中小企业简单的绩效考评管理教材

中小企业简单的绩效考评管理目录为什么要进行绩效考评如何进行简单的绩效考评怎样设计绩效考评文件（以“软件开发人员绩效考评”为例）如何有效地实施考评行政人员、工程人员、销售人员的绩效考评要点工作中一些体会为什么要进行绩效考评绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等为什么要进行绩效考评了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向为什么要进行绩效考评绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。为什么要进行绩效考评美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）1--20人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解员工的工作职责和任务经常变化口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价没有专门的人员负责人事工作为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）20--80人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）为什么要进行绩效考评公司规模与绩效考评程度：（个人观点）80人以上：有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。（第一部分结束）如何进行简单的绩效考评简单绩效考评的优点：1、考评周期短（每月1次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简单。如何进行简简单的绩效效考评个人体会：：在公司建立立系统的考考评之前，，先进行简简单的考评评，这样可可以积累一一些经验。。考评的形式式比考评的的内容重要要；让员工知道道公司在考考评他，本本身就能促促进员工的的工作；考评的结果果为人事部部门处理员员工不满提提供了依据据。如何进行简简单的绩效效考评绩效考评的的内容工作总结由于员工的的工作内容容相对比较较繁杂，通通过工作总总结可以让让管理者系系统的了解解员工的工工作状况和和工作成果果，有助于于管理者对对企业管理理和企业活活动进行整整体把握，，也有助于于管理者对对员工进行行客观的考考评。如何进行简简单的绩效效考评员工自我评评价员工自我评评价可以让让管理者更更加清楚地地了解员工工真实的想想法，当上上级考评和和员工自评评差异过大大时，需要要引起注意意。分类考评可以分为岗岗位技能、、工作态度度和工作成成果三方面面的内容进进行考评。。直接上级评评语（附件：月度度考评表）如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题1：员工认为：不不应该对“岗岗位技能”进进行考评。假设有两个员员工做同一件件工作，甲岗岗位技能高，，很轻松就完完成；乙岗位位技能低，花花费了很大的的精力加班加加点才完成。。如果考核岗位位技能，甲的的岗位技能比比乙的岗位技技能高，而工工作结果又相相同，那么甲甲的工作考评评就比乙的工工作考评好，，但是他们对对公司的贡献献又是一样的的。这就产生生了不公平。。如何进行简单单的绩效考评评另外，如果要要对岗位技能能进行客观的的评价，必须须有明确的评评价标准。但但是一旦有评评价标准，就就会让员工将将注意力集中中在技能上，，而不是工作作上，会对工工作产生影响响。另外一些员工工认为：如果果不对岗位技技能进行考评评，则会影响响了技能水平平高的人的工工作积极性和和晋升机会，，不利于挽留留优秀人才。。如何进行简单单的绩效考评评问题分析：考评忽略了考考评导向问题题，是以技能能为导向，还还是以任务为为导向。公司例会讨论论后认为：考考评应该以任任务为导向。。不论岗位技技能如何，只只要按时完成成任务就是合合格；对于岗岗位技能高的的员工，他有有可能会提前前完成任务，，这样他的工工作结果考评评就是良好或或者优秀。解决办法：取消“岗位技技能”项目的的考核。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题2：部门经理认为为：工作态度度的内容不好好掌握。问题分析：经过了解情况况，和与部门门经理讨论后后认为：工作作态度应该包包括以下三方方面内容：1、接受工作作时的工作态态度：是否在接受工工作时及时主主动地提出该该项工作中的的困难，和需需要提供的帮帮助。