。方法：从报报纸、杂志志和协会获获得数据，，也可向专专门的机构构购买或咨咨询。薪酬策略2：薪酬定位位领先策略：：领头羊往往往是些财大大气粗的后后起之秀，，多处在创创业初期或或快速上升升期，投资资者愿意用用金钱买时时间，希望望通过挖到到一流人才才来快速拉拉近与巨头头公司的差差距。跟随策略：：落后策略：：适用于处于于淘汰边缘缘的岗位和和部门，从从而使一些些业绩差的的员工自动动离职。薪酬策略2：薪酬定位位薪酬策略2：薪酬定位位平均值：一一系列数字字或衡量指指标的数学学平均数，，等于数值值总和除以以单位之和和。基本上，中中位值是位位于第五十十百分位的的数值，样样本数据中中有50%在它之下，，它将所有有的数据分分成两半，，也被称为为位置平均均数。薪酬策略2：薪酬定位位薪酬策略3：薪酬一致致是否需要多多套薪酬架架构体系？？按部门按城市类别别按级别薪酬策略3：薪酬一致致薪酬策略4：薪酬公平平内部公平与与外部竞争争，哪个更更为重要？？当外部竞争争与内部公公平产生矛矛盾，哪方方面会更优优先考虑？？薪酬策略5：薪酬支付付以岗定薪通过提高薪薪酬成本的的可预测性性而提供成成本控制的的有效性相同或可比比的岗位为了员工的的薪酬有显显著增长，，他们必须须晋升员工工更加传统的的方式以人定薪最大程度的的激励员工工获取更多多的技能，，承担更多多的职责需要实行以以技能、宽宽带为基础础的薪酬和和绩效管理理更灵活的管管理方式薪酬策略6：业绩指标标强调公司或或团队的绩绩效鼓励员工为为了公司整整体的目标标和利润达达成而努力力能够促进公公司各业务务单位的合合作很多员工可可能会感觉觉到他们无无法明显地地影响公司司的绩效强调个人绩效效根据员工最能能控制、影响响的绩效表现现奖励员工不利于团队合合作，可能导导致员工不愿愿意为了公司司整体利益更更好而努力工工作薪酬策略7：薪酬浮动强调固定薪酬酬基于绩效的薪薪酬激励较少少提供员工更多多的安全感和和薪酬的可预预见性可能成为公司司的长期财务务负担强调浮动薪酬酬可以更好地根根据公司盈利利情况调整薪薪酬成本只给部分员工工提供了薪酬酬的安全感和和可预见性。。员工在公司经经营好的时候候期待更高的的报酬，但在在攻公司经营营不佳的时候候难以接受薪薪酬下降。薪酬策略8：薪酬时间范范围强调当前的薪薪酬更多的短期绩绩效激励能够根据公司司盈利调整薪薪酬可能导致不当当的短期决策策强调未来的薪薪酬奖励员工的忠忠诚度和长期期服务更大的强调长长远决策和绩绩效减少了对当年年绩效的激励励薪酬策略9：薪酬政策实施薪酬战略略以及进行薪薪酬管理的指指导性政策主要受企业薪薪酬哲学的影影响通常包括薪酬水平市场竞争性和和公平性之间间的平衡关系系薪酬与企业绩绩效之间的关关系薪酬与员工绩绩效、技能和和素质之间的的关系薪酬体系的灵灵活程度员工参与度沟通策略透明度薪酬策略9：薪酬政策（（示例）我们的薪酬具具有市场竞争争力我们瞄准行业业中薪酬水平平最高的几家家企业我们的薪酬是是上海地区的的中等水平，，绩效好的员员工能够实现现上海地区市市场75分位的薪酬水水平我们根据员工工的能力素质质和贡献大小小支付薪酬我们的目标是是现金总收入入达到市场75分位水平薪酬策略10：薪酬沟通薪酬沟通指企企业在薪酬战战略体系的设设计、决策中中就各种薪酬酬信息，主要要指薪酬战略略、薪酬制度度、薪酬水平平、薪酬结构构、薪酬价值值取向等内容容，以及员工工的满意度调调查和员工合合理化建议，，跟员工全面面沟通，让员员工充分参与与，并对薪酬酬体系执行情情况予以反馈馈，再进一步步完善体系。。