价值链专题讲义

价值链专题主讲：姬军荣迈克尔·波特的价值链理论简历1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》1985年出版《竞争优势》奠定了世界级战略大师的地位价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。4（1）企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询

支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.（2）运营作业链结构研发采购

制造

物流

营销

销售服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播（3）五种行业价值链结构制造业研发采购制造物流营销销售服务证券业项目概念的企划业态开发原材料寻找原料采购人事培训指挥监督促销快餐业商品开发营销定价承销联合募集交易商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务零售业媒体采购开发客护宣传企划销售广告制作广告发布广告代理业监视店面营运客户内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集,模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询

支持活动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划

中介机构服务物资供应和出差我们对价值链理论的贡献资源代表企业对生产经营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置服务的活动营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享无形资产：专利技术、商誉、网络3.1.2核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。

如何使资源、能力形成核心竞争力？环境变化是否会使核心竞争力消失？核心竞争力是否很容易被模仿?核心竞争力能否持久?成功因素：灵活性、创新、速度、整合困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。

何种种资资源源和和能能力力带带来来竞竞争争优优势势？？有价价值值的的能够够使使企企业业利利用用外外部部机机会会或或减减少少外外部部威威胁胁稀缺缺性性的的只有有少少数数企企业业在在现现在在和和将将来来拥拥有有同同类类资资源源模仿仿成成本本高高其他企业不能能获取或必须须付出高昂成成本才能拥有有无替代性企业必须通过过全面的适当当组织，才能能拥有该资源源带来的利益益，并实现竞竞争优势美国波音公司司、联想集团团获得的政府府支持矿藏企业拥有有的天然矿产产资源、Intel的核核心技术专利技术、巨巨额投资项目目Dell的直直销、国美的的大规模采购购、华为的企企业文化成功企业的核核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备可持续竞争优优势标准组合合的结果稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准准回报价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于平平均回报有无有/无有暂时竞争优势高于平均回报有有有有可持续的竞争争优势价值链控制微笑曲线来自于价值链链上游的控制制案例：intel来自于价值链链下游的控制制案例：手机行业锁定价值链中间部部分的崛起（（产业升级））的思考CocaCola15可口可乐公司司简介1886年5月,可口可可乐首次面世世于美国佐治治亚洲亚特兰兰大市的雅各各布药店,至至今已近120岁了.可可口可乐公司司是全世界最最大的饮料公公司,也是软软饮料销售市市场的领袖和和先锋,透过过全球最大的的分销系统,畅销世界超超过200个个国家及地区区,每日饮用用量达10亿亿杯,占全世世界软饮料市市场的48%,其品牌价价值已超过700亿美元元,是世界第第一品牌.16百事可乐公司司简介百事可乐公司司”1919年诞生于美美国纽约，在在第二次世界界大战之后迅迅速崛起。到到了20世纪纪40年代末末，百事发展展成为成功的的专业软饮料料企业。到1996年通通过百事的首首席执行官韦韦尼·科列威威执行的关联联性多元化战战略，百事可可乐公司形成成了8大组成成部分：百事事可乐北美公公司，百事可可乐国际公司司，弗里托雷雷公司，百事事可乐食品国国际公司，必必胜客比萨饼饼世界公司，，泰科·贝尔尔世界公司，，肯德基炸鸡鸡公司和百事事可乐系统世世界公司。现现在，其经营营范围已延伸伸到海外134个国家之之中。据统计计，全球有30亿人口品品尝过百事可可乐。17行业内内部竞竞争美国软软饮料料行业业内部部基本本上只只有两两个竞竞争者者(因因为两两个公公司占占70%的的市场场占有有率)，但但是这这两个个品牌牌在顾顾客感感受和和印象象上有有一定定的差差异。。两大公公司之之间的的竞争争为什什么没没有失失去控控制呢呢?原原因是是它们们进行行竞争争的目目的不不是要要消灭灭对方方，而而是为为了获获得优优势和和利润润。18行业进进入壁壁垒两大可可乐公公司在在软饮饮料行行业都都具有有悠久久的历历史和和巨大大的广广告投投入，，历史史和广广告影影响使使可口口可乐乐和百百事可可乐这这两大大品牌牌成为为美国国文化化的象象征。。特许经经营制制度使使两大大公司司不用用巨大大的投投资就就获得得了巨巨大的的规模模。每每一个个潜在在进入入者在在决定定进入入之前前都会会仔细细想想想自己己在单单位产产品经经营成成本上上是否否有可可能超超过这这两公公司。。19行业垄断的的根本原因因限制性的行行业内部竞竞争锁定的购买买者“秘密的配配方”20（一）关于于可口可乐乐1、饮料行行业的龙头头老大，已已有100年历史2、专业业化的浓浓缩液制制造商3、处于于一个发发展缓慢慢的行业业：80年代代初，人人均软软饮料消消费在美美国和国国际上增增长十分分缓慢。。80年代代初期，，行业平平均增长长速度国国内是3%。4、可口口可乐公公司国内内增长5%，国国外增长长7%。。5、可口口可乐的的市场价价值从1984年的40亿美美元，1999年增加加到的165亿亿美元，，并占有有全球软软饮料市市场的的46%。