企业战略管理培训课程 一二

企业战略管理管理学院翟卫东第三部分企业战略篇——战略选择与评价公司战略竞争战略战略选择原则方法工具第五章竞争战略学习内容§5.1基本竞争战略§5.2中庸战略§5.3产业结构与竞争战略§5.4市场占有率战略§5.5竞合战略○学习目标了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件理解三种竞争战略的优势和风险以及实现途径掌握三种竞争战略的误区及避让方法。了解产业结构、市场占有率与竞争战略的关系。基本概念业务层战略：运用公司的资源和能力，在一个市场或行业比对手获得竞争优势的行动方案SBU：战略经营单位（StrategicBusinessUnit）。大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务。§5.1基本竞争战略

竞争战略：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。（迈克尔·波特）公司战略的核心，在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。核心问题：行业吸引力，竞争地位顾客导向应满足什么：顾客需求和产品差异化应满足谁：顾客群体与市场细分—基于顾客需求或偏好重大差异如何满足顾客需求：独特的竞争力用以满足顾客需求基本竞争战战略总成本领先先（overallcostleadership））差异化（differentiation）专注化（focus）成本独特性

竞争优势来源竞争范围的宽度广泛的目标市场狭窄的目标市场成本领先集中低成本差异化集中差异化图5-1三三种一般般竞争战略略§5.1.1成本本领先战略略定义实现途径关键因素优劣势一、成本领领先战略的的含义与适适用条件成本领先战战略(CostLeadershipStrategy)也称为为低成本竞竞争战略，，是指企业业通过有效效途径降低低成本，使使企业的成成本低于竞竞争对手，，甚至是在在全行业中中处于最低低水平，从从而获取竞竞争优势的的一种战略略。意味着总体的低成本而而非仅仅是是生产制造造的低成本本主要评价标标准:标准化的产产品大多数顾客客可以接受受的功能最低的竞争争价格成本领先战战略的适用用条件竞争对手之之间的价格格竞争非常常激烈产品是标准准化的差别化的途途径不多（（品牌差别别对顾客不不很重要，，顾客对价价格的差异异非常敏感感）绝大多数用用户使用方方式一样顾客的转换换成本较低低购买者的议议价能力很很强西南航空公公司的战略定位位市场定位于于对票价敏敏感、力求求方便的顾顾客，如商商业旅行者者、举家外外出者以及及学生；西南航空公公司的战略略活动：中等城市间间短途飞行行用较少的飞飞机实现频频繁的飞行行起降不提供订座座不提供机上上用餐不提供航班班间行李寄寄存核查标准的737班机不设高级服服务仓西南航空公公司活动体体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线活动体系的的特征活动“我们提供飞机的速度和汽车的价格。”

票价是其它航空公司的三分之一。只提供饮料和花生米，不提供用餐。腾出空间增加9个座位，并减少乘务员。“不经济”的支线航班是一个巨大市场潜在市场——中型城市，非中心机场全部飞机用省油的波音737机型。在维修、培训等后勤服务上统一标准。凯勒尔说：“飞机要在天上才能赚钱。”把飞机当公共汽车，每天平均飞12小时。CEO凯勒勒尔核心顾客群——商务人员和旅行者不设头等舱，不对号入座。春秋航空有有限公司（（以下简称称春秋航空空）是中国国首批民营营航空公司司之一，是是中国唯一一一家廉价航空公公司。基地在上上海。经过过民航局方方对公司严严格的运行行合格审定定，2005年7月月18日首首航，运营营上海飞广广州、深圳圳、珠海、、汕头、厦厦门、三亚亚、海口、、沈阳、哈哈尔滨、长长春、大连连、青岛、、南昌、石石家庄、昆昆明、重庆庆、西安、、兰州、乌乌鲁木齐、、呼和浩特特等多个城城市，共开开飞了国内内五十多条条航线，提提供“安全全、低价、、准点、便便捷、温馨馨”的航空空服务。