薪酬沟通中存存在的误区缺乏明确的薪薪酬原则局限于口头说说明不涉及员工的的职业发展谈话就是走过过场的套话多层上司一起起与员工沟通通更为有效沟通中员工只只作为听众告知员工个人人信息就够了了薪酬沟通的流流程确定薪酬沟通通的目标告知员工和管管理者新的薪薪酬体系；得到员工的普普遍认可和接接受搜集相关信息息问卷调查法、、目标群体调调查法、个体体访谈法制定沟通策略略市场策略：有有效控制员工工和管理者对对薪酬方案的的预期和态度度，提高客户户满意度技术策略：着着眼于向客户户提供尽可能能多的技术细细节，加深目目标员工和管管理者对薪酬酬体系的认识识和理解本章重点薪酬的一般原原理设计薪酬制度度了解薪酬结构构评估岗位价值值关键岗位的薪薪酬设计薪酬结构成分分1：薪酬范围某一职位的一一系列薪酬机机会，提供在在职者足够的的灵活性，使使他们随着不不断的发展进进步得到薪酬酬的提升。最大值是薪酬酬范围中的最最高薪酬水平平。中值是薪酬范范围的中点，，表示某一职职位在市场上上所具备的竞竞争力薪酬。。最小值是薪酬酬范围中的最最低薪酬水平平。薪酬结构成分分1：薪酬范围公司怎样决定定向员工支付付薪水？最高等，给予予一个更资深深或更有经验验的员工，其其工作表现一一直高于标准准或超出预期期。中等，给予工工作表现达到到预期标准的的员工。最低等，给予予刚入职或发发展中的员工工。薪酬结构成分分2：薪酬政策线线公司基于市场场数据确定的的目标薪酬定定位，通常是是公司薪酬理理念的反映。。薪酬结构成分分3：级别宽幅级别宽幅是用用百分比表示示的最大值和和最小值之间间的差异。％％级别宽幅＝＝（最大值－－最小值）/最小值薪酬结构成分分4：中值递增率率显示了一个薪薪酬结构中各各级别的薪酬酬差异。是两两个薪酬级别别中点值的差差异，用百分分数表示。薪酬结构成分分5：级别重合度度级别重合度确确定了相邻等等级间的关系系。较大的重叠：：晋升带来较较小的薪酬增增长；较小的重叠：：晋升带来较较大的薪酬增增长。薪酬结构成分分6：薪酬比率比率反映了实实际薪酬和该该职位所处级级别中点值间间的比例关系系。这一指标标有助于显示示出实际薪酬酬超出合理范范围的程度。。级别宽幅决定定了比率的最最大值和最小小值。制定薪酬结构构的六步骤基于内部公平平性确定职位位等级取数－根据匹匹配的基准职职位从市场报报告中选择相相应分位值的的市场数据整合市场数据据确定中点值初初稿根据中点值利利用级别宽幅幅确定最大值值最小值比较实际薪酬酬与薪酬结构构以确定市场场竞争力薪酬结构示例例500010000150002000025000250150350450550650最高工资工资线最低工资实付工资（元/月）二级一级三级四级五级六级七级八级九级十级定薪原则新入职员工定定薪新员工定薪：：应届毕业生生大学毕业生无无工作经验，，个人薪酬标标准基本上按按学历标准统统一制定通常，大学生生通过试用期期正式进入岗岗位后，以岗岗定薪，多数数情况下处于于新职位薪酬酬区间的起点点或下半段。。基本工资、节节日奖金、津津贴的操作同同正式员工，，双薪则参照照当年工作的的月份进行折折算发放。新员工定薪：：特殊人才特殊聘用的高高级管理人才才和技术人才才可以采用较较为灵活的薪薪酬政策由人力资源部部提供该职位位所在薪酬级级别的薪酬区区间，获得薪薪酬待遇的大大致范围。在面试过程中中进行谈判确确定薪酬水平平。若最终薪酬水水平超出上限限红圈与绿圈薪薪酬调薪矩阵使员工薪酬在在薪酬带宽中中不断上升，，基于员工目前的薪薪酬水平员工的绩效水水平（或其他他个人因素））加薪练习小谈：月薪1650，工作不算出出色，但他的的活又脏又累累，却了他，，一时还找不不到人来顶替替。