21（二）80、90年代代的掌门门人BusinessStrategy,September/October1999对在过过去100年时时间里为为工商企企业发展展做出突突出贡献献的企业业家、理理论家做做了一个个简单的的描述。。高兹耶耶达榜上上有名。。罗波特.高兹耶耶达（RobertoGoizueta，1931-1997)，，古巴籍籍美国人人，自80年代代初期开开始担任任可口可可乐公司司CEO。在他他16年年执政期期间，可可口可乐乐公司市市值从43亿美美元增至至147亿美元元。22RobertoGoizueta的困境境他掌门以以后，可可乐公司司首先面面临的挑挑战就是是如何解解决独立立运作的的装瓶商商不友好好的经营营行为（（hostage）；其次次面临的的是大型型国际零零售集团团的高比比例折扣扣的要求求，尤其其装瓶工工厂在满满足连锁锁商店需需求方面面缺乏灵灵活性。。第三，，，秒年年里毫年年来自自百事公公司竞争争的压力力。百事事可乐公公司实施施了收购购快餐连连锁店的的计划，，而且百百事公司司还大力力向体育育产业扩扩张，获获得一些些更加盈盈利的销销售渠道道。23RobertoGoizueta的商业业思路在这种背背景下，，Goizueta采采取了从从独立装装瓶厂手手里回购购可乐的的分销体体系，同同时采取取了大胆胆的全球球扩张计计划。加快向快餐及及自动饮水机机事业的拓展展。这种做法法使可乐公司司取得了高于于零售商店销销售2倍的利利润回报。24（三）可口可可乐的早期经经营模式软饮料行业的的价值链浓缩液制造——装瓶—库存—分销——广告促销——零售—客户关系管理等等环节1、可可口可可乐早早期的的价值值活动动定位位浓缩液液的制制造商商，商商标使使用授授权与与广告告（每每年6亿美美元的的广告告费用用）25（三））可口口可乐乐的早早期经经营模模式2、向向区域域性的的企业业提供供独家家装瓶瓶许可可和地地区销销售许许可权权，可可乐公公司在在各个个装瓶瓶厂几几乎不不占任任何股股份。。在当当时时的的情情况况下下，，每每个个装装瓶瓶商商都都与与可可口口可可乐乐签签定定““特特许许协协议议合合同同””。。合合同同中中规规定定浓浓缩缩液液的的价价格格，，以以及及授授予予装装瓶瓶商商地地区区独独家家经经营营权权----这这种种早早期期的的特特许许装装瓶瓶商商模模式式取取得得了了巨巨大大成成功功。。消消费费者者满满意意，，装装瓶瓶商商致致富富，，可可口口可可乐乐则则成成为为头头号号大大公公司司。。26（三）可可口可乐乐的早期期经营模模式在没有任任何股份份的情况况下，可可乐公司司如何控控制装瓶瓶企业呢呢？1。加强强对员工工的培训训：有的的去国外外参加培培训，有有的在国国内。如如在天津津就建立立得了可可乐的培培训中心心；在上上海与复复旦大学学开办了了可乐公公司的尚尚武学院院。2。每一一个岗位位都有严严格的规规定，比比如经验验、技能能等。3。为装装瓶企业业制定了了严格的的标准，，要求企企业必须须达到，，如果达达不到，，就要检检讨原因因，并限限制日期期改进。。4。积积极推推进本本地化化策略略。27CocaCola三、行行业变变化和和对可可乐公公司的的挑战战28（一））70年代代末以以来竞竞争环环境的的变化化1、饮饮料市市场竞竞争加加剧：：百事事可乐乐、非非碳酸酸饮料料。2、大大型超超市连连锁成成为零零售的的主流流。它它们要要求装装瓶商商提供供：（（A））较较低廉廉的价价格；；（（B））统统一、、便捷捷的全全球服服务；；（C）大大批批量的的及时时供货货能力力。3、人人们的的生活活方式式快速速变化化，旅旅游和和方便便对饮饮料的的销售售方式式提出出了新新的要要求。。29续前：：生活活方式式变化化的直直接冲冲击由于商商业发发展和和旅游游事业业的推推动，，饭店店、机机场、、娱乐乐场所所等日日益成成为扩扩大销销售和和赚取取高利利润的的特定定场所所，在在这些些场所所尤其其受到到推崇崇的是是自助助消费费，而而且与与摆在在货架架上的的产品品相比比，人人们往往往忽忽视了了价格格，而而更重重视方方便、、实用用和及及时。。传统统的的食食品品店店领领域域（（非非自自助助消消费费））逐逐渐渐变变成成低低利利润润区区。。30（二二））行行业业变变化化对对早早期期业业务务模模式式的的冲冲击击可口口可可乐乐的的特特许许装装瓶瓶商商：：（（A））独独立立经经营营，，具具有有不不同同的的利利润润水水平平和和资资本本结结构构，，难难以以形形成成统统一一价价格格；；（（B））长长期期独独占占销销售售权权，，不不积积极极推推动动销销售售规规模模的的扩扩张张；；（（C））缺缺乏乏资资本本，，无无法法投投资资于于新新的的装装瓶瓶技技术术、、交交货货技技能能和和方方法法。。这种种生生产产和和销销售售体体系系逐逐渐渐成成为为大大型型占占领领大大型型超超级级市市场场和和高高利利润润销销售售区区域域的的障障碍碍。。31CocaCola四、、新新的的经经营营模模式式32(一)可口口可乐新的经经营模式1、扩大消费费者的范围--顾客选择择2、成为价值值链的管理者者--价值获获得3、对销售售渠道进行重重组--战略略控制4、关键业务务的确定与拓拓展--范围围界定5。进军国际际市场。6、从追求市市场份额转变变为努力增加加股东的价值值。331、扩大消费费者的范围扩大消费者的的范围，重新新界定产品市市场定位。把把“饮料”消消费者的概念念，变为“饮饮品”消费者者的概念，决决定什么液体体流入人们口口中。包括juices,milk,coffee,tea,andbeer。。343、对销售渠渠道进行重组组以消费者为中中心，从满足足消费者的需需求出发，改改造与装瓶商商的关系，加加强对装瓶商商的控制.35重组与装瓶商商的商业关系系的具体做法法（1）收购装装瓶商的部分分股权、回购购特许经营权权，向友善的的、有能力的的装瓶商出售售浓缩液。（2）对装瓶瓶商进行投资资和现代化改改造，协助对对主要客户进进行市场营销销（3）引导装装瓶商进入高高利润领域，，使其经营更更有效（4）对新的的装瓶商和经经销商提供资资金支持，确确保其能配合合公司的增长长战略364、关键业务务活动与拓展展（1）强调低低成本的销售售渠道建设策策略,加大大在高利润销销售场所的销销售规模,大大力发展自自助消费。在在饭店、商店店、机场、宾宾馆等场所UsingVendingmachinestocapturevalue.（2）建立全全球化的战略略同盟：麦当当劳、迪斯尼尼。（3）进军国国外市场，努努力实施当地地化战略。（4）加快产产品的系列化化开发。375、进军海外外市场进军国际市场场所面对的一一个基本问题题就是市场的的不连续性问问题。所以跨跨国企业所遇遇到的关键问问题就是属地地化问题。可乐公司致力力于与若干东东道国的大型型的、先进的的“骨干”装装瓶商进行合合作，为所在在地区或国家家提供可口可可乐。目前，，已经在东欧欧、西欧、拉拉丁美洲、澳澳大利亚、东东南亚等地建建立了