春秋航空以以“让更多的普普通大众坐坐得起飞机机”为目标标，打造了““三多”新新市场：旅旅客第一次次乘飞机的的多，周边边来乘飞机机的多，自自费掏腰包包客人多。。春秋航空定定位廉价航航空公司，，与追求豪豪华消费和和高票价的的现有国内内航空公司司“异类””票价差异：：春秋航空空推出99元、199元、299元、、399元元等“99系列特价价机票”，，通过降低低运营成本本使票价下下降，以对对价格比较较敏感的商商务客和旅旅游观光客客为主要客客源市场，，让更多的的乘坐火车车和汽车等等地面交通通工具和从从未坐过飞飞机的人，，尤其是自自费客人乘乘坐飞机旅旅行。销售方式差差异：春秋秋航空的销销售不进中中国民航GDS预订订系统，全全部在春秋秋自己开发发的座位控控制销售系系统销售。。以网上B2C电子子客票直销销为主。创新服务：：旅客可以以在家或在在办公室通通过网上支支付预订机机票，还可可以在网上上选择飞机机上座位，，并且用普普通纸张打打印电子客客票行程单单。招聘空嫂机上服务差差异：春秋秋航空减少少非必要服服务，不免免费供应其其它饮料和和餐食，旅旅客如有需需要均可有有偿使用。。二、成本领领先战略的的途径选择择决定和控制制成本驱动动力规模经济学习及经验验曲线效应应关键资源的的投入成本本企业内业务务单元的协协作与配合合实现资源源共享根据需要重重组价值链链改进设计降低人工费费用生产创新及及自动化新的原材料料降低营销和和管理费用用销售渠道扁扁平化前、后向一一体化三、成功获获得低成本本领导地位位的关键因因素1.建立注注重成本的的企业文化2.准确地地把握成本本驱动因素3.积极地地投资建立立那些低成成本所需的的资源和能力4.严格的的成本控制制组织体系系和管理沃尔玛玛的成本本领先先战略略美国沃沃尔玛玛连锁锁店公公司是是美国国最大大的也也是世世界上上最大大的连连锁零零售商商。1990年年沃尔尔玛成成为全全美第第一大大零售售企业业，2008年年沃尔尔玛全全球营营业收收入高高达３３５１１１．．３９９亿美美元，，荣登登世界界500强强的冠冠军宝宝座。。总结结沃尔尔玛的的发展展,其其中一一个重重要原原因,就是是成功功运用用了成成本领领先战战略并并予以以正确确实施施。贯彻节节约开开支的的经营营理念念沃尔玛玛的经经营理理念蕴蕴含于于其天天天平平价，，始终终如一一的经经营策策略中中。天天平平价，，始终终如一一不仅是是指一一种或或若干干种商商品低低价销销售，，而是是所有有商品品都以以最低低价销销售；；不仅仅是指指在一一时或或一段段时间间低价价销售售，而而是常常年都都以最最低价价格销销售；；不仅仅是在在一地地或一一些地地区低低价销销售，，而是是所有有地区区都以以最低低价格格销售售。力力求比比竞争争对手手更节节约开开支的的经营营理念念，成成为沃沃尔玛玛在零零售行行业驰驰骋天天下的的杀手手锏.沃尔玛玛自身拥拥有车车队，，可以以有效效地降降低运运输成成本。。在整整个物物流链链条中中，运运输环环节是是最昂昂贵的的部分分，如如果运运输车车队省省下的的成本本越多多，那那么整整个物物流链链条节节省的的钱就就会越越多。。为降降低运运输成成本和和提高高效率率，沃沃尔玛玛采取取了自自身拥拥有车车队的的方法法，并并辅之之全球球定位位的高高科技技管理理手段段，保保证车车队总总是处处在一一种准准确、、高效效、快快速、、满负负荷的的状态态。沃沃尔玛玛的这这种做做法可可有效效降低低运输输成本本，主主要表表现在在两个个方面面：一一方面面，减减少了了不可可控的的成本本较高高的中中间环环节和和车辆辆供应应商对对运输输环节节的中中间盘盘剥，，当竞竞争对对手还还在与与车辆辆供应应商们们讨价价还价价、商商讨如如何调调度车车辆时时，沃沃尔玛玛庞大大的运运输车车队却却可以以在不不受任任何外外人牵牵制的的情况况下，，直接接按照照总部部和调调度中中心的的指示示，在在全美美范围围内灵灵活地地进行行快速速商品品运输输，不不仅大大大缩缩短商商品供供给时时间，，还避避免了了较高高的外外部交交易成成本；；另一一方面面，保保证沃沃尔玛玛对发发生在在配送送中心心与各各店铺铺之间间的运运输掌掌握主主控权权，能能够将将货等等车、、店等等货等等不良良现象象控制制在最最低限限度，，尽量量使配配送中中心的的发货货与各各店铺铺的收收货做做到平平滑、、无重重叠衔衔接，，将流流通成成本控控制在在最低低限度度。