小彭：月薪1870，单身，生活活不拘小节，，工作未达到到我的标准，，曾出过差错错。小陈：月薪2050，我认为他是是最强的下属属之一，但部部门其他人不不这样认为，，家庭富裕。。老戴：月薪1890，儿子弱智，，母亲多病，，妻子下岗，，我认为他是是最强的下属属之一，但部部门其他人不不这样认为。。小贾：月薪1960，工作出色，，家境不太好好，同事因为为她工作出色色也很尊敬她她。老付：月薪1810，表现突出，，被部门其他他人看成最好好员工之一，，这有点出乎乎我的意料，，他对加薪提提级等比较冷冷淡。小高：月薪1710，表现勉强可可以，但其他他下属对他评评价颇高，离离婚，还要赡赡养年迈的父父母，生活艰艰难。小韩：月薪1750，花钱有些随随意，分配给给他的工作是是比较轻松和和容易的，他他干得不是很很好，但部门门其他人认为为他是最优秀秀的。调薪时考虑的的因素与公司外部环环境平衡市场环境、人人才供需状况况、地区差异异与公司自身状状况相适应经营状况、人人力资源配置置、公司的战战略、公司文文化与员工本人条条件相符合个人绩效、个个人能力、其其他明确调薪的依依据根据薪酬调查查的结果确定定根据企业岗位位价值评估确确定根据绩效评估估结果确定合理制定加薪薪幅度调薪中的误区区加薪倾向平均均，体现不出出核心员工的的价值加薪依据职务务级别而定，，中低层深受受打击加薪仅凭个人人印象，失去去公平加薪厚此薄彼彼，破坏团队队凝聚力加薪政策执行行不力，虎头头蛇尾将加薪当万能能药，忽视精精神激励加薪手段背离离企业文化，，相对绩效没没有上升本章重点薪酬的一般原原理设计薪酬制度度了解薪酬结构构评估岗位价值值关键岗位的薪薪酬设计岗位评价对企业所设岗岗位的相对价值以公正、理性性的态度进行行分析并作出出判断的程序序。希望通过统一的、客观观的方式，明确确公司内部各岗位（而非非在职者）对于公司的的整体贡献，，并确定它们们之间的相对对价值关系，，为建立合理理的薪酬体系系奠定基础。。根据对岗位价价值的判断，，将其纳入薪薪酬等级。岗位评估公正正确定的是职职位在企业的的内部平衡性性。岗位评价的操操作方法排序法分类法（套级级法）因素比较法要素计点法排序法也称简单排序序法，由负责责岗位评价的的人员，根据据其对企业各各项工作岗位位的经验认识识和主观判断断，对各项工工作在企业中中的相对价值值进行整体比比较，并加以以排队。优点缺点分类法又称套级法，，是在工作分分析的基础上上，采用一定定的科学方法法，按岗位的的工作性质、、特征、繁简简难易程度，，工作责任大大小和人员必必须具备的资资格条件，对对企业全部（（或规定范围围内）的岗位位所进行的多多层次划分，，即先确定等等级结构，然然后再根据工工作内容对工工作岗位进行行归类。分类法步骤确定岗位类别别的数目，如如分为管理类类、技术类、、销售类、行行政类等；分级。将每类类职务分成若若干等级，等等级的多少取取决于职务的的复杂程度；；对每个级别进进行明确的定定义；套级，将被评评价岗位与设设定的等级标标准比较并定定位；以此为基础设设定薪酬等级级岗位分级标准准因素比较法选出可比较因因素，在每个个因素下比较较所有职位，，并进行重要要性排名。与要素计点法法相似，但使使用货币尺度度而不是计点点尺度。