强大大的骨干装瓶瓶商的网络。。38采用资本运作作等有效手段段，增加股东东的价值在可乐公司收收购了部分装装瓶商以后，，出现了一些些非常棘手的的问题，主要要是：扩大了了可乐公司的的资产规模，，影响股东收收益。（资产产密集度=资资产/销售额额）解决方案；成成立可口可乐乐装瓶商控股股公司，对收收购的装瓶商商实行控股，，可口可乐持持有49%，，其余51%上市公开发发行。结果：（1））可口可乐公公司的财务报报表不显示装装瓶商的财务务状况，降低低了资产密集集度；（2））实现了对装装瓶商的控制制；（3）上上市募集的资资金可用于再再收购装瓶商商或用于对现现有装瓶商的的资金投入和和技术投入。。392L+3OLocalization：可乐公公司在中国的的系统共有1。5万员工工，外籍员工工只有20人人。Long-term：连连续10年年没有有赢利利。Optimistic：：相信信明天天会更更好。。Opportunity：要要让更更多的的人喝喝可乐乐，而而且要要让他他们喝喝得更更多。。Obligation：在每每一个地方方，都要拿拿出赢利的的一部分做做社会公益益事业。40对中国企业业的启示启启示企业的经营营模式必须须体现：（1）对经经营环境和和行业变化化进行充分分的认识和和论证，并并以动态的的而不是静静止的观点点看待企业业今后的变变化趋势。。（2）以消消费者为中中心，把企企业的价值值增长建立立在满足消消费者需求求的基础上上。组织模式必必须与经营营模式相适适应。41（一）WhyCokeSucceededinthepast可口可乐的的成功在于于它把主要要精力放在在了起关键键作用的价价值创造部部分上。一一是质量管管理和对糖糖浆生产工工艺进行持持续有效的的管理；二二是强有力力的品牌意意识，保持持其在国际际市场上长长盛不衰。。很多可口口可乐的装装瓶商都具具有相当程程度的局域域性和独立立性，但是是大多数可可口可乐的的消费者根根本就不知知道或不关关心他们消消费的饮品品是如何通通过可口可可乐庞大的的销售网络络送到他们们的手中的的。这是一一个应用80/20规则最完完美的例子子.80/20规则见下下页。4280/20rule主要的少数数是关键的的。但是也也并不是唯唯一的（TheCritical,TheFew,TheVital,ButNotNecessarilytheOnly），可可乐公司自自80年代代开始的战战略经营调调整和创新新能够说明明这个问题题。43分销链：可可乐&百百事浓缩品生产产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：：超级市场加油站折扣商店，，仓储式商商店俱乐部部...配方?包装：罐装，玻璃璃瓶装，塑塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉玉米糖浆浆)广告的规模模经济可乐市场份份额(图图6)最近的可口口和百事的的对比市场份额(90年年代末)可口可乐: 43%的的美国市场场份额百事:31%的的美国市场场份额总计:74%的美国国市场份额额(美国:软软饮料渗渗透到98%的的家庭)产业结构为为什么演变变到

