企业人力资源管理绩效管理

第八章绩效管理第一节基本理论一，绩效的含义四种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点认为绩效是行为和结果的结合；第四种观点强调潜能与绩效的关系员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。二，绩效评估的目的和作用(1)1，对组织而言，绩效评估是提高组织绩效及改进工作的重要手段2，对员工而言，绩效评估是员工改善工作及谋求发展的重要途径3，绩效评估给人力资源计划、薪酬设立、培训、职业发展、人事决策等提供参考和依据二，绩效评估的目的和作用(2)订立绩效目标的依据评估绩效改进绩效员工任用的依据员工调配和升降的依据培训检验员工招聘和培训的效果确定薪酬的依据激励员工员工职业发展规划收集管理信息三、绩效管理的意义绩效管理支撑组织战略的实现绩效管理为企业的人力资源管理与开发提供了必要的依据绩效管理有助于企业绩效的提高绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台四、绩效评估的过程绩效评估的准备：制订绩效评估的计划、确定绩效评估人员、准备绩效评估的条件确定绩效标准：具体性、可测量性、可达性绩效评估：自我评估－评估者对被评估者进行评估五、绩效考评的一般程序横向程序制定考绩标准实施考绩考核结果分析与评定结果反馈实施纠正纵向程序基层中层公司领导层六、绩效考核的内容业绩考评：对行为的结果进行绩效考评和评价能力考评：考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。包括：研究能力、理解判断能力、计划能力、领导能力和协调能力等态度考评：考评员工的积极性、热忱、责任感、纪律性、独立性和协调性第二节节绩绩效评评估的的方法法结果导导向型型绩效效评估估方法法：考核的的重点点在于于产出出和贡贡献，，有比比较法法、强强制分分布法法、量量表评评定法法。行为导导向型型绩效效评估估方法法：考核重重点在在于甄甄别和和评价价员工工在工工作中中的行行为表表现，，即工工作是是如何何完成成，有有关键键事件件法、、行为为观察察量表表法、、行为为锚定定评价价法品质特特征导导向型型绩效效评估估方法法：主要适适用于于考核核员工工的个个性特特征，，有混混合标标准尺尺度法法、评评语法法战略导导向型型绩效效评估估方法法：考核核着眼眼于企企业发发展战战略，，平衡衡积分分卡比较法法简单排排列法法配对比比较法法配对比比较法法比较项目工作业绩工作态度工作能力+数排序比较对象ABCDEABCDEABCDEA++++++++++101B-----------+15C-+-+++++-+-+83D+++++++++92E-+---+------24强制分分布法法是指按按照事事物““两头头小，，中间间大””的正正态分分布规规律，，先确确定好好各绩绩效等等级人人数在在被考考核总总人数数中所所占的的比例例，然然后按按照每每个被被考核核者绩绩效的的相对对优劣劣程度度，将将其强强制分分配到到其中中的相相应等等级使用这这种方方法，，重点点在于于要提提前确确定应应该按按照一一种什什么样样的比比例将将被考考核者者分别别分布布到每每一个个工作作绩效效等级级上去去。强制分分布法法考核项目品德言行对现职所具备的知识技能领导才能与团队士气协调沟通任务交付的信任度目标达成实际效果各项分数总计：考核等级分配比率：优10%良25%中50%较差10%差5%此次考核等级：评估标准考核分数强制分分布法法优点:能有效效地避避免考考核居居中现现象有效地地区别别高绩绩效员员工与与低绩绩效员员工.缺点:不适于员工较较少的企业;如果组织内员员工绩效相差差不大,强制制分布的考核核等级不能合合理反映员工工之间的绩效效差异.适用于员工较较多的企业.