责任大小技能要求任务复杂程度知识要求工作环境200元/月职位1职位X职位2职位X职位2400元/月职位X职位1职位X600元/月职位X职位1职位2职位1职位3职位3800元/月职位3职位11000元/月职位2职位3职位3职位2因素比较法举举例要素计点法是对各种工作作评定点数，，以取得各工工种的相对工工作价值，并并据以定出工工资等级的一一种技术方法法。各种因素的百百分比也视企企业类型而不不同。要素计点法的的实施步骤确定付酬要素素。多种不同同岗位中都包包含的对组织织有价值的特特征，有助于于组织战略目目标的实现；；对每一种付酬酬要素的各种种程度或水平平加以界定。。付酬要素的的等级数量取取决于组织内内部所有被评评价岗位在该该要素上的差差异程度；确定付酬要素素在岗位评价价体系中的权权重。以百分分比表示，代代表不同付酬酬要素对总体体岗位评价结结果的贡献程程度；确定每一付酬酬要素在内部部不同等级上上的点值；运用付酬要素素评价每个岗岗位。工作因素5级4级3级2级1级工作条件专业知识10%5040302010工作熟练性10%5040302010技术10%5040302010主动性和灵活性10%5040302010工作类别脑力强度5%252015105体力强度10%5040302010工作环境工作场所10%5040302010危险性5%252025105工作责任材料消耗和产品生产10%5040302010设备使用保养10%5040302010他人安全5%252015105他人工作5%252015105海氏法：“三三分一统”三个分量表智能水平解决问题的能能力风险责任统一加权汇总总根据各岗位的的特点，赋予予不同的权重重，计算出加加权总分，即即为该岗位对对公司的贡献献度。智能水平指导导量表应用举例：小小车司机班班班长应用举例：产产品研发工程程师应用举例：营营销副总解决问题能力力指导量表应用举例：小小车司机班班班长应用举例：产产品研发工程程师应用举例：营营销副总承担的职务务责任指导导量表应用举例：：小车司机机班班长应用举例：：产品研发发工程师应用举例：：营销副总总岗位评价因因素权重分分配表翰威特的六六因素评估估系统知识与技能能影响/责任解决问题/制定决策行动自由沟通技能工作环境美世的国际际职位评估估（IPE）系统职位评价结结果以岗定价，，以人定薪薪，连接市市场本章重点薪酬的一般般原理设计薪酬制制度了解薪酬结结构评估岗位价价值关键岗位的的薪酬设计计关键岗位的的薪酬管理理管理人员销售人员研发人员高层管理人人员的薪酬酬设计高管的薪酬酬需求特征征薪酬水平与与绩效联系系更为密切切对福利和津津贴的需求求具有特殊殊性更关注长期期激励倾向于年薪薪制的薪酬酬模式高管薪酬影影响因素外（行业特特点、市场场供给状况况、地区经经济发展状状况）内（企业规规模、高管管工作经营营、市场盈盈利状况、、所负担的的责任）薪酬设计基本工资＋＋奖金+福利＋长期期激励（股股权）中层管理人人员的薪酬酬设计薪酬需求特特征基本工资水水平高奖金与绩效效挂钩对福利有特特殊需求影响薪酬水水平的因素素内（企业规规模、个人人业绩、公公司的经济济效益、岗岗位及职务务）外（企业竞竞争力、市市场供需状状况、同类类企业工资资水平、地地区行业状状况）薪酬模式基本工资＋＋奖金＋福福利基层管理人人员的薪酬酬设计薪酬需求的的特征对奖金的需需求更注重重团队性希望奖励周周期要适度度福利需求体体现基层特特点影响薪酬水水平的因素素内（工作表表现及能力力、工作年年限及资历历、公司的的经济效益益、岗位及及职务）外（劳动力力市场供求求状况、地地区、行业业状况、同同类企业工工资水平））薪资设计基本工资＋＋奖金＋福福利销售人员的的薪酬设计计薪酬的需求求特征薪酬与绩