从从实践践来看看，沃沃尔玛玛自身身拥有有运输输车队队的做做法，，确实实大大大提高高了沃沃尔玛玛的商商品供供给时时间、、降低低了运运输成成本。。例如如，沃沃尔玛玛各店店铺向向总部部订货货到实实现补补货，，仅需需2天天，而而美国国的另另外两两家折折扣商商店达达格特特和凯凯玛特特却分分别需需要4天和和5天天才能能实现现补货货一次次。另另据沃沃尔玛玛自己己的统统计，，沃尔尔玛的的商品品运往往商店店的成成本，，即进进货费费用(占商商品总总成本本的比比例)只有有3%，而而竞争争对手手则需需要4.5%-5%。这这就保保证了了沃尔尔玛能能以快快速的的服务务和低低廉的的价格格获得得与竞竞争者者同样样的利利润。沃尔玛玛的高科科技信信息处处理系系统不不仅包包括发发达的的计算算机网网络体体系，，还包包括全全美最最大的的私人人卫星星通讯讯系统统和世世界上上最大大的民民用数数据库库。沃沃尔玛玛所有有店铺铺、配配送中中心的的购销销调存存以及及运输输车队队的详详细信信息，，都可可以通通过与与计算算机相相连的的通信信卫星星传送送到总总部的的数据据中心心，数数据中中心为为沃尔尔玛各各店铺铺、配配送中中心、、供应应商和和车队队进行行通讯讯联系系和信信息交交流提提供了了便利利。首首先，，配送送中心心可随随时根根据数数据中中心提提供的的各店店铺信信息，，进行行准确确的销销售预预测和和及时时补充充货源源，以以便降降低库库存量量，提提高资资金周周转速速度，，保持持低成成本存存货。。其次次，运运输车车队的的调度度中心心可根根据数数据中中心提提供的的信息息，及及时合合理地地编排排运输输车辆辆，以以保证证将货货物准准确快快速地地运送送至各各店铺铺。第第三，，供应应商可可通过过与数数据中中心共共同组组建的的EDI联联系系系统，，随时时了解解其供供应商商品的的流通通动态态状况况、并并据此此及时时安排排生产产、供供货和和送货货，实实现了了快速速反应应的供供应链链管理理。沃尔玛对于行政费用用的控制可谓谓达到极致，，在行业平均均水平为5%的情况下，，沃尔玛整个个公司的管理理费用仅占公公司销售额的的2%。也就就是说，沃尔尔玛一直用2%的销售额额来支付公司司所有的采购购费用、一般般管理成本、、上至董事长长下至普通员员工的工资。。为维持低成成本的日常管管理，沃尔玛玛在各个细小小的环节上都都实施节俭措措施，如办公公室不置昂贵贵的办公用品品和豪华装饰饰、店铺装修修尽量简洁、、商品采用大大包装、减少少广告开支、、鼓励员工为为节省开支出出谋划策等等等。另外，沃沃尔玛的高层层管理人员也也一贯保持节节俭作风，即即使是总裁也也不例外，首首任总裁萨姆姆与公司的经经理们出差，，经常几人同同住一间房，，平时开一辆辆二手车，坐坐飞机也只坐坐经济舱。可可以说，沃尔尔玛一直想方方设法从各个个方面将费用用支出与经营营收入比率保保持在行业最最低水平，这这就使得沃尔尔玛在日常管管理方面获得得竞争对手所所无法抗衡的的低成本管理理优势。四、成成本领领先战战略的的优劣劣势成本领领先战战略的的优势势形成进进入障障碍有效地地防御御来自自竞争争对手手的抗抗争获得高高于行行业平平均水水平的的利润润对抗强强有力力的买买方有效应应对来来自替替代品品的竞竞争实现““低成成本、、高收收益””的的良性性循环环低成本高市场占有率更新装备高额收益图5-2低低成成本的的良性性循环环成本领领先战战略的的风险险过度削削价可可能降降低利利润率率技术创创新可可使成成本优优势丧丧失竞争者者可能能会复复制价价值链链过分强强调效效率可可能会会使成成本领领先者者忽略略顾客客偏爱爱的变变化差异化化战略略一、含含义与与特点点差异化化战略略(DifferentiationStrategy)是是指企企业设设法向向顾客客提供供与竞竞争者者存在在差异异的产产品和和服务务，在在行业业范围围内树树立起起别具具一格格的经经营特特色，，以特特色来来取得得竞争争优势势。