主管应如何管理

如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划管理在职辅导解决问题授权年终绩效评估激励沟通员工职业生涯规划建立有效的工作网络主管扮演的三大角色(一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色(二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色(三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障绩效管理流程图公司文化理念战略规划年度目标部门目标个人目标个人理解承诺完成任务发展系统明年目标工作目标个人发展目标奖励系统年度评估评估面谈薪酬职务评估职务分析说明书政程规策序章计划计划目标：什么何时何地计划：如何何人输出（职责）输入转换关联法约尔：管理的5项基本职能1、计划——确立目标制定计划和程序2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作主管的工作风格工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.卢因的行为模式:B=f(PE)P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力

E——环境变量人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格工作风格与自自我管理、认知自我，，自我控制，，发展优势，，克服缺点，，调节本人的工作风格，，力求最大的的工作绩效。。2、认识本人人与他人的工工作风格，便便于相互理解解，相互合作作。创造和谐的工工作气氛，同同事间扬长避避短，团队协协作。3、主管了解解部属的工作作风格，便于于工作安排，，把合适的人人放到合适岗位位。4、便于班子子组合搭配、、优化，单一一任务——同同质结构上层管理———异质结构构目标管管理理目标管理是根根据公司的战战略规划，组组织目标运用用系统化的管管理方式，把把各项管理事事务展开为：：有主次的、、可控的、有有效和高效的的管理活动，，激励员工，，共同参予，，以实现组织织和个人目标标，努力工作作的过程。目标管理理的作作用借助目标说明明公司的期望望及要求通过目标分解解使各级人员员负起责任目标及其标准准为企业考核核提供依据通过目标管理理使上下级建建立绩效伙伴伴关系有效的目标管管理是自我管管理的基础目标管理有助助于把握企业业的命运，保保持长期和短短期利益之间的平平衡目标的内内容目标的内容共同价值态度承诺各负其责注重绩效不断发展企业在目标管管理中遇到的的问题目标难以确定定标准难以量化化目标难以长期期化目标难以灵活活变动主管的影响度度目标制定参与与性较差不同层次对目目标的理解差差异目标监控失去去平衡目标管理的特特点一一、MBO注重系统方法法1、长目标与与短目标；大大目标与小目目标相互支持持。2、目标行动结果果新的目标标。二、MBO强调员工参与与鼓励员工参与与制定目标是是形成责任的的基础：1、部下既了了解组织的目目标，有参与与制定目标。。2、可使主管管集中于关键键领域。目标管理的特特点二三、MBO强调团队合作作1、任何目标标的实现均需需依靠团队合合作。2、小目标需需服从大目标标。四、MBO强调结果1、对管理者者考核的时期期结果（成果果），而不是是“活动”本本身。2、MBO就是要不断将将目标对准结结果，通过及及时检查反馈馈来达到这一点点。3、结果往往往是有“用户户”所决定的的。目标管理的特特点三五、MBO强调目标的激激励作用1、管理者激激励部下首先先应该明白无无误地告诉他他：你对他的期望望和要求。2、MBO强调组织目标标与个人目标标的结合。工作目目标的的类类型一、达成型工工作目标•重点分析在在什么条件下下才能达成目目标。