企业战略与决策讲义课件

第三章：企业战略与决策第一节：企业战略管理战略与企业战略企业战略体系企业战略管理过程一、企业战略与战略管理1、企业战略企业战略：企业根据其外部环境和自身条件，为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础明茨伯格的“战略5P模型”：他认为战略在企业中可能体现为计划（plan）、行为模式（pattern）、定位（position）、期望（perspective）、计谋（ploy）。战略的特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性一、企业战略与战略管理企业战略的构成要素经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企业目标与外部环境相互作用的程度。资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。竞争优势：企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的特殊地位协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求的各种共同努力的结果。一、企业战略与战略管理2、企业战略管理战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。要点：战略管理是一个全过程和全方面的管理战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。一、企业战略与战略管理长期规划时代

战略规划时代战略管理时代各时代开始的时间20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现管理的重点以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化，制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁，制定和实施战略并重为重点前提认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的认为环境发展趋势和变化均需预测和了解；环境变化的主动权在企业单纯周期性计划不能完全适应环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存战略管理思想的研究过程二、企业战略管理体系企业战略可以分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。经营战略：又叫竞争战略、业务战略。主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。1、公司战略常见的公司战略有：稳定发展战略发展战略防御战略1）稳定发展战略稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。优点：风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。丧失外部环境提供的可以快速发展的机会2）发展战战略发展战战略：：强调充充分利利用外外部环环境的的机会会，充充分发发掘企企业内内部的的优势势资源源，以以求得得企业业在现现有的的战略略基础础上向向更高高一级级的方方向发发展。。发展战战略的的常见见模式式：集中经经营战战略：：企业业将大大部分分的经经营活活动集集中在在一个个业务务或行行业并并以快快于过过去的的增长长速度度来增增加销销售额额、利利润额额或市市场占占有率率。一体化化战略略：企企业充充分利利用自自己在在产品品、技技术、、市场场上的的优势势，根根据企企业的的控制制程度度和物物资流流动的的方向向，使使企业业不断断地向向深度度和广广度发发展的的一种种战略略。多样化战略：：公司进入与与自己原有经经营业务相关关或不相关的的新的产业或或经营领域。。实施发展战略略的方式：内内部发展、购购并、合资经经营3）防御战略防御战略：又又叫紧缩型战战略，指企业业根据外部环环境和内部条条件从目前的的战略经营经经营领域和基基础水平上收收缩和撤退，，且偏离起点点战略较大的的一种经营战战略。防御战略的优优点：节约开支和费费用，度过不不利的处境降低损失实现资产的最最优组合防御战略的缺缺点：尺度如何把握握员工的情绪2、竞争战略略优势的类型成本领先战略略（低成本战略略）广义差异化战战略集中低成本战战略集中差异化战战略最优成本提供者战略低成本差异化范围广阔的购买者狭窄的购买者者细分市场场集中战略略目标市场1）成本本领先（（低成本本）战略略低成本战战略：企企业通过过有效途途径降低低成本，，使企业业的全部部成本低低于竞争争对手的的成本，，甚至是是在同行行业中最最低的成成本，从从而获得得竞争优优势的战战略。其成功的的关键：：在满足足顾客认认为至关关重要的的产品特特征和服服务的前前提下，，实现相相对于竞竞争对手手的可持持续成本本优势。。低成本战战略的战战略利益益：增加加竞争优优势低成本战战略的战战略风险险：新加入者者可能后后来居上上技术进步步降低企企业资源源的效用用丧失对市市场变化化的敏锐锐洞察力力受外界环环境的影影响大2）差异化战战略差异化战战略是企企业使自自己的产产品或服服务区别别于竞争争对手的的产品或或服务，，创造出出与众不不同的东东西。