特点：：独特性性，为为用户户创造造价值值，最最终表表现为为降低低用户户成本本和（（或））提高高用户户绩效效二、差差异化化战略略的主主要评评价标标准与众不不同的的特征征更高的的价格格优质的的顾客客服务务高质量量独一无无二的的声誉誉和地地位快速的的创新新产品差差异化化：开发新新的系系统和和生产产过程程通过广广告形形成特特定的的感知知重视质质量、、重视视研发发能力力服务差差异化化：人员差差异化化：通通过降降低员员工的的流动动率和和提高高激励励使人人力资资源的的利用用最大大化渠道、、形象象（品品牌））差异异化三、差差异化化战略略的类类型四、差差异化化战略略的实实施途途径①使用具具有独独特性性能的的原材材料和和其他他投入入要素素②开展展技术术开发发活动动③严格格的生生产作作业活活动④特别别的营营销活活动五、差差异化化战略略的优优劣势势1、优优势：：①差异异化战战略产产生的的高边边际收收益增增强了了企业业对付付供应应商讨讨价还还价的的能力力。②差异异化战战略可可削弱弱购买买商的的讨价价还价价能力力。③企业业通过过差异异化战战略建建立起起顾客客对本本产品品的信信赖，，使得得替代代产品品无法法在性性能上上与之之竞争争。2、差差异化化战略略的风风险生产成成本高高，顾客认认为差差异化化与成成本领领先者者的价价格之之差太太大。。企业差差异化化的方方式已已不能能为顾顾客创创造价价值，，顾客客降低了了对产产品或或服务务差异异化的的要求求。模仿、复制制，例如赝赝品（假冒冒伪劣）降降低差异化化优势。专注化战略专注化战略略（FocusStrategy）又称集中中一点或目目标集中战战略。指企企业集中其其全部力量量专门生产产某种产品品以满足某某个特定市市场需要，，产生竞争争优势的战战略。两种表现形形式：集中成本领领先战略；；集中差异化化战略。一、专注化化战略的适适用条件市场上有明明显不同顾顾客群企业资源不不允许追求求更宽市场场面在同一目标标细分市场场上，没有有其它对手手能更加有效效的服务于于狭窄的细细分市场集中资源到到特定的价价值链可以以产生竞争争优势二、专注化化战略的实实施策略a.顾顾客集中化化战略b.产品品集中化战战略c.对对市场占有有率低的事事业部（““金牛”类类单元）实实行集中化化战略d.地地区集中化化战略三、专注化化战略的优优势①集中化战战略便于集集中使用整整个企业的的力量和资资源，更好好地服务于于某一特定定的目标。。②将目标集集中于特定定的部分市市场，企业业可以更好好地调查研研究与产品品有关的技技术、市场场、顾客以以及竞争对对手等各方方面的情况况。③战略目标标集中明确确，经济成成果易于评评价，战略略管理过程程也容易控控制，从而而带来管理理上的简便便。四、专注化化战略的主主要风险竞争对手可可能会集中中在一个更更加狭窄的的细分市场场上，从而而使本来的的集中不再再集中大的竞争者者会注意到到狭小的市市场狭小市场顾顾客的偏爱爱可能会趋趋同于广阔阔市场的顾顾客偏爱可能面临因因技术变化化或消费者者口味变化化使锁定市市场突然消消失选择一般竞竞争战略的的原则在具体选择择一般竞争争战略时，，企业可以以考虑下面面的几种组组合：一个经营单单位可以在在不同的产产品线上采采取不同的的竞争战略略。一个经营营单位可可以在价价值链的的不同活活动上采采取不同同的竞争争战略。。一个经营营单位在在不同时时期可以以采取不不同的竞竞争战略略。成本独特性