二、解决问题题型工作目标标•重点是找出出问题的真正正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工工作目标•重点：设定定有效的规程程、规范、标标准时管理例例行型工作的的重点目标的SMART要素Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（行动导向的））Realistic（务实的）Time-related（有时间表的））目标SMART练习2000年在在管理人员培培训方面要加加大力度希望你们部门门提高团队协协作能力质量不合格率率，必须降低低到1‰2000年销销售成本不得得超过50万万元你必须在半年年内减肥20磅目标标准的特特征•基于工作而而非人••可以达达到•为人所知••经过同同意确定•具体且可测测量••有时间限限制•付诸文字••标准可变变目标制订的步步骤公司总体目标标本单位的目标标阶段目标人员目标目标修正如何实施目标标管理（MBO）实施MBO使一个从总体体到具体的过过程：通过对对组织大目标标的分解，成成为一个易于于有效管理的的小目标。通通过有效和高高效的工作达达到预期的结结果。期间共共有六个步骤骤：（1）工作责责任（2）关关键结果（3）具体标标准（4）工作目标标（5）行动计计划（6）目标控制制目标检查进度度表目标名称网络计划划ABCDEGHJIKF作业开始结束CGHK为关键路线目标任务书目标名称：在在…...时时间（在…...条件下下），达到……...结果果。目标标准绩效管管理系系统统确立目标在在职辅导导年年终终评估发发展计计划教练(Coaching)Coaching指管理者利用用工作作为学学习的机会；；透过直接的讨讨论与引导；；以计划的方式式培养下属管管理能力的过过程。要点:(1)管理者者须以直接讨讨论及引导性性活动进行教教导。(2)预先计计划。(3)支队管管理能力的培培养,协助某某部属解决某某个特定的问问题或协助促促进工作的表表现.这里管管理能力包括括相关的知识识、技能和工工作态度。（4）直接运运用在工作上上的。（5）目的在在于协助学习习。部属绩效的冰冰山全貌部属绩效态度知识技能当前在职辅导导面临的问题题是:1、不知要履履行辅导职能能2、直接取代代部属，帮助助解决问题3、缺乏辅导导技能主管应扮演的的4种辅导角角色1、培训2、解决问题题3、导师4、职业辅导导主管的情景领领导法高辅导型指指导型沟通程度授权型命命令型低管管理程度高高部属成熟程度度辅导导策策略略（1）建立伙伙伴关系：培培养信任和理理解（2）激发承承诺：建立意意识和联盟（3）提供技技能：强化学学习（4）发扬坚坚持不懈：把把握机会（5）塑造环环境：建立一一个提倡辅导导的文化绩效伙伙伴伴绩效伙伴的最最终目的是最最大限度地提提高部属的绩绩效。这是一一个强调组织织内各阶层公公开对话的过过程，以便使使每个人都清清楚地知道什什么是绩效的的标准。设定期望目标标提供可行的观观察行行为辅导和反馈和和结果计划性性的的工作作教导导（1）确认学学习的需求（2）拟定教教导计划（3）执行教教导计划（4）运用教教导技巧（5）评估学学习成效以下八项活动动可用于完成成学习循环（1）正式工工作教导；（2）参加学学习课程；（3）自学、、阅读；（4）向他人人学习；（5）自我评评估；（6）计划下下的实践；（7）收集信信息、回顾过过去的经验；；（8）督导下下的练习、反反馈。辅导部属的步步骤一一、确认部部属学习需求求1、职务说明书2、年终评估结果果及日常工作作表现3、部属担任新职职务或新任务务的需要辅导部属属的步步骤二二、制定辅导导计划该计划包括：：1、确立辅导目标标和衡量标准准2、明确用何种方方式展开辅导导3、确定辅导日期期4、明确所需的资资源5、检查的日期和和责任人6、书写成正式的的辅导计划辅导部属的步步骤三三、执行辅导导计划上下级的绩效效伙伴关系8种辅导方式1、正式工作辅导导5、总结过去经验验2、参加学习课程程6、计划下的实践践3、自学、阅读7、督导下的联系系与反馈4、由他人学习取取经8、自我评价辅导部属的步步骤三常用的辅导技技巧制定辅导计划划的技巧正面指导的技技巧反馈的技巧授权的技巧解决问题的技技能发问、倾听技技巧负面行为指导导技巧提高部属责任任心技巧辅导部属的步步骤四四、评估辅导导结果重点评估学习目标是否否已完成部属水平是否否已提高部属是否还需需进一步培训训部属反应如何何部属下一步的的发展需求是是什么职务分析的内内容工作作输输入入工作作转转换换特特征征工作作输输出出任职职资资格格程程序序、、技技术术、、办办法法？？