这种种方式?高的BTE极少有威胁力的替代产品被套住的购买者商品供应商有管理的竞争关键教训：：产产业业结构是不不确定的目前的产业业结构是可可乐和百事事早期选择择的竞争工工具的结果果：扩大大市场，但但不是用价价格战不在价格，，边际成本本方面竞争争。而在增加沉没成本（它增加需需求或减少少单位成本本）方面竞竞争，沉没成本的的增加（广告）集中化退出&兼并进入壁垒在位者的价价格能力（现金流））其他例子：：矿泉水水(毕雷雷),牛牛奶(某些些国家),药品(营销和和研发的增增加).其他的什么么商品将要要被重新构构造?利润品牌忠诚重要经验：：有控制的竞竞争有益于于获得较佳佳的长期利利润竞争工具的的选择(价格vs广广告)默认的合作作来避免价价格竞争默认的合作作以在广告告、产品多多样化和对对瓶装厂商商的渗透方方面进行竞竞争(构构建进入壁壁垒).可乐战：可可乐和百百事都在赢赢利，小品品牌在亏损损。战略就是构构造壁垒来来加强竞争争就其竞争行行为而言，，每个产业业都是独一一无二的对产业动态态变化的错错误估计可可能对企业业业绩极具具破坏力(如：PhilipsMorris买进进七喜)PhilipsMorris试图图复制买进进Miller啤啤酒的成功功软饮料产业业已经被两两大主要竞竞争者主导导具有进入壁壁垒机制采取报复行行动的资源源重要经验：：战略要明明确且前后后衔接新趋势的预预测效果新的趋势全球化新的人口因因素CP瓶装厂厂商的兼并并新一代饮料料来在分销的的新压力(折扣商店店,自贴贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争公司环境境(行行业结构构)与与

公司司战略的的关系是是什么?竞争的强强度是公公司行为为和管理理决策的的结果公司的行行动是否否使行业业利润率率下降?战略互动动的性质质与竞争争舞台针锋相对对的战略略?合合作还是是不合作作?战略对环环境的影影响激烈竞争争的根源源在于该该行业的的经济结结构常常会压压倒组织织处理各各种战略略性倡议议的能力力。进入的障障碍/退退出的障障碍竞争激烈烈?大宗产品品(commodity)?价格格敏感度度?固定成本本?增加一个个单位产产生的边边际利益益与边际际成本？？激励扩大大生产能能力?能力扩大大游戏增加回报报；网络络问题有限的游游戏者数数量?游戏者之之间关系系的性质质?行业结构构是否支支持价格格和生产产能力战战?环境对战略的的影响竞争在本质上上是行动和反反应的动态社社会过程。在在这个过程中中，参与者的的目的、认知知能力和背景景起着重要的的作用。行业结构并非非取决于外因因。行业结构公司战略行为?动态的、互动动的过程行业分析的目目的了解行业结构构是怎样推动动竞争的，竞竞争决定了行行业利润水平平。评价行业的吸吸引力。利用行业结构构变化的趋势势预测未来的的利润率。抓住机遇，改改变行业结构构，提高行业业效益。把握关键的成成功因素。行业分析是所所有战略的起起点：最重要要的因素是必必须予以战略略重视的方面面。经理有权了解解自己行业情情况并影响其其发展。公司司应利用战略略不仅改善自自己的状况而而且使整个行行业变得更具具吸引力。公司应检查其其战略行动，，确保不会在在无意间损害害行业的吸引引力。对管理的影响响行业分析的优优势和局限优势理解行业经济济学的好工具具。(战略形形成的起点)。使经理们能够够识别和了解解决定获取价价值的力量。。有利于预测影影响行业利润润的行业趋势势。局限知道具有吸引引力的行业并并不意味着能能够进入这些些行业。特别的信息优优势?杰出的能力?集团级工具;难以分析析具体公司的的特殊因素。。难以确定相关关的行业边界界。能够说明过去去，但很难预预测间断的变变化。行业分析:主要问题你在哪个行业业?该行业的结构构特征是什么么?推动因素是什什么?主要细分市场场有哪些?该行业是如何何发展的?发现、利用并并与这些因素素合作超越“一般般行业智慧””的设想设想该“行业业的未来”塑造你自己的的行业，改变变游戏规则。。產業微笑曲線圖附加價值高替代性低創新研發中心

