企业战略管理战略管理的执行与控制

企业战略管理

10、战略管理的执行与控制目录10.1企业战略计划系统设定链接10.2企业组织的战略调整链接10.3企业战略实施的资源配置链接10.4战略实施过程中的领导作用链接10.5企业战略控制的动态过程链接10.6企业战略的推进与转移链接10.7企业战略的控制方法链接案例：中国联通CDMA的营销10.1企业战略计划系统10.1.1企业战略计划系统概述10.1.2企业战略计划系统的内容10.1.3企业战略计划系统的制定过程10.1.4企业战略计划系统的重点10.1.5战略计划系统的战略势返回目录10.1.1企业战略计划系统概述一、企业战略计划的概念企业战略计划是围绕企业战略而制定的计划，将战略方针、目标、环境因素、内在条件等各要素融为一体，并用以指导企业的资源配置。二、企业战略计划的特点企业战略计划与长期计划的区别：长期计划基于环境稳定的假设，用企业的历史数据进行预测；企业战略计划基于环境变化的假定，采用前景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析进行决策企业战略计划与经营决策的区别经营决策往往追求最大利润，受近期利益因素影响大；企业战略计划更为关注企业的长远利益企业战略计划与预测的区分预测重在分析未来不确定性中的确定性，问题多，对策少；而企业战略计划在分析未来可能性的基础上，更加重视对策企业战略计划与经营计划的区别经营计划强调近期利益，具有紧迫性；企业战略计划则着眼于长期的战略目标三、企业战略计划的属性特征1、突破传统的思维模式，不是关注眼前的急迫事件，而是对企业的未来进行筹划和设计2、通常由少数高层管理人员直接领导，参与人员有限，内容不一定具体，程序不太固定3、着眼于企业外部环境的改变与创造，因环境的不确定性而具有不可控性，要求弹性大、反应快4、必须对外部环境、行业结构、消费者、竞争对手等有深入的了解，掌握充分的信息；同时对企业自身也有深刻的认识和理解5、是足以改变企业命运的重大计划四、企业战略计划的目标1、调整与选定企业未来的经营领域2、加快增长与提高企业的盈利能力3、对企业成长的机会与威胁进行全面分析，根据企业的优势与劣势更好地挖掘潜力4、有效地将资源配置与重要项目5、进行环境机会与威胁分析，使企业更加清晰地认识自己的优势和劣势6、有助于企业进行良好的内部协调活动7、建立与完善企业目标8、培养企业管理团队9、评估企业当前的经营活动，调整企业经营方向五、企业战略计划的作用指导战略管理的进程推动全员管理10.1.2企业战略计划系统的内容1、对企业总体战略的说明2、企业的分阶段目标3、企业的行动计划和项目4、企业的资源配置5、企业的资源保证及战略子系统的接口协调6、应变计划企业战战略计计划系系统的的制定定过程程1、自上而而下的的制定定过程程先由公公司最最高层层领导导制定定企业业的总总体战战略与与目标标，再再层层层分解解、层层层保保证落落实，，形成成战略略目标标体系系（类类似于于MBO））2、战略职能能区分型型的制定定过程根据企业业战略计计划系统统的内容容按具体体的项目目指标制制定企业业战略，，包括相相互关联联的两个个过程：：企业战战略制定定和具体体规划制制定企业战略略计划系系统的重重点企业战略略内涵丰丰富，涉涉及面广广，为确确保资源源优化配配置和战战略目标标的实现现，必须须确定战战略的重重点：1、企业业战略目目标的重重点2、企业业资源配配置的重重点3、决策策层进行行战略指指导的重重点如何选定定企业战战略的重重点？1、客观观分析各各种环境境因素2、全面面认识企企业自身身条件3、从企企业可控控因素（（企业组组织结构构、文化化、资源源供给、、市场需需求4方方面）寻寻找关键键要素4、找出出战略重重点企业战略略计划系系统的战战略势战略势是是由战略略条件、、战略时时机和战战略动力力构成的的相互影影响的““战略场场”，对对企业战战略的制制定和执执行有重重大影响响。