设备备、、环环境境、、人人机机职职能能分分配配？？其它它活活动动、、行行为为、、联联系系？？工作作关关联联特特性性责任任、、权权利利；；工工作作关关系系；；时时限限；；法律律、、规规章章制制度度授权权的的意意义义•提提高高部部属属的的主主观观能能动动性性•本本人人生生产产力力可可得得到到延延伸伸•部部属属可可得得到到发发展展机机会会•对对部部属属的的激激励励和和信信任任•可可提提高高部部属属的的责责任任心心•可可达达到到优优势势互互补补•可可使使气气氛氛和和谐谐授权权中中存存在在的的问问题题（（一一））简单单放放权权1、、一一放放就就乱乱，，严严重重失失控控2、自作作主张3、多考考虑本部部门利益益4、政出出多门，，无统一一战略5、对公公司战略略执行无无积极性性6、无行行为规范范授权中存存在的问问题（二二）直接控制制1、一统统即死，，效率不不高2、中高高层管理理人员无无积极性性，被动动执行3、上有有政策，，下游对对策4、领导导忙得团团团转5、一人人决策风风险系数数加大6、难以以准确把把握市场场可以以授授权权的的工工作作日常工作作及需要要专业技技术型工工作收集事实实与数据据可以代表表其身份份出席的的工作某些特定定领域中中的决定定监管项目目准备报告告不可授授权权的工工作作下达目标标人事问题题（如激激励、保保持士气气）解决部门门间的冲冲突发展及培培养部下下任务的最最终职责责维护纪律律和制度度授权的流流程授权准备备下达目标标选择工作作授权对对象下达授权权部属工作作督导检查查结果评估估NO任务务指指标标说明任务务内容、、细节、、完成期期限及所所需资源源。说明你所所期望的的成果。。允许部属属自行决决定如何何完成这这项任务务的方法法。确定部属属已了解解任务要要求。进度度监监督督在部属进进行任务务中，不不做任何何干涉。。如果你同同意部属属所设定定的成果果目标，，则应鼓鼓励部属属按照他他们自己己的方法法去进行行任务。。保持警觉觉，留意意可能出出错的迹迹象，但但英能容容忍一些些轻微的的错误。。随时准备备提供给给部属建建议及鼓鼓励。鼓励非正正式的讨讨论。与工作细细节保持持距离。。成果果评评估估任务结束束时，要要检讨是是否已达达成预期期成果。。如果是是，应给给予适当当的赞赏赏，肯定定他们的的努力。。如果未未能达成成预期成成果，则则应检讨讨。你应确使使每一个个有关的的成员都都能从经经验中学学到教训训。千万万不要在在你的上上司、同同事及众众人面前前责备你你的部属属。你应应自行承承担责任任。记住住，不管管你是授授权给何何人去做做，你都都必须成成败权责责。授权练练习习（一））哪些工作作可以授授权1、这项项工作对对完成我我今年主主要的目目标紧密密相关吗吗？•不是，，则可授授权•是，酌酌情考虑虑可授权权部分，，直至全全部。2、这项项工作可可以交给给别人完完成吗？？•如果部部属可以以做好，，则可授授权，那那么我的的个人生生产力得到延伸伸了。•如果部部属做的的不那么么好，我我也可边边授权边边加强辅辅导，这这样就给部部属一个个机会。。授权权练练习习（二））3、这项项工作可可以帮助助部属发发展吗？？•如如果是是，则则可授授权。。这样样即可可完成成任务务，又又可使使部属属得到发展展，在在这项项工作作中得得到锻锻炼提提高。。4、这这项工工作是是否是是反复复出现现的工工作？？•如如果是是，则则可列列入日日常工工作，，制定定规则则、程程序，，培训训部属去去干。。5、这这项工工作是是否是是你最最感兴兴趣的的工作作？