量表评定法应用量表评定定法进行绩效效考核，通常常要先进行维维度分解，再再沿各维度划划分出等级，，并通过设置置量表来实现现量化考核1，选定考核核维度并赋予予权重2，确定考核核量表的等级级姓名：职职位：：考核者姓名：：部门门：评价等级：1－未能达到到工作要求2－基基本达到工作作要求3－全部达达到工作要求求4－很好地地达到工作要要求5－超过过了工作要求求被考核职位：：行政秘书工工作内容与与责任A打字速度度权权重30％％评评价等等级：1，2，3，4，，5以每分钟60个单词的速速度按照适当当的格式准确确地将各方面面的指令打印印成文件；打打印通知、会会议议程，工工作日程和其其他要求打印印的文件B接待权权重25％评评价价等级：1，，2，3，4，5热心帮助来电电者和来访者者；回答打进进来的电话，，转达消息、、提供消息或或将电话例行行转给某人；；接待来访者者，提供信息息或直接将客客人引到相应应的办公室C计划安安排权权重20％％评评价价等级：1，，2，3，4，5对工作日程进进行安排，进进行有效管理理；为上级约约见会面人员员；协助进行行年度会议的的安排；对组组织各项设施施的使用进行行计划安排D文件与资资料管理权权重15％评评价等级：1，2，3，，4，5创建并维护一一个合适的文文件管理系统统，能够按照照要求迅速地地放置和取出出文件；将资资料放进文件件夹中的适当当位置，从文文件中查找并并取出需要的的资料E办公室室一般服务权权重10％评评价等级：：1，2，3，4，5以一种受欢迎迎的方式和既既定的程序来来履行相关的的办公室职责责；通过邮递递中心处理邮邮件、寄送文文件；负责公公告栏的书写写；完成其他他预订工作目标考核法确定总体目标标和执行各层层的具体目标标制定计划和绩绩效评估标准准绩效评估估检查调整整目标管理理法目标期末完成程度权数A(%)评分B加权得分C=A*B起草考核制度30制定招聘制度30制定企业成立10周年庆典活动方案10减少部门管理费用20%10主办企业文化课程培训20总分目标管理理的评价价优点:通过目标标的制定定有效地地指导与与监控员员工工作作行为,同时加加强员工工自我管管理意识识;以目标的的达成情情况作为为打分标标准,客客观性强强.缺点:订立目标标的过程程复杂,时间多多,成本本高目标与评评分标准准因员工工不同而而不同,所以最最终考核核分数在在同级员员工中缺缺乏可比比性.关键事件法法对员工在工工作中极为为成功或极极为失败的的事件的观观察和分析析来判断该该员工在类类似事件或或在介于关关键事件之之间可能的的行为和表表现.优点:时时间跨度度大,以以事实为为根据缺点:费费时费力力,只能能定性不不能定量量,不能能区分工工作行为为的重要要程度,难于在在员工之之间进行行比较，，易引起起矛盾。。弥补其他他方法的的不足,为其他他方法提提供依据据和参考考.行为锚定定法把量表评定法法和关键事件件法结合起来来，把从特别别好到特别差差的绩效按等等级量化制成成一个评分量量表，并将一一些典型行为为的描述说明明与量表上的的评分相对应应，一层作为为评价员工表表现的依据行为锚定法法行为特征(工作表现)评分标准得分尽力协助有困难的同事6乐于接受他人意见并愿意改善5愿意超时工作4工作表现可接受3缺乏责任感2经常缺席和迟到,工作不如期完成1行为锚定法法其重点不是是落在绩效效结果上，，而是在工工作中表现现出来的职职能性行为为上。三个步骤：：管理人员与与员工为工工作确定相相关的工作作维度；管理人人员与与员工工为每每个工工作维维度编编写行行为锚锚定；；管理人人员与与员工工对所所采用用的分分值及及每一一分值值的锚锚定陈陈述达达成一一致意意见。。行为锚锚定法法评价价优点：：主观性性少清楚地地反馈馈员工工具体体工作作情形形，能能有效效地指指导和和监控控员工工工作作行为为；缺点：：设计复复杂、、难度度较大大；考核中中会因因为被被考核核者的的行为为特征征与两两个以以上的的标准准相符符而使使评估估产生生难度度。平衡积积分卡卡（一一）关注的的是企企业组组织绩绩效以企业业竞争争战略略为出出发点点平衡性性：长长期目目标和和短期期目标标之间间，外外部衡衡量和和内部部衡量量之间间等的的平衡衡从财务务、顾顾客、、内部部业务务及创创新与与学习习四个个角度度进行行绩效效考核核指标标设置置平衡积积分卡卡（二二）财务方方面：：对股股东来来说哪哪些财财务目目标是是最重重要的的？哪哪些些财务务目标标最符符合组组织的的战略略并取取得成成功?