如何进行简单单的绩效考评评工作进行中的的态度：是主动地推动动工作，还是是在被动地执执行？在遇到自己无无法解决的问问题时，是否否能及时反馈馈？工作结束时的的态度：不论工作成败败，在工作结结束时，是否否能认真地总总结经验和教教训。特别是是在工作失败败时，是否认认真地分析失失败的原因，，并提出改进进建议。解决办法：在办公例会中中讲解如何评评价员工的工工作态度。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题3：当员工工作严严重不合格时时，管理者最最多评价为““较差”，从从来没有评价价过“很差””。当员工的的工作为合格格时，有些管管理者倾向于于评价为“良良好”或“优优秀”。这样样很不利于客客观的评价员员工的工作。。问题分析：处于面子问题题，一般当员员工工作合格格时，员工和和管理者的心心里定位在““良好”，当当管理者对员员工不太满意意时，才评价价为“一般””。如何进行简单单的绩效考评评解决方法：取消“很差””项，承认““良好”即为为“一般”的的事实。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题4：员工认为：不不能光让上级级考评下级，，下级也应该该考评上级。。这样才公平平。问题分析：经过办公例会会讨论，下级级考评上级的的“员工评议议制度”没有有通过。原因因是，管理者者认为，如果果下级考评了了上级，会影影响上级考评评下级的客观观性，上级会会因为下级的的“报复”，，不原客观地地考评下级。。解决方法：维持现有逐级级向上考评的的方式。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题5：员工认为：考考评结果应该该向员工当事事人公开，这这样才能维护护考评的公平平和合理性。。并且只要当当事人认可的的考评成绩才才有效。问题分析：之所以没有公公开考评成绩绩，是因为担担心员工与上上级产生纠纷纷，使上级在在考评时有所所顾忌。根据据公司实际现现状，上级与与下级年龄相相当，而且上上级普遍没有有管理经验，，但是上级普普遍人品较好好，做事公正正。如何进行简单单的绩效考评评经过办公例会会讨论，多数数管理者也同同意进行考评评沟通，并且且使考评成绩绩经当事人认认可。解决方法：修改考评，增增加考评沟通通和当事人签签字。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题6：员工对考评不不满的申诉。。问题分析：对于任何一位位员工的申诉诉，都要认真真对待。不论论最终的结论论如何，申诉诉的程序一定定要公开公正正。解决方法：建立申诉流程程：当事人向向人力资源部部提交申诉报报告，人力资资源部与双方方进行沟通，，了解事情的的前因后果，，向上级提出出解决办法。。一般是召开开当事人的述述职评审会，，由评审会确确定考评结果果。如何进行简单单的绩效考评评遇到的问题7：催交考评表困困难问题分析：当人力资源部部进行向各直直接上级进行行催要的时候候，由于不是是直线领导，，所以比较困困难。解决方法：考评表级级上上报，在每月月10日前交交到主管经理理处，由主管管经理收齐后后，每月15日前交人力力资源部。同同时使主管经经理能够监督督下属部门的的考评情况。。（第二节结束束）怎样设计绩效效考评文件绩效考评文件件的内容：绩效考评制度度/流程绩效考评标准准绩效考评表步骤：1、设计绩效效考评标准（（考什么）2、设计绩效效考评表（谁谁来考）3、制定绩效效考评制度/流程（怎么么考）（以“软件开开发工程师””为例）设计绩效考评评标准（考什什么）第1步：软件件工程师的工工作内容是什什么？（参考岗位职职责、与软件件工程师沟通通）负责软件的概概要设计、详详细设计、编编码和内部测测试工作。第2步：工作作的关键点是是什么？（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）1、按时完成成工作任务最最为重要，如如果不按时完完成任务，就就会造成其他他部门一系列列的连锁反应应。目前的现现状是，软件件工程师一般般都要拖工期期；设计绩效考评评标准（考什什么）2、软件工程程师规范的工工作习惯也很很重要，比如如如果编码不不规范，就会会让别人阅读读起来很困难难；如果没有有备份源程序序的习惯，一一旦计算机出出现问题，就就要从头返工工等等。3、现在的软软件开发都不不是单兵作战战，而是一人人负责一个模模块，联合开开发。所以员员工自身的一一些个性、品品质等也对整整个团队的协协调有很大的的影响。第3步：每个个关键点的比比重是多少？？（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）设计绩效考评评标准（考什什么）第1项占50%，第2项项和第3项各各占25%。。