企业应根根据处在在战略场场中的不不同位置置、具有有不同的的战略势势的特点点，采取取不同的的战略推推移1、战略略时机：在正确确的时候候做正确确的事情情2、战略略条件：有利条条件与不不利条件件/如何何扬长避避短3、战略略动力：内在动动力与外外在动力力外在动力力：环境境威胁、、竞争压压力、上上级指示示等内在动力力：领导导层动力力、组织织成员动动力和组组织结构构动力返回目录10.2企业组织织战略的的调整组织结构构对战略略的影响响组织结构构适应战战略的标标准企业组织织的战略略调整组织结构构的动态态变迁返回目录组织结构构对战略略的影响响组织结构构是实施施战略的的基本工工具，不不合适宜宜的组织织结构无无法支持持企业战战略的实实施和实实现两种对立立的观念念：1、结构构追随战战略2、战略略追随结结构战略与结结构的匹匹配适应应，是战战略成功功实现的的前提组织结构构适应战战略的标标准1、产生共共同愿景景这种组织织结构的的适应，，是指其其在战略略上充分分有效地地使企业业全体员员工的认认知和努努力方向向一体化化，具有有为企业业全体员员工提供供共同理理想的聚聚焦作用用。2、反映企业业组织的的前进趋趋势必须使员员工自觉觉地接受受这一体体化的方方向，并并以高涨涨的士气气和坚定定的信心心，向着着既定的的目标齐齐心协力力，使企企业运作作处在最最佳的状状态，这这就是组组织结构构能反映映整个企企业组织织的前进进趋势。。3、形成成积极向向上的精精神张力力设计好的的组织结结构能否否在全体体员工中中产生一一种积极极进取并并保持一一种紧张张感动精精神动力力。企业组织织战略调调整一、企业组织织战略调调整的原则企业组织织战略的的调整是是一个动动态适应应的过程程，需要要根据内内外部情情况的变变化进行行动态调调整，保保持连续续的适应应二、企业组织织调整的的内容1、根据据现有组组织的优优势和劣劣势，设设计开发发能适应应战略要要求的组组织结构构模式2、进行行企业内内部的管管理层级级划分、、职能界界定和责责权利匹匹配3、为关关键岗位位配置最最合适的的人才如何用人人属于人人力资源源管理和和领导科科学的范范畴三、组织织结构调调整对关关键人物物的选择择1、关键键人物的的能力应应与战略略要求相相适应2、利用用现任管管理者贯贯彻新战战略（1）对对关键因因素了解解，对企企业战略略、经营营方针熟熟悉（2)个个人人资质优优越，在在员工中中有崇高高的威信信(3)能能够够协调各各方利益益，增强强战略实实施的向向心力3、通过过引进人人才实施施企业新新战略4、对关关键人物物实施激激励（1）将将战略目目标取得得的成果果与已取取得的成成果相区区分（2）设设置股权权的奖励励办法（3）针针对已取取得的成成果进行行及时、、适度的的激励企业组织织结构的的动态变变迁1、追求求数量倍倍增战略略的组织织结构———职能能型组织织结构2、一体体化战略略的组织织结构———从职职能型向向事业部部的转型型3、多角角化经营营战略的的组织结结构———事业部部制4、项目目化管理理战略的的组织结结构———矩阵式式、项目目化组织织5、紧缩缩或清算算战略的的组织结结构———裁减机机构、精精简人员员企业组织织的战略略创新1、组织织软化针对大公公司病提提出的改改革方向向，通过过电脑信信息技术术，在企企业内外外部建立立广泛的的来联系，应用市市场机制制分担部部分内部部职能，，使部门门界限弱弱化，组组织边界界模糊化化，能够够更好地地适应环环境的变变化2、混合合型组织织结构妥善处理理集权与与分权的的关系，，同时具具有高度度集权和和高度分分权的机机构成分分3、网络络型组织织结构组织划分分为管理理控制中中心和柔柔性的立立体网络络两部分分：组织织分为技技术与非非技术两两大部门门，技术术、资金金、信息息三流程程分离，，采取间间接控制制方法，，避免多多头领导导，有利利于提高高灵活性性和经营营效益虚拟组织织利用外部部资源实实现组织织功能的的经营模模式和相相应的组组织结构构形式，，如业务务外包、、OEM、网站站组织等等企业完成成任务的的两种途途径：依靠内部部资源借助外部部资源选择的依依据：内内部交易易成本与与外部交交易成本本虚拟组织织：形成成互利双双赢模式式，利用用外部资资源实现现企业的的目标企业成为为开放的的商业平平台返回目录10.3企业战略略实施的的资源配配置战略与资资源的关关系企业资源源的内容容企企业战战略资源源的评估估——EVB法法企业资源源的分配配战略与资资