•如果果是，，则你你要忍忍痛割割爱，，交给给部属属做，，确保保你的的精力力集中到到更重重要，，但不不是你你最有有兴趣趣的工工作中中去。。授权权练练习习（（三））这项工工作到到底授授权给给谁1、该该部属属能否否胜任任？•若能能胜任任，则则可授授权•若一一时还还不能能，则则考虑虑此人人是否否值得得培训训•如果果值得得培训训，则则可具具体安安排你你的培培训事事件和和辅导导方式式2、该该部属属任务务饱满满吗？？还有有精力力去完完成这这项工工作吗吗？•若有有精力力，则则可授授权给给他。。3、该该部属属对此此是否否有工工作热热情，，是否否自信信？•若热热情不不够，，则考考虑能能否激激励其其工作作能力力•若自自信不不够，，则要要给予予更多多的信信任和和支持持有效解解决问问题（（一））主管经理面面对三大类类问题：1、发生型型问题2、、改进型问问题3、设设定型问题题传统解决问问题的方法法1、问题对策（点点）凭以往的经经验、知识识加以解决决2、问题原因对对策（线））针对问题，，进行分析析，参考以以往经验，，定出解决决步骤与方案，，加以解决决3、问题建立模式式依靠团团队力对对策问题的类型型原因导向目目标标导向昨天今今天明明天•发生型问题题•••设定型问题题••改进型问题题•有效解决问问题（二））全面解决问问题方式现状分析（（问题定义义——问题发发掘——问问题确认））对照目标，，确定问题题原因分析对策拟定选择最佳方方案实施方案跟踪评价再防发生直方图图10203040501.172.503.835.176.507.839.1710.5011.8313.16频数不合格率XTu成型胚胎不不合格率直直方图（未安装PC机前）N=150

X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀帘子8418838脱层6715062缺胶398888气泡累积百分比（%）累积废除数（条）废除数（条）项目外胎废废付品品排列列图因果果图图环境工艺人震动大半制品存放放条件差控制水平差差工艺动作不不能保证技术素质差差违反工艺操操作责任性差成型质量手动频率检修量大角度开关使使用可选性性差气压高低故障率高机械松动窗布胶性能能差窗布品种较较杂设备原材料关联联图图人工艺成型质量设备故障率高可靠性差手动频率违反工艺操操作责任性差气压高低技术素质差差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工艺要求2）安装计算器3）采用静止刹车，减少成型鼓损坏4）下压锟采用主动式结构调试成型各套动作90年4月-6月1）编制更加合理的控制程序a.根据工艺编制合理的工艺段并解决前后工艺联接b.解决自动和手动转换安装新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一个编程器进行编程后自锁保证程序的正确性和安全性负责人、检查人执行日期对策措施目标要因项目序号90年5月-8月1）用时间脉冲输入信号取代开关量输入信号2）严格控制机械间隙减少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低压分段控制2）用PC机来控制达到最佳工艺气压过高过低290年10月1）提高操作人员的素质2）加强调试人员独立进行编制程序和日常维修的能力提高操作工调试人员水平人员素质1直方图图481216201.152.323..504.675.847.028.199.37频数不合格率XTu成型胚胎不不合格率直直方图（安安装装PC机后后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33绩效效管管理理案案例例A公司司的的绩绩效效评评估估1960年年：：从从外外公公司司引引进进评评估估和和评评审审方方案案1964年年：：咨咨询询评评估估方方案案1970年年：：行行为为设设计计、、审审议议及及评评估估方方案案————目目标标管管理理绩效效评评估估绩效效评评估估是是现现代代企企业业广广泛泛运运用用的的