全球運籌管理中心附加價值發展知識密集服務業製造組裝物流品牌商流行銷創新市調研發設計產業附加價值鏈協助傳統產業轉型高附加價值產品製造中心政府核定政策年份95年90年87年服務產業趨勢與職涯發展工業30.4服務業

47.3農業1.8服務業

67.8工業47.1農業5.6製造業比率下滑金融服務業比率上升批發零售業及餐飲業什么是竞争优优势?竞争优势是指指公司由于拥拥有竞争对手手难以复制或或效仿的业务务系统，在特定的市场场开发的能够够实现低成本本和/或高收收益的能力。只有在以下情情况下，公司司才能获得竞争优势:拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力使用独特的原原材料或地理理位置拥有管理机构构的许可特许获取信息息特许(或优优先选择)使用高素质劳劳动力特许使用低成成本劳动力特许获得供应应商特许获得廉价价资本由于累积数量量形成的独特特的低成本态态势由于专有加工工技术形成的的低成本/高高质量态势由于已建立的的基础形成的的低成本态势势销售网络的管管理良好的品牌/声誉专利专有的科技知知识集中专门知识识的杰出能力力管理重要工艺艺的杰出能力力时间管理方面面的优越性更快的产品开开发更好的信息管管理竞争优势的来来源植根于公公司价值链并并形成优良的的客户价值或或/和比竞争对手更更低的成本研发生产营销综合管理资源人员财务供应商信息外部支持资产操作设施信息技术品牌能力技术与管理知知识能力职能相关的质量时间成本定制覆盖面认知形象创新.............................顾客价值竞争优势可以以产生极有价价值的利益，，使公司能够够为客户创造造超出其生产产成本的价价值利益。竞争优势有两两种基本类型型。成本领先的公司能以比比竞争对手更更低的成本创创造同等的价价值。拥有特色的公司以独特特的产品价值值足以抵消高高成本的不利利因素。CB成本领先CB特色CB竞争优势与一一般战略一般战略:成成本对比特特色低成本价值/特色RitzCarlton（里兹··卡尔顿，豪豪华饭店）Sheraton（希尔尔顿，普通饭饭店）Travelodge（（小旅店）高低高A）成本战略略与经验曲线线效果累计生生产$10$7$4.9100200400竞争者者C竞争者者B竞争者者A说明:产产品累累计生生产量量(“经验””)每每增增加一一倍，，产品品的单单位总总成本本按一一个特特定百百分比比下降降(通常为为20%至30%)单位总总成本本1020304050100200300500100020003000Mercure洛克希希德三三星DC10空中客客车300-310空中客客车320-310波音747波音727波音7375h4h3h2h1h10小时30分钟15分钟12分钟工时/生生产的的飞机机重量量磅数数(对数比比例)生产的的飞机机架数数民用航航空建建设中中的经经验曲曲线经验曲曲线:没没有万万能药药基于知知识的的战略略容易易受到到技术术变革革和创创新的的冲击击知识往往往并并非为为某个个公司司专有有而是是属于于整个个行业业。许许多用用于评评估知知识曲曲线的的数据据是行行业级级的价价格数数据。。如果太太多公公司试试图取取得基基于经经验曲曲线的的战略略，将将在竞竞争中中使优优势消消失(生生产能能力过过剩/价格格战)。例如:美美国和和欧洲洲的钢钢铁、、石油油化工工和合合成纤纤维行行业激进的的创新新低成本本战略略在什什么情情况下下具有有吸引引力?什么情情况下下具有有吸引引力?重要的的未开发发的规模或或知识识经济济产品很很少有有机会会能够够增加加可感感知的的利益益/价价格格敏感感性公司有有足够够的资资源(资资金和和人员员)执执行这这种战战略持续的的市场场增长长一般实实施原原则标准化化、大大规模模生产产的产产品适合制制造的的设计计强调工工艺创创新突破价价格约约束，，实行行大规规模批批销正式的的分级级管理理金融资资源（（直接接竞争争，价价格战战）B)特特色色这种公公司的的竞争争优势势在于于赋予产产品或或服务务一种种特色色的能能力。因此，，特色色使它它能够够避免免直接接的价价格竞竞争。哪些情情况下下可实实行特特色战战略?Harley-Davidson经营状状况好好转1985-1998本田生生产量量：5,000,000HD：150,000重新定位于生生产高挡车（（雅皮土），，并注意每一一个可见零部部件，如同““我们就就在时装业””一样广泛地注册HD商标名称销售网络的升升级和强化Pushasing达到最高水平平，各种车型型均采用标准准化零部件，，JIT制造技术特色战略可行性条件产品的特色必必须得到市场场的认可(区别并不意意味着特色色)公司产品的特特点必须得到到下列因素的的保护，换句句话说，必须须不易模仿:产权无形资产商标品牌例如:Coke（可可口可乐）、、Volvo（沃尔沃））、BMW（宝马）、、Harley-Davidson(哈里-戴戴为森）特色战略在什么情况下具具有吸引力?什么情况下具具有吸引力?已经由其他公公司开发的重重大规模和知知识经济市场部门价格格敏感度较低低(即高利润)产品的性质:经验产品(在购买和使使用之前，难难以了解该产产品的质量；；声誉、信信誉)。难以观察的产产品(不易形成对对某产品的精精确判断;买买方需要学学习)。一般实施原则则零件和材料的的质量通过灵活的跨跨部门小组快快速开发新产产品强调产品形象象产品定制化加强售后服务务但不忽视成本竞争优势的推推动因素产品/市场范围行动系统核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润P-C买方盈余B-P成本C利益成本什么是业务系系统?将公司的价值值创造行动与与为客户提供供的价值相连连接的整套关关系业务系统由两两个因素组成成：价值表述系列列:客户能够从公公司得到什么么价值创造系列列:公司为创造和和向客户提供供价值而实施施的各种内部部和外部行动动(又称价值链)设计操作营销综合管理功能相关质量时间成本定制覆盖面面感知形形象创新.............................