第4步：将关关键点如何进进行细化？（与开发部门门经理、技术术主管经理等等沟通）1、重要任务务（按时完成成任务）50%工作量及完成成情况（50%）、技技术难度（10%）、新新技术使用情情况（10%）、管理责责任（10%）、技术责责任（10%）、其他临临时工作（10%）设计绩效考评评标准（考什什么）2、岗位工作作（工作习惯惯）25%编码水平、文文档编写水平平、建议及接接受建议、工工作总结和开开发计划、备备份源程序、、技术保密六六项平均分配配3、工作态度度（团队其他他成员的认可可程度）25%热情度、信用用度、协助精精神、是否积积极工作、是是否有好的建建议、合作精精神六项平均均分配设计绩效考评评标准（考什什么）第5步：细化化标准“重要工作””较难细化，，由考评人主主观掌握。对“岗位工作作”和“工作作态度”进行行了细化（见见附件）第6步：确定定分值满分180分分，其中“重重要工作”90分，“岗岗位工作”和和“工作态度度”各45分分。设计绩效考评评表（谁来考考）重要任务-----直接上上级考评岗位工作-----直接上上级考评工作态度-----员工互互评为了了解员工工对自己的认认识----员工工自评员工互评：《《工作态度互互评表》员工自评：《《技术人员自自评表》直接上上级：：〈技技术人人员绩绩效考考评表表〉（见附附件））制定绩绩效考考评制制度/流程程（怎怎么考考）用制度度的形形式将将考评评固定定下来来（见附附件））个人体体会：：1、每每个阶阶段都都要进进行充充分的的沟通通，经经过多多次的的修改改；2、文文件制制定完完成后后，要要用多多种途途径征征求意意见，，并且且要进进行宣宣讲。。制定绩绩效考考评制制度/流程程（怎怎么考考）3、文文件制制定完完成后后，肯肯定还还会有有很多多遗留留的问问题没没有解解决，，可以以在执执行过过程中中逐步步解决决。（本节节结束束）如何有有效的的实施施考评评第1步步、考考评前前的培培训培训的的具体体内容容包括括：1、绩绩效考考评和和含义义、用用途和和目的的2、企企业各各岗位位绩效效考评评的内内容3、企企业的的绩效效考评评制度度4、考考评的的具体体操作作方法法5、考考评评评语的的撰写写方法法6、考考评沟沟通的的方法法和技技巧7、考考评的的误差差类型型及其其预防防如何有有效的的实施施考评评第2步步、考考评的的实施施绩效考考评可可以先先从员员工自自评开开始，，然后后进行行员工工互评评，最最后由由上级级进行行考评评并撰撰写考考评评评语。。上述述工作作完成成后，，人力力资源源部门门应该该对考考评资资料进进行审审核，，确定定无误误后，，进入入考评评沟通通阶段段。如何有有效的的实施施考评评第3步步、考考评沟沟通"考评评沟通通"一一般由由考评评人和和被考考评人人单独独进行行，沟沟通的的程序序建议议采用用"三三明治治"法法，即即开始始先对对被考考评人人的工工作成成绩进进行肯肯定，，然后后提出出一些些不足足（这这时要要充分分听取取被考考评人人的意意见，，让其其畅所所欲言言。））及改改进意意见，，最后后再对对被考考评人人进行行一番番鼓励励。考评人人可以以根据据被考考评人人自评评结果果找出出可能能产生生争执执的项项目，，并对对相关关内容容进行行客观观而广广泛地地调查查，这这样才才能有有效的的解除除争执执。如何有有效的的实施施考评评第4步步、考考评结结果的的统计计和分分析绩效考考评考考评完完毕后后，人人力资资源部部门应应该及及时的的对绩绩效考考评结结果进进行归归档、、整理理，并并进行行统计计和分分析。。需要要进行行的统统计和和分析析主要要有：：（1））各项项结果果占总总人数数的比比例是是多少少？其其中优优秀人人数比比例和和不合合格人人数比比例各各为多多少？？（2））不合合格人人员的的主要要不合合格原原因是是什么么？是是工作作态度度问题题，还还是工工作能能力问问题？？如何有有效的的实施施考评评（3））是否否出现现员工工自评评和企企业考考评差差距过过大的的现象象？如如果出出现，，主要要原因因是什什么？？（4））是否否有明明显的的考评评误差差出现现？如如果出出现，，是哪哪种误误差？？如何何才能能预防防？（5））能胜胜任工工作岗岗位的的员工工比率率占多多少？？企业人人力资资源部部门可可以根根据不不同的的需要要，进进不同同的统统计和和分析析。它它有助助于人人力资资源部部门更更科学学的制制定和和实施施各项项人力力资源源管理理政策策，如如招聘聘政策策、选选拔政政策、、培训训政策策等。。（本节节结束束）行政人人员的的考评评职能部部门的的考评评：工作效效率处理事事务性性工作作的速速度工作效效能用用最少的的钱，，办最最多的的事情情员工评评价其他员员工对对服务务的评评价获取稀稀缺资