一一种种开开发发人人力力潜潜能能为为中中心心的的科科学学管管理理模模式式：：首首先先他他采采用用科科学学的的方方法法队队员员公公所所规规定定的的职职责责履履行行程程度度、、工年终终绩绩效效评评估估二二大大系系统统发展系统奖酬系统年终终评评估估的的新新理理念念不单单是是为为了了检检查查过过去去，，重重点点是是发发展展将将来来上下下级级绩绩效效伙伙伴伴、、部部属属高高度度责责任任心心的的参参与与评估估行行为为不不是是评评估估人人奖酬酬与与发发展展二二大大系系统统同同时时并并举举评估估是是一一个个不不断断进进行行的的过过程程绩效效评评估估系系统统本人准备工作总结上级准备考核表本人总结汇报上级对照考评打分共同讨论行动方案制定工作发展目标制定个人发展目标两级领导评语签字给出考评结果本人签字上下参与评估行为不间断考评多种形式及时反馈及时指导因素评分描述评语项目分解评分360‘评分排队法绩效技能态度潜力评估过去发展将来公平奖酬开发潜力考评程序考评方法考评技术考评项目考评目的年终终评评估估的的项项目目1.绩绩效效2.态态度度3.技技能能绩效效评评估估的的意意义义保证证招招聘聘到到合合适适的的员员工工将合合适适的的员员工工放放到到合合适适的的岗岗位位正确确制制定定人人力力资资源源规规划划正确确制制定定员员工工发发展展计计划划及时时发发现现企企业业及及员员工工中中的的问问题题实施施奖奖酬酬的的依依据据合理理进进行行人人员员调调整整评估估满满足足员员工工需需要要评估估促促使使员员工工目目标标与与企企业业目目标标一一致致绩效效评评估估中中4种种员员工工类类型型安分分型型工作作表表现现堕落落型型冲锋型贡献型工作贡献高高员工消极情绪绪分析消极情绪的表表现：出现大量违法法与不满情绪绪出现效率低，，人浮于事，，或消极怠工工的现象缺勤率增长、、懒散员工对工作缺缺乏兴趣、效效率低请病假人数增增多出现原因不明明的疲惫现象象人员流动增多多，常发生争争吵缺勤是衡量员员工积极性的的一项标准激励理理论人的行为的基基本活动过程程：内刺激需要动机机行为目目标外需要理理论马斯洛需求层层次理论：生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需需要赫茨泊格双因因素理论：人们的需要可可以产生两种种结果，一是是激励，二是是保健1.激励因素素：成就感、、认可、工作作本身、责任任感、晋升、、发展2.保健因素素：公司政策策——监督、、工作条件、、报酬、人际际关系、工作作安全感期望理论论个人的期望可可以激发出个个人向上的力力量激发力量=效效价*期望值值----左右右员工潜力的的发挥X、Y理论美国工业心理理学家麦克雷雷提出二重对对立的人性假假设观点：X理论1.一般人天天生厌恶工作作，尽可能逃逃避工作。2.大多数人人必须被逼迫迫、控制乃至至惩罚，才能能使他们努力力完成企业目目标。3.一般人宁宁肯被他人领领导，没有报报复，怕负责责任，要求安安全。Y理论1.人天生并并不厌恶工作作，且愿意寻寻求和承担责责任。2.人们能够够自我指挥和和自我控制。。3.人们有相相当的想象力力、智力和解解决组织问题题的创造力管理者影响的的二种结果1.积极的结结果赞扬、耐心、、关心、了解解需求并帮助助、给予自主主、授权、培培训、坦率交交流、沟通、、竞争、给予予责任、以身身作则、承诺诺、晋升、认认可、灵活的的工作安排、、物质奖励········2.消极的结结果缺少指导、目目标含糊、多多头领导、缺缺少鼓励、态态度粗暴、官官僚主义、少少训练、目标标冲突、少反反馈评估、不不公平·······激励的金字塔塔模型价值观责任型激励畏惧型激励练习三、激励励机制模型价值型责任型畏惧型激励员工职业发展展计划、工作作丰富化、工工作扩大化，，让员工首创创成功，看到到自己的价值值，工作成就就感成为目标标向导，个人人目标与组织织目标一致，，自我管理，，解决问题过过程中不断自自我激励，不不断超越自我我。