客户价值价值创创造系系列价值表表述产品设设计操作营销服务美国西西南航航空公公司的的业务系系统频繁方便票价低低可靠性性高价格低低价值表表述频繁的的短途途旅客短程拉拉动,点对点点中等城城市和和二类机机场之之间的航线线有限的的乘客客服务务频繁、、可靠的的起飞安安排标准化化的737飞机机机群无餐饮饮无座位位分配配无行李李转运运飞机利利用率率高有限利利用旅行社社自动售售票机机灵活的的联运运合同员工持持股率率高员工报报酬高高能力周转快快速低成本本好形象象创造性性的业业务设设计可靠而而简洁洁的服服务西南航航空公公司的的平衡衡不同同活动动的要要求西南航航空公公司=29.1%大陆航航空公公司=0%航空公公司=13.8%市场回回报=标标准普普尔500(10年年平平均)=14.6%(股票票市场场)无风险险回报报=美美国国国库券券(1987-1997)年年平均均利率率=5.25%(总投资回回报率：1987-97)西南航空公公司创造了了高于其他他航空公司司和美国工工业的价值值率竞争优势始始终面临挑挑战由于竞争者者试图模仿仿或创新由于客户需需求的变化化由于规则则的改变变由于技术术的变革革成功的竞竞争者不不能依赖赖他们现现有的地地位他们不安于现现状他们必须永远远寻找新的价价值概念他们必须挑战战现有的战略略设想IA/CA36如何持续发展展您的竞争优优势?如何维持竞争争优势竞争优势的推推动因素产品/市场范围行动系统核心能力适应利用通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。利润P-C买方盈余B-P成本C利益成本基于资源的竞竞争力理论企业是资源的的集合（bundlesofresourcesandcapabilities）资源包括有形形资源和无形形资源不等于竞竞争能力：资资源是生产过过程的投入；；竞争力是有有效利用资源源的能力竞争力依赖于于资源的独特特性企业资源清单单有形资源：金金融资源（资资金，融资能能力等）物质质资源（地理理位置，原材材料，设备等等）无形资源：自自主技术产权权（如专利，，牌权，商业业秘密）信誉誉11：客户户关系，与供供货商的关系系质量企业文文化政府关系系人力资源：：技能，激励励，忠诚度从资源到竞争争优势资源的独特性性偷不去（不可可模仿性:产产品与工艺艺不同）买不来（不可可交易性）（（明星不再是是北影的竞争争优势）拆不开（资源源的互补性））(firm-specificassets)带不走（资源源属于企业而而不是个人））@张维迎教授授战略行业的关键成功因素竞争优势组织能力资源有形的无无形形的人人资金方面实物方面技术声誉文化技能／技术诀诀窍沟通和协作能能力动机资源、能力和和竞争优势之之间的联系“能力或核心心能力指的是是一家公司相相对于其它公公司，了解一一种特定的生生产活动的能能力”19481950195519601965197019751980198519901995组建本田汽车公司50cc2-冲程发动动机4冲程发动机405cc汽车发动机相关产品：耕作机械、船船用发动机、、发电机、泵、、链锯等第一个产品：：自行车用即夹夹即用式发动机机50ccsuper-cub发动机N360微微型汽车1000ccGoldwing旅游用摩托车Acura汽汽车部本田汽车的发发展过程精密机械精密光学仪器微电子35mmSLR照相机机紧凑式Fashion照照相机EOS自动动对焦照相机机数字式照相机机电视摄像机普通纸复印机机彩色复印机彩色激光复印印机激光复印机基本传真激光传真掩模模对对准准器器激态原子子激光对对准器分挡对准准器喷墨打印印机激光打印印机彩色视频频打印机机计算器笔记本电电脑佳能：产产品和和核心技技术能力力核心能力力的两面面性高度可持持续性(竞争对对手难以以模仿)低转移性性(公司本本身很难难在新的的环境下下复制自自己)最有价值值的能力力最难难转移。。核心能力力:-复杂杂-内在在性-公司司特征-嵌入入行动系系统-通过过组织传传递核心能力力转移中中的难点点举例：欧欧洲的林林肯电气气“危机的的根本原原因是包包括我在在内的林林肯领导导者对公公司能能力和和体制日日益增长长的过度度自信。。我们一一直在夸夸耀我我们独特特的文化化和激励励机制，，以及对对公司忠忠诚、有有技能的员员工是林林肯竞争争优势的的主要来来源。我们假设设 激励励机制和和文化能能转移到到海外，，能快速速培训出出相同素素质的的员工。。”DonaldHasting,林林肯的的前任CEO（（1999年5-6月月份的HBR））避免核心心能力的的僵化—居住了120年年，你愿愿意从房房—我们必必须愿意意拆开今今天正在在子里搬出出来吗？？我们在在这个公公做的事情情，以便便将来成成功。这这司也有112年年的““储藏室室和阁与人类的的本性背背道而驰驰，但你你楼”。我我们想把把它们都都清扫出出们必须愿愿意分解解目前仍仍在运转转来，重新新开始整整个的游游戏。的业务。。JackWelch---通用电电气的CEOLewisPlatt--HewlettPackard的CEO“经理人人员的重重要职责责就是：：定期重重新思考考业务体体系，在在头脑中中拆分它们们，从头头、从零零开始，，来进行行一次训训练有素素的拆分分和重构构这些业务务的心理理过程。。”K.Ohmae,来自知知识的源泉泉，LeonardBarton资源与能力力分析框架架战略持续竞争优优势的潜力力能力资源1.确定定公司的资资源，找出出与竞争对手手相比的优优缺点。2.确定定公司的能能力。(公司能做什什么?)3.从创创造、保持持和开发竞竞争优势的的潜力等方面评估估资源/能能力的投入入/产出潜潜能4.针对对外部机会会选择最能能开发公司司能力的战略5.确定定需要填补补的资源空空缺。投资于公司司资源库的的补充和扩扩大。杰出业绩的的两个主要要来源竞争优势相对于竞争对手创造的价值行业结构/获取价值ScopeActivitySystemsCoreCapabilitiesFitLeveragestocksflows范围行动系统核心能力适应利用股票流动资金POTENTIALENTRANTSSUBSTITUTES&COMPLEMENTSBUYERSSUPPLIERSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在的新来着替代与补补充BUYERSSUPPLIERSBUYERS买方SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY

行业竞争MarginP-CBuyersurplusB-PC利润P-C买方盈余B-P成本C特色优势成本优势如何持续发发展竞争优优势?客户忠诚度度独特的价值值:强大的品牌牌/声誉高转换成本本成功带来成成功防止模仿网络效应累积的经验验规模经济法律时间不可压压缩性预先占有资资源因果关系含含糊系统复杂2公司能能力历历史史沿革Exxon财财务管理理Exxon公司的前前身为标准准油料公司司(NJ)，是洛克菲勒的标准油料料信托公司司的控股公公司。RD/协协调分分散的Shell是由为为在中国出出售俄罗斯斯油料而成成立的Shell全全球帝国ShellT&T公公司和为开开发印度尼尼西亚矿藏藏而成立的荷兰皇家家公司组建建的一家合合资公司。。BP““猎象””在在发现现了具大的的波斯矿藏藏后，又进进一步发现现了““四十油田田”和普普拉德霍湾湾的石油和和天然气资资源。ENI在在高政治治化的EnricoMattei留留下的遗遗产;是是对意大利利战后环境境下进行交易高高政治化的的政府管理理的挑战。。Mobil润润滑滑剂剂真真空空油油料料公公司司，，组组建建于于1866年年，，主主要要销销售售获获得得专利的石石油润滑滑剂。路径依赖赖：在早早期发展展经验上上形成的的能力美国访问问者：““你是怎怎样得到到这样漂漂亮的草草坪的?"英国贵贵族：：““噢，，土地地质量量好，，我敢敢说是是最重重要的的。美国访访问者者：““没有有问题题。"英国贵贵族：：““而且且，还还需要要质量量最好好的种种子和和化肥肥。””美国访访问者者：““没没啥了了不起起。"英国贵族：：“那那当然，每每天的日常常照看和每每周割草也也很重要。。”美国访问者者：““很容易,我就爱爱干这活儿儿"英国贵族：：““就这些些了。"美国访问者者：““你不会会开玩笑吧吧?!"英国贵族：：““噢，当然然不会。这这不算什什么,只要连着干干500年年就可以了了。"Dierickx,Ingemar和KarelCool,““资产股份份的积累累和保持持竞争优优势”，，管理科学学，1989年12月月,p.1507建立在时时间压缩缩不经济济性基础础上的能能力很难难被模仿仿竞争优势势持续性性的其它它威胁替代性对不同行动系系统下的消费费者有相同的的利益。摧毁能力的技技术创新。截取价值链中的其其它参与者会会瓜分附加值值松散资源的次优利利用（施乐的的PARC)。战略与组组织结构构的不匹匹配。自满。业务范围围行为系统统核心能力力拟合度杠杆作用用流量存量竞争优势势的趋动动力规模活动体系核心能力(公司所做的哪些地方与众不同)(公司哪些项目能够干好)(产品、市场、客户)工具：