源的动动态组合合返回目录企业战略略与资源源的关系系1、资源源为战略略提供保保证2、战略略提高资资源的利利用效率率3、战略略促进资资源的有有效储备备企业战略略资源的的内容企业战略略资源是是企业用用于战略略行动及及计划推推行的人人力、物物力、财财力等的的总和，，包括：：1、采购购与供应应实力2、生产产能力与与产品实实力3、市场场与促销销实力4、财务务实力5、人力力资源实实力6、技术术开发实实力7、管理理经营实实力8、时间间、信息息等无形形资源的的把握能能力企业战略略资源的的评估———EVB法EBV法法是指价价值评估估法（EvaluatingByValue）。它它使用重重要度（（Importance）和和价值（（Value））两个指指标。“重要度度”表示示各项资资源对战战略的影影响，取取值1———5，，值越大大，影响响越强，，需求程程度也会会越高，，“价值值”是企企业对资资源的拥拥有状况况，取值值0———5，值值越大，，说明企企业在这这一资源源上的供供应越充充分。设Vi、、Ii分分别表示示资源i的价值值和重要要度的得得分，令令Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii)C=∑XiCi，（Xi=Ii/∑∑Ii））设Vi、、Ii分分别为资资源i的的价值和和重要度度的得分分，令Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii)，，（Xi=Ii/∑Ii）各指标的的意义如如下：Ci指单单项资源源供求系系数，反反映各项项资源的的供求状状况。Ci=1为供需需平衡，，Ci<1供小小于求。。Di指指单项资资源的短短缺系数数，Di<0为为供小于于求。Di同样样可反映映短缺的的紧迫程程度，如如当D1=-1，,2=-5时，企企业对D2资源源的短缺缺更为紧紧迫。C是指企企业资源源的供求求指标，，它可综综合反映映企业战战略资源源的供求求状况。。企业资源源的分配配人力资源源的分配配1、为各各战略岗岗位配备备管理和和技术人人才2、为战战略实施施进行人人才及技技能的储储备，持持续输送送人才3、人才才队伍的的结构与与搭配资金的分分配1、零基基预算2、规划划预算3、灵活活预算4、产品品生命周周期预算算战略与资资源的动动态组合合企业资源源变化、、环境持持续变化化、组织织战略调调整等三三方面的的因素，，使战略略与资源源的配置置方式可可能出现现失调，，因此需需要进行行动态调调整返回目录10.4战略实施施过程中中的领导导作用战略管理理对企业业领导者者的要求求领导者应应具备的的战略素素质领导者的的战略思思考逻辑辑领导者的的战略实实施艺术术组建企业业战略领领导班子子返回目录战略管理理对企业业领导者者的要求求人格特质质：机智智果断、、勇于创创新知识要求求：知识识广博、、远见卓卓识能力要求求：熟悉悉行业、、了解技技术领导者应应具备的的战略素素质1、道德德与社会会责任感感2、着眼眼于未来来的思维维倾向3、随机机应变的的能力4、开拓拓进取的的品格5、丰富富的想像像力6、居安安思危的的处世风风格领导者的的战略思思考逻辑辑1、确定定关键战战略因素素2、开辟辟战略自自由度3、确立立相对竞竞争优势势4、积极极主动地地进攻领导者的的战略实实施艺术术战略管理理者的指指挥艺术术可划分分为1、指令令型2、转化化型3、合作作型4、文化化型5、增长长型组建企业业战略领领导班子子组建企业业战略领领导班子子的原则1、选定首要要领导人人2、由首要领领导组阁阁3、能力匹配配4、协作5、优化组合合返回目录第十一章章企业战略略控制的的动态过过程影响战略略控制的的因素和和趋势企业战略略控制过过程的特特征返回目录影响战略略控制的的因素和和趋势1、更加加重视质质量、价价格和顾顾客满意意2、更加加重视关关系管理理和竞争争导向（（CRM、IRM）3、更加加重视业业务流程程管理和和整合业业务功能能4、更加加重视全全球导向向和区域域规划5、更加加重视战战略联盟盟和网络络组织6、更加加重视权权力架构构及其影影响企业战略略控制过过程的特特征1、渐进进性2、交互互性3、系统统性返回目录企业战略略的推进进与转移移连续脉冲冲式的推推移和转转移影响战略略推进和和转移的的力量场场对战略推推进和转转移的控控制返回目录连续脉冲冲式的推推移和转转移战略制定定的过程程具有非非线性的的特征，，是一个个逐步探探索、反反复改进进的循环环过程。。