常常用的的指标标：利利润率率、现现金流流量、、收入入增长长、项项目收收益、、毛利利率、、回款款率、、税后后净利利润、、净现现值顾客角角度：：我们们对目目标市市场提提供的的价值值定位位是什什么？？哪些些目标标最清清楚地地反映映了我我们对对客户户的承承诺？？常常用的的指标标：市市场份份额、、用户户排名名调查查、新新客户户的增增加、、客户户的保保有率率、客客户满满意度度、品品牌形形象识识别、、服务务差错错率平衡积积分卡卡（三三）内部业业务方方面：：我们们要再再哪些些流程程上表表现优优异才才能成成功实实施组组织战战略？？我们们要再再哪些些流程程上表表现优优异才才能实实现关关键的的财务务和客客户目目标？？常用用的指指标：：产品品（服服务））质量量、产产品开开发与与创新新、事事故回回应速速度、、安全全与环环境影影响、、劳动动生产产率、、设计计开发发周期期、生生产周周期、、生产产计划划、预预测准准确率率、项项目完完成指指标、、关键键员工工流失失率学习方方面：：我们们的员员工要要提高高哪些些关键键能力力才能能改进进核心心流程程，达达到客客户和和财务务目标标从而而成功功执行行组织织战略略？我我们如如何通通过改改善业业务流流程和和提高高员工工团队队合作作、解解决问问题能能力和和工作作主动动性，，来提提供员员工的的流动动性和和建立立有效效的组组织文文化，，从而而成功功地执执行组组织战战略？？常用用指标标：提提供新新服务务收入入的比比例、、员工工满意意度、、改善善提高高效率率指数数、关关键技技能的的发展展、继继任计计划、、领导导能力力的发发展、、员工工建议议数、、新产产品上上市的的时间间、新新产品品收入入所占占比例例第三节节绩绩效沟沟通一、绩绩效沟沟通的的作用用对于上上司而而言：：通过沟沟通可可以帮帮助下下属提提升能能力；；有助于于考核核者全全面了了解被被考核核员工工的工工作情情况，，掌握握工作作进展展信息息，并并有针针对性性地提提供相相应的的辅导导和资资源；；使考核核者能能够掌掌握评评价的的依据据，有有助于于上司司客观观公正正地评评价下下属工工作绩绩效；；有助于于提高高考核核工作作的有有效性性，提提高员员工的的满意意度对下属而而言：通过沟通通可以在在工作中中不断得得到关于于自己工工作绩效效的反馈馈信息，，从而不不断改进进绩效和和提高技技能帮助员工工及时了了解组织织的目标标调整、、工作内内容和工工作的重重要性发发生的变变化，便便于适时时变更个个人目标标和工作作任务等等；能够使员员工及时时得到上上司相应应的资源源和帮助助，以便便更好地地达成目目标当环境或或任务，，以及面面临的困困难发生生变化时时，不至至于处于于孤立无无援的困困境二，绩效效沟通的的方法正式沟通通方法：：定期的的书面报报告、面面谈、有有经理参参加的定定期的小小组或团团队非正式沟沟通方法法：非正正式的会会议、闲闲聊、走走动式交交谈、吃吃饭时进进行的交交谈一位分公公司经理理最近听听了关于于目标管管理的讲讲座，当当时就激激发了他他的热情情，更加加增强了了他关于于目标管管理的思思想。最最后他决决定，在在下一次次员工会会议上介介绍这个个概念并并且看看看能有什什么进展展。员工会会议上上，他他细述述了这这种方方法的的理论论发展展情况况，列列举了了在这这个分分公司司使用用它的的好处处，并并且要要求他他的下下属人人员考考虑采采纳他他的建建议。。然而而事情情并不不像他他想象象的那那样简简单。。在下下一次次会议议上，，参会会者提提出了了好几几个问问题。。财务务主任任要求求知道道：““你是是否有有由总总裁分分派给给你的的明年年分公公司的的目标标？””分公司司经理理回答答说：：“不不，我我没有有。我我一直直在等等着总总裁的的办公公室告告诉我我，他他期望望我做做些些什么么。但但是他他们装装得好好像与与此事事毫不不相干干一样样。””“那么么分公公司要要做什什么呢呢？””生产产主任任问道道，他他不希希望限限制下下属人人员的的活动动。“我打打算列列出我我对分分公司司的期期望””，这这位分分公司司经理理说，，“这这没有有什么么神秘秘的，，我希希望销销售额额达3000万万美元元，税税前利利润率率达到到8％％，投投资收收益率率为15