差异分析市场系分析品种／需求／入口工具：

价值链活动体系图工具：

企业对比组织诊断存流量分析

毛利

购买者剩余价值成本

利润销售量存量流量PC行业业的演变变及企业业战略个人电脑脑行业平平均利润润率1994-1998CompUSAIntelMicrosoftDellGatewayCompaqAcerCircuitCityOfficeDepot利润(%)ROCE(%)市场/预订(%)36.5%市场资本本十亿美元元(2000年4月月)48%1044346%51%1646010%97%291396.2%50%7185%26%4.6274.5%13%51.74%13%313.5%17%3.711.74.5%21%1.63.7销售售(十亿亿美美元元)2620187.5315.66.311.73.7PC行业的发发展进程时间价值体系的起起点建立了行业标标准和主导设设计价值划定公司／市市场边界强有力的价值值获取能力弱的价值获取取能力做大蛋糕分配蛋糕微软英特尔PC组装IBM创建建开放平台苹果1981年年年底以前的游游戏特点和规规则改变力量80年代中期期新的游戏特特点和规则IBM出现现开始出现OS标准公司经营应用用微处理器品牌服务和技术支支持兼容性应用软件IR/IA2PC行业的改改变力量改变力量90年代中期期新的游戏特特点和规则改变力量创新业绩应用发烧友、游戏戏

和字字处理主导标准克隆用户受到教育育应用软件微软和英特尔尔成本和质量庞大的销售体体系快速销售因特网聚焦：娱乐乐、电讯和计计算网络开发客户价值正在在转移...利润率也也是如此功能性创新小批量低价格供货商的实力力平均利润应用支持品牌兼容性实用性高利润规模经济高利润处理器供货商商的实力其它厂商降低低价格的能力力低利润实用性标准质量价格Windows英特尔出现于70年年代和80年代初期期在1982-1992年发展1993重新新配置......旧的垂直整合合的计算机行行业IBMDECSperryUnivacWang芯片计算机操作系统应用软件销售和分销PC行业的业业绩差异051015202530354045500200040006000800010000120001400016000平均资资产净净值(91-98)平均ROE(91-98)美国惠惠普公司司美国康康柏公公司IBMGateway公司司美国戴戴尔公公司*美美国惠惠普和和IBM公公司的的收收入按按PC机年年收入入的百百分比比%调整整资料来来源：：Exhibitsfromcase英特尔体系结构摩托罗拉公司RISCs美国康柏公司美国戴尔公司美国惠普公司Packard-BellIBM其它公司Dos和WindowsOS/2MacUNIXWordWordPerfect其它零售商店大型超级市场经销商邮购芯片计算机操作系统应用软件销售和分销水平组组织的的PC机行行业竞争优优势的的来源源美国康康柏公公司美国苹苹果公公司美国戴戴尔公公司宏碁电电脑公公司成本低低，生生产规规模大大公司影影响力力强创新在细分分市场场中拥拥有较较强的的力量量成本低低，拥拥有庞庞大的的客户户群强有力力的用用户支支持成本低低，质质量好好越来越越趋于于一致致压价<1000美美元的的PC超竞争争环境境微软英特尔尔组装销售微笑曲曲线1996年年相对对成本本分析析假设：：设备为为公司司客户户装备备PC机客户公公司司竞争者美美国康康柏公司/二次销售售商组合美国戴尔公公司的价格格 $2,313(Exhibit10b上披露露的1996年季度度平均指标标)1996(FY97)美国国戴尔公司司销售毛利利 21.5%(Exhibit6)零部件价格格下跌比率率每每周0.6%(相当于每每年25-30%,参阅阅p.5)资金年度成成本20%美国戴尔公公司库存天天数15.0(251/(7759-1666)*365,摘摘自Exhibit6)竞争者库存存天数65(30+35,来来自p.11)分销渠道提提高价格7%(p.5页页上给出的的范围上限限)计算：美国国戴戴尔尔公公司司为为一一台台PC机机销销售售的的产产品品成成本本$1,816(=$2,313*(1––21.5%))竞争争者者的的COGS,较较高高，，原原因因是是$1,896(=$1,816/0.994^((65-15)/7))库存存周周围围较较慢慢美国国戴戴尔尔公公司司拥拥有有的的优优势势，，因因为为……外购购零零部部件件购购买买较较晚晚$80(=$1,896––$1,816)库存存成成本本较较低低$50(=$1,816*(65-15)/365*20%)无涉涉及及销销售售渠渠道道的的成成本本$58(=$2,313*2.5%)无销销售售渠渠道道涨涨价价问问题题$127(=$1,816*7%)美国国戴戴尔尔公公司司的的总总体体优优势势$315美国国戴戴尔尔公公司司的的优优势势占占年年收收入入的的百百分分比比13.6%商用用市市场场的的价价格格美四大大公公司司的的平平均均值值个人人消消费费市市场场的的价价格格四大大公公司司的的平平均均值值美国国戴戴尔尔公公司司美国国戴戴尔尔公公司司和和竞竞争争者者