其其成功的的核心：：取得某某种对顾顾客有价价值的独独特性。。差异化战战略的战战略利益益：通过过顾客忠忠诚建立立竞争优优势差异化战战略的战战略风险险：实行低成成本的竞竞争对手手与实行行差异化化方针的的公司的的成本差差距过大大，以致致于产品品差异化化不再能能笼络住住顾客；；买方需要要的差异异化程度度下降；；模仿使已已建立的的差别缩缩小3）集中化战战略集中化战战略是指指企业的的经营活活动集中中于一特特定的购购买者集集团、产产品线的的某一部部分或某某一地域域上的市市场，通通过为这这个小市市场的购购买者比比竞争对对手提供供更为有有效和效效率更高高的服务务来建立立竞争优优势的一一种战略略。集中化的的两种形形式：成成本集中中化战略略、差异异集中化化战略集中化战战略的战战略利益益：集中了低低成本战战略和差差异化战战略的优优势避开了在在大市场场内与直直接竞争争对手竞竞争集中化战战略的战战略风险险：竞争对手手可能会会寻找可可与专一一经营企企业匹敌敌的有效效途径来来争夺该该目标市市场目标小市市场顾客客的需求求偏好变变化如果专一一经营企企业的目目标细分分市场利利润非常常丰厚，，可能会会刺激其其他竞争争厂家进进入，瓜瓜分该市市场上的的利润。。3、职能能战略职能战略略：在战战略业务务单位级级战略指指导下，，按照专专门职能能将战略略业务单单位级战战略进行行落实和和具体化化。职能能战略的的制定过过程实质质上是将将企业的的总体战战略转化化为职能能部门的的具体行行动计划划的过程程。职能战略略的基本本内容：：生产战略略营销战略略人力资源源战略财务战略略研发战略略三、企业业战略管管理过程程战略制定定战略实施施战略控制制战略分析析1、战略略分析过过程战略制定定这项工工作是一一项分析析推动型型工作。。它的完完成不能能仅靠管管理者的的个人观观点、良良好的直直觉和创创造性思思维。对对企业要要制定和和实施战战略所作作的判断断必须直直接来自自于对企企业外部部环境和和内部形形势的实实事求是是分析。。影响企企业战略略制定的的因素分分为内外外两部分分：外部因素素宏观环境境分析竞争环境境及整体体行业吸吸引力企业的市市场机会会及外部部威胁内部因素素企业的资资源优势势、能力力及竞争争能力管理者的的个人抱抱负、商商业哲学学和伦理理信条共有价值值观和企企业文化化1）企业业外部环环境分析析宏观环境境分析———pest分分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术1）企业业外部环环境分析析产业环境境分析———波特特的五力力模型潜在的新进入者销售者之间的竞争来自于企业争夺有利市场地位和竞争优势。供应商替代品的其它企业购买者1）企业业外部环环境分析析竞争对手手分析：：选定企企业竞争争对手之之后往往往基于以以下问题题分析：：竞争对手手的假设设：竞争对手手的行动动以及反反击都是是基于竞争对手手对自己己的假设设；竞争争对手对对产业以以及产业业中其它它公司的的假设两个假设设行业中竞竞争对手手最可能能采取的的战略行行动会是是什么？？竞争成功功的关键键因素是是什么？？2）企业业内部环环境分析析企业内部部环境：：企业能够够加以控控制的内内部因素素。资源：企业所能能控制或或拥有的的有效要要素的总总和。能力：整合企业业资源，，使价值值不断增增加的技技能。包包括财务能力力、营销能力力、生产管理理能力等。2）企业业内部环环境分析析企业内部部环境分分析的关关键是确确定企业业核心能能力。核心能力力是企业发发展独特特技术、、开展独独特产品品和创造造独特营营销手段段的能力力。它是是一种能能用于不不同产品品、不同同企业具具有关键键性的技技术或技技能的能能力。核心能力力主要特特征包括括：能够为用用户带来来巨大的的价值能够支撑撑多种核核心产品品竞争者难难以复制制或模仿仿内部分析析中竞争争优势的的来源资源能力核心竞争争力发现核心心竞争力竞争优势势战略竞争能力力四种持久久性竞争优势的的标准有价值的的、稀有有的、难于于模仿的的、不可替代代的价值链分分析外包3）企业业分析的的常见方方法SWOT分析:进行企业业外部环环境和内内部条件件分析，，从而找找出两者者最佳可可行战略略组合的的一种分分析工具具。其中：S-Strengths（优优势）W-Weaknesses（劣劣势）O-Opportunity（机会会）T-Threats（威威胁）弱势优势优势机会机会威胁WO战略利用机会弥补弱势SO战略发挥优势利用机会WT战略减少弱势回避威胁ST战略利用优势回避威胁2、战略略制定过过程战略制定定的常见见模式战略制定定的考虑虑因素战略制定定的方法法1）战略略制定的的模式自上而下下模式自下而上上模式上下结合合模式小组计划划模式2)战略略制定的的考虑因因素企业对外外界环境境的依赖赖性管理者对对待风险险的态度度企业过去去战略的的影响企业中的的权力关关系的影影响中层管理理人员和和职能人人员的影影响3）战略略制定的的常见方方法波斯顿矩矩阵：由波士顿顿咨询公公司（BCG））提出，，因此亦亦称BCG增长长率一市市场占有有率矩阵阵法。它它认为，，一个企企业的所所有经营营单位都都可列入入任一象象限中，，并依据据它所处处的地位位（相对对市场占占有率以以及市场场增长率率）采取取不同的的战略其中：横轴：企企业在产产业中的的相对市市场份额额,用于于反映企企业在市市场上的的竞争地地位。用用1表示示分界线线纵轴：市市场增长长率＝某某项业务务前后两两年销售售额增长长百分比比,用于于反映业业务所在在市场的的相对吸吸引力，，用10％表示示分界线线。高1低低相对市场场占有率率增长率一一市场占占有率矩矩阵问题类(I)