参与、授权、、给予信任，，讲明工作意意义，让部属属了解目标，，制定发展计计划、提供工工作支持，给给予承诺，让让部署制定计计划，上级认认可，奖惩分分明，给予反反馈，工作自自创造性。严格考核、严严格规章制度度，末位淘汰汰制，让员工工了解竞争，，目标控制、、黄牌警告、、限期整改西安杨杨森激激励机机制管理最最基本本的是是人，，如果果您能能激励励，发发挥人人的潜潜能，，就是是一个个成功功的重重点。。个人激激励、、团体体激励励、组组织激激励一一体化化的激激励模模式个人激激励：：鼓励励员工工具备备鹰的的勇敢敢和力力量。。团体激激励：：注意意培养养团体体意识识和合合作精精神。。团队内内成员员相互互沟通通、协协作、、战斗斗力强强。培养团团队意意识：：强化化培训训，树树立员员工团团队意意识；；通过开展展团队队活动动，增增强凝凝聚力力。组织激激励：：以组组织的的进取取和成成就影影响、、鼓舞舞员工工，注注重培培养员员工的的公司司整体观念念。运运用企企业精精神、、公司司的远远大目目标，，激励励员工工，宣宣传公公司信条、、使命命、目目标、、注重重培训训样杨杨森人人的意意志。。主管必必须建建立沟沟通管管道1、你你的部部属；；2、你你的上上司；；3、其其他部部门；；4、外外部机机构。。Jahair窗口我知知我我不知知你知知你不知知思考题题：1.最最理想想的Jahair窗口形形式是是怎样样的？？2.打打开““公开开区””窗窗口的的措施施有哪哪些？？求知区隐藏区盲区公开区沟通练练习一一：怎怎样与与上级级沟通通上级需需要（（部属属）部部属沟沟通行行为支持-------尽责责尤尤其其在上上级弱弱项处处予以以支持持执行指指令------成成多、、聆听听、询询问、、响应应了解部部属情情况------定定期工工作汇汇报，，自我我严格格管理理为领导导分忧忧------理解解上级级、敢敢挑重重担、、提出出建议议提供信信息------及及时给给予反反馈、、工作作汇报报、沟沟通信信息沟通练练习二二：怎怎样与与下属属沟通通部属需需要（（上级级）上上级沟沟通行行为关心------主主动询询问、、问候候、了了解需需要与与困难难支持------帮帮助解解决问问题、、给予予认可可、信信任，，给予予精神神、物物质帮助助指导------诱诱导、、反馈馈、考考核、、在职职辅导导、培培训理解------倾倾听、、让部部属倾倾述重视------授授权、、信任任、尊尊重、、认可可得到指指示------清清楚的的指令令、不不多头头领导导、健健全沟沟通渠渠道及时的的反馈馈------定期期给部部署工工作上上的反反馈给予协协调------沟沟通、、调解解、解解决冲冲突沟通练练习三三：怎怎样与与同级级沟通通同级需需要沟沟通通行为为尊重------多多倾听听对方方意见见，重重视对对方意意见，，不背后议议论合作------主动动提供信信息，沟沟通本部部属情况况帮助------给予予支持理解------宽容容、豁达达练习：沟沟通的三三种自我我心理状状态运用PAC问题理论论，完成成、转换换角色对对垒角色扮演演售票小姐姐乘乘客甲乘乘客客乙甲：小姐姐，我初初到此地地，人生生地不熟熟，您能能给我介介绍怎样样去3S公司的路路吗？小姐：您您可先在在此乘5路车，，在终点点站下车车，再换换7路车车过3站站下车。。再往前前走到第第二个十十字路口口右拐，，再走100米米即可。。甲：如果果乘出租租车怎么么才能最最节约时时间？小姐：乘乘出租车车可走一一号过江江隧道········乙：你们们俩怎么么谈不完完了！是是否在谈谈情说爱爱！如果果是，则则请你们们回家去去谈！不不要在此此耽误我我们时间间！小姐：实实在对不不起，前前面这位位先生因因为人生生地不熟熟，想我我询问怎怎么走法法，实在在抱歉，，如果耽耽误了您您的时间间，我与与前面这这位先生生商量一一下，让让您先买买票怎么么样？