竞争优势来源竞争范围的宽度广泛的目标市场狭窄的目标市场成本领先集中低成本差异化集中差异化图5-3一一般竞竞争战略略的整合合成本领先与差异化的整合整合战略略的可行行性生产技术术的变革革如柔性性制造技技术（FMS））标准化的的零、部部件差异异化的组组装提供一揽揽子选择择权而非非完全自自主选择择信息网络络（ERP）及及JIT技术的的运用成本领先先与差异异化融合合战略可能具备备双重优优势：成本领先先-意味味着低成成本差异异化化-意味味着可高高价向客户提提供两种种形式的的价值获获得竞争争优势：：一些差异异化特征征-但数数量不及及专门执执行产品品差异化化战略的的企业相对较低低的成本本-但无无法与成成本领先先者同样样低成本领先先及差异异化整合合战略的的竞争风风险公司提供供的产品品无论在在低成本本还是差差异化方方面都无无法为顾顾客创造造足够的的价值。。此时，，公司就就会被““陷在中中间”。。这些陷陷在中间间的公司司在竞争争上处于于非常不不利的地地位。经营业绩绩很差的的企业几几乎全都都没有一一个可识识别的竞竞争优势势。不具具备一个个鲜明的的、可识识别的竞竞争优势势就会导导致企业业被困在在中间。。§5.2中庸战略略中庸战略略（Stuckinthemiddle）：：难以在在三种基基本竞争争战略上上开展竞竞争的战战略就是是中庸战战略此种企业业往往处处于非常常不利的的战略地地位市场占有有率低、、营利性性低、规规模不经经济需要进行行根本性性的战略略转变，，才能改改变不利利的战略略局面。。§5.3产业结构构与竞争争战略分散行业业的战略略萌芽与成成长期（（新兴））行业的的战略选选择成熟行业业中战略略选择衰退行业业中战略略选择分散行（（产）业业的战略略分散型行行（产））业：是指在在行（产产）业环环境中有有许多企企业在进进行竞争争，没有有任何一一个企业业占有显显著的市市场份额额，也没没有任何何一个企企业能对对整个行行（产））业的结结果具有有重大的的影响，，即不存存在能左左右整个个行（产产）业活活动的市市场领袖袖。行业分散散的原因因难以规模模经济，，大企业业相对小企企业并无无优势；；规模不经经济，信信任本地化；；进入障碍碍低；运输成本本高；顾客需求求太个性性化。战略服务业集集中策略略集中连锁特许经营营横向联合合利用因特特网图5-4分散散行业战战略选择择啤酒行业业美国啤酒酒市场：：前三家家大公司司占有79％的的份额日本啤酒酒市场：：则主要要由5家家大公司司占据中国啤酒酒市场：：4000多家家啤酒厂厂，年产产20万万吨的只只有20多家，，市场份份额最大大的青啤啤占12.5％％(2002年年数据,销售额额69.36亿亿元)整合方式式:购购并青啤:购购并40余家包包括上海海嘉仕伯伯/北京京五星/广东强强力等知知名啤酒酒企业燕京：购购并10余家华润：27家内内地二线线市场领领导品牌牌强强联合合青啤对AB公司司(美国国安海斯斯-布希希公司,旗下百百威品牌牌全球销销量第一一。2002总总销售额额157亿美元元,全球球份额11%,投9.63亿亿元债转转股,股股权将占占9.9%,最最终要达达到27%为第第二大)华润对SAB(世界第第二南非非啤酒商商,占四四川华润润蓝剑啤啤酒30.38%)珠啤对世世界第三三啤酒集集团比利利时英特特布鲁，，后者占占股24％燕京欲对对日本麒麒麟，在在占控股股权前提提下可以以考虑外外资联盟盟新兴行（（产）业业的战略略新兴行（（产）业业形成的的原因：：新形成成的或重重新形成成的产业业，其形形成的原原因是技技术的发发明、相相对成本本关系的的变化、、新的消消费需求求的出现现，或经经济和社社会的变变化将某某种新产产品或新新的服务务提高到到一种现现实的发发展机会会。新兴产业业中企业业发展面面临的问问题缺乏获得得原材料料和零部部件的能能力缺乏基础础缺乏产品品或技术术标准，，产品质质量不稳稳定顾客困惑惑在金融界界的形象象和信誉誉度不高高获得有关关政府部部门批准准的困难难图5-5萌芽芽与成长长期行业业的战略略选择创新公司司是否有有开发创创新和成成功获得得竞争优优势所必必需的配配套资产产，包括括充足的的销售能能力、分分销渠道道、售后后服务及及支持性性活动、、大量资资金。模仿壁垒垒的高度度能迅速模模仿的可可能对手手的能力力独立开发发和推广广战略联盟盟或合资资共同开开发与推推广许可证转转让，自自己开发发别人推推广创新战略略战略选择择考虑因因素成熟行业业中战略略选择一般特征