瘦狗类(IV)

明星类(II)

现金牛(III)

?市场增长长率高10%低明星业务：处于迅速增长的市场，具有很大的市场占有率，是企业业务中增长和获利机会最好的，为了保障企业明星业务在增长市场上的主导机会，应该优先供应其所需要的资源。它是企业资源的主要消费者，需要大量投资现金牛业务：处于低速增长的成熟市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提高资金问题业务：处于最差现金流状态，一方面行业增长率高，需要大量的投资来支持生产；另一方面相对份额地位低，能够生产资金很少瘦狗业务：处于饱和市场中，竞争激烈，可以获得利润很低，一般可以采取剥离或关闭战略。但是对于资本密集程度低的“瘦狗业务”却能够产生良好的现金流市场增长长率高10%低余者放弃清算高1低低相对市场场占有率率业务转换换方向资资金投投向增长率一一市场占占有率矩矩阵问题类(I)

瘦狗类(IV)

明星类(II)

现金牛(III)

?3、战略略实施过过程战略实施施：执行行达到战战略目标标的战略略计划或或战略方方案，是是一个将将战略付付诸于实实际行动动的过程程。在本本课程中中专指为为实施战战略所做做的资源源配置等等准备工工作战略实施施的主要要内容：：职能战略略的制定定资源规划划与配置置组织结构构的选择择与变革革企业文化化领导作用用4、战略略控制企业在经经营战略略的实施施过程中中，检查查企业为为达到目目标所进进行的各各项活动动的进展展情况，，评估企企业战略略实施后后的绩效效，把它它和既定定的战略略目标与与绩效标标准相比比较，发发现战略略差距，，分析出出现偏差差的原因因，纠正正偏差，，使企业业战略实实施更好好地与企企业当前前所处的的环境、、目标协协调一致致，最终终保证企企业战略略目标得得以实现现。战略控制过程程：确定评估标准准、监测绩效效信号、评估估实际绩效、、纠正措施和和应变计划第二节经经营决策决策的概念、、特点经营决策的原原则与分类决策的程序与与基本方法一、决策的概概念、特点1.概念决策：为了实现预定定的决策目标标，从两个或或者两个以上上的可行方案案中选择一个个方案的分析析判断过程。决策是理智行行动的基础；；决策要有明确