乙：那就就算了，，你们快快一点········个人沟通通的五种种风格别人方面面的有效效性对待别人人或接受受自我保护自我克制自我实现实现自我暴露自我高低高六种人际际关系利人利己己损损人人利己损己利人人损损人人不利己己独善其身身好好聚聚好散如何与上上级沟通通你可以正正当地要要求上司司：但但是你你也应该该提供给给上司：：提供你对对事情的的看法•分析清楚楚问题的的内容提供更多多的信息息•各种行动动方案以以及你的的对复杂的的问题提提供建议议选选择择建议指引适当当的方针针•你选择该该项行动动方案的的提供支援援与保护护理理由及思思考经过过•执行该项项行动方方案的预预期结果，以以及应变变计划•工作的进进度报告告成功球队队的特征征著名橄榄榄球队教教授文斯斯•隆巴迪指指出成功功球队的的特征：：必须从基基础教起起，每个个队员职职责明确确、球艺艺高超懂得怎样样与别人人配合，，从整体体出发打打球，决决不能出出个人风风头，违违反纪律律全队拧成成一股绳绳，相互互关心，，相互热热爱，恪恪尽职守守成功团体体的特征征目标明确确责责任任清楚畅畅所欲欲言共共同决策策全体参与与团团结结协作团团队成成功至上上衡量团队队有效性性的标准准创造价值值高工作质质量和效效率高用户及及员工满满意度管理团队队的技能能（一））创造价值值：主动了解解外部用用户、内内部用户户的需求求，并尽尽力使之之满意。。作为内部部用户主主动能够够向你的的服务者者反馈你你的需求求和期望望。建立畅通通的内外外工作网网络。高工作质质量和效效率：团队成员员之间有有效沟通通，分享享经验。。团队成员员能有效效合作，，相互理理解，不不断提出出新的标标准，不不断改进进现有工工作流程程。主动寻找找问题，，并能有有效解决决问题。。成员之间间相互补补充，优优势互补补管理团队队的技能能（二））高的满意意度：团队目标标及团队队成员的的角色，，职责明明确，相相互间诚诚恳交流流信息。。上下、左左右建立立伙伴关关系，相相互信任任、支持持。成员之间间能运用用双赢的的方法有有效解决决人际间间冲突。。每位成员员主动提提供信息息并虚心心接受反反馈。团队成员员均将团团队工作作的责任任作为本本人的责责任，并并参与团团队的重重大活动动。建设成功功团队的的4个阶阶段（一一）一、适应应阶段建立有效效的组织织架构明确组织织目标、、方向和和成员的的角色加速成员员的角色色的认知知确立个人人目标，，并与组组织目标标一致建设成功功团队的的4个阶阶段（二二）二、不满满阶段健全内外外沟通网网络同理性沟沟通，掌掌握高超超的沟通通技巧学习如何何团队协协作，成成员间能能有效消消除人际际障碍组织成员员具有正正确处理理各种冲冲突的技技巧组织愿景景深入人人心建设成功功团队的的4个阶阶段（三三）三、适应应阶段建立相互互现任，，相互支支持，人人际宽容容的环境境Jahair窗口“公公开区””扩大，，成员间间相互给给予更多多的反馈馈培养高度度的责任任感，积积极承担担份内外外工作授权，决决策权力力下放建设成功功团队的的4个阶阶段（四四）四、生产产阶段成员间““互赖””、“双双赢”观观点深入入人心培养自信信，敢于于不断超超越自我我有效的团团体会议议，共同同参与管管理团队队事务集思广益益，善于于群策群群力，运运用有效效解决问问题的技技能，使使团体智智商大于于个人智智商团队建建设设练习习分组演练练模模拟甲甲级足球球队开赛赛前会议议你认为这是一一个怎样的会会议会前多人充分分准备、会议议目的明确，，议程清楚。。开会时，大家家群策群力，，士气高涨，，气氛热烈。。各人队员职责责明确，分工工不分家，每每人责任心极极强，为了球球队利益，相相互支持，不不计条条件，例如：：后卫出负责责防守外，不不主动协助其其他队员。强调整个球队队作用，不突突出球形，但但支持主力队队员，发挥骨骨干作用，甘甘做铺路石。。会上没有顾虑虑，敢于发表表不同意见，，不相互指责责，正确对待待不同意见。。制定多种方案案，以备不测测。赏罚分明，容容忍出错，越越困难，越相相互鼓励。队长鼓励大家家发言，善于于总结不同意意见，权力因因素淡化。球队开会，充充分体现团队队的特征，为为什么在管理理工作中，我我们开不出这这样的会？我我们应采取什什么措施？9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