战略实施施过程中中有两种种基本的的阶段：：按照战战略计划划有序推推进的稳稳定阶段段与对战战略进行行修订重重新实施施的变化化阶段，，形成脉脉冲式的的连续过过程影响战略略推进和和转移的的力量场场影响战略略推进的的力量有有两种：：推动力力和抵抗抗力，企企业是在在合力的的作用下下运动的的，运动动方向、、速度和和最终结结果取决决于合力力而不是是单一的的推动力力可能产生生推动力力——抵抵抗力的的因素：：管理部门门的偏好好管理风格格企业文化化对战略推推进和转转移必要要性的反反对对战略推推进和转转移的承承受力低低个人利益益和集团团利益对战略推推进和转转移的控控制1、用明明确的愿愿景稳定定基础2、控制制战线规规模3、明确确任务与与责任4、为管管理者提提供资源源保证5、设置置工作问问题的解解决期限限6、检查查工作的的执行情情况返回目录企业战略略控制的的方法企业战略略控制的的基本特特征企业战略略控制的的网络企业战略略控制的的类型企业战略略失效及及对策返回目录企业战略略控制的的基本特特征适宜性可行性可接受性性整体利益益和局部部利益、、长期利利益与短短期利益益的协调调多样性和和不确定定性弹性和伸伸缩性企业战略略控制的的网络1、确定定评价的的标准（（定性、、定量））2、检查查工作绩绩效3、纠正正偏差企业战略略控制的的类型1、避免免型控制制提前采取取措施避避免消极极事件的的出现2、开关关控制按照既定定战略在在执行过过程中对对关键工工作进行行判断，，决定是是否可行行（YES/NO）3、事后后控制（（反馈控控制）根据行动动结果对对照标准准进行纠纠偏，改改进工作作4、事前前控制（（前馈控控制）对未来进进行预测测，针对对可能出出现的问问题提前前采取措措施企业战略略失效及及对策战略实施施的结果果偏离预预期，称称为战略略实效1、早期失效效2、偶然失效效3、后期失效效企业战略控制制的信息反馈馈信息流动与战战略控制战略——组织织——环境系系统战略控制和环环境扫描信息流动与战战略控制及时收集战略略实施的有关关信息，对战战略执行进行行监控与调整整，是确保战战略控制的重重要环节企业战略的信信息来源1、人员信息息源2、文件信息息源3、混合信息息源战略控制和环环境扫描扫描是企业在在决策中获取取所需要的信信息的过程，，是为了某种种目的获取信信息的过程基本的扫描方方法：1、通查2、精查返回目录中国联通CDMA的营销销（2002）联通——有了了选择真好！！为打破中国电电信行业的垄垄断局面而设设立，获得国国家的大力扶扶持1、唯一的全全业务运营商商2、特许的价价格竞争政策策（比电信、移移动同类产品品资费可以低低最多20%，直到市场场份额达到30%）3、特殊小灶灶：为扶持联通在在香港上市融融资，针对当当时业务规模模有限、现金金流量小的问问题，国家将将原中国电信信下属的国信信寻呼（126）整体无无偿划拨给联联通，充实其其资产4、同一资产产重复融资（一女多嫁））关于联通的CDMACDMA是较较先进的数字字移动通信技技术，可平滑滑过渡到3G2001年联联通获得国内内独家CDMA运营权联通在2001年投资150亿建成成一期网络CDMA95，容量1515万门，，2002年年1月18日日投入试运营营2002年9月发行50亿A股，募募集115亿亿投入二期改改造，升级为为CDMA1X网络（2.5G）简化的公司司SWOT分析优势：先进进技术，准准3G概念念，具有吸吸引力（绿绿色环保、、抗干扰、、保密性强强、网络速速度快）劣势：新产产品，缺乏乏认知，产产业不配套套，手机价价格高机会：移动动通信市场场高速增长长威胁：竞争争对手强力力打压，竞竞争激烈（（移动的降降价浪潮与与电信、网网通小灵通通推广风暴暴）营销战略的的制定重金聘请世世界最著名名的咨询公公司制定营营销战略核心：以CDMA作作为突破口口，改变联联通低质低低价的不良良形象，树树立优质优优价的产品品形象，进进而提升企企业品牌；；争夺高端端客户，提提升ARPU，提升升客户价值