人力资源管理制度设计

人力资源管理制度设计

是现代企业制度的核心

一项调查：CEO关心的重要管理要素

调查时间：1989年

调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO

调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素对企业的CEO最重要?

调查结果

个人行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%

10.计算机技术7%探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程人力资源管理制度设计的五要素战略是组织形成与发展的指引和方向。组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题。人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题文化整合是组织管理的最高层次人力资源管理制度设计的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合战略？战略的组成企业战略怎样完成做什么才能实现未来的目标可以做什么和只能做什么战略实施战略规划战略分析GE战略思维战略分析：高科技、服务与核心业务。战略规划：四大战略全球化战略以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业的高速成长六个西格玛战略电子商务战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体系企业战略的的发展历史史1900———1910年年：规模1910———1930年年：科学管管理1930———1940年年：人际关关系管理1940———1950年年：组织功功能结构1950———1960年年：战略规规划1960———1970年年：经济预预测1970———1980年年：市场战战略与组织织设计1980———1990年年：多元化化阶段战略业务单单元（SBU）：如事业部制制全面质量管管理以客户为导导向平衡记分（（BS）：：财务、客户户、内部经经营、学习与成长长附加值（EVA）矩阵管理：：平衡收益与与风险1990———现现在全球化信息技术人力资源管管理组织文化学习型组织织知识管理组织？旧组织和新新组织的初初步认识旧组织新组织一、旧组织织的主要特特点可预测性和和可依赖性性公平性专业性清楚的控制制界线典型组织模模型:直线线职能制在稳定环境境中，以上上特点是旧旧组织的优优势。但当环境日日益复杂和和难以预测测时，旧组组织的不适应性将将越来越明明显。二、新组织织的主要特特点以团队为基基础与供应商和和顾客有更更密切的联联系更扁平，对对变革的反反应更加灵灵敏在劳动力的的构成上更更多样化，，在日益全全球化的经济中能能更有效地地运作。典型组织模模型:事业业部制和矩矩阵制新组织五个个基本特性性1、网络性性认为组织的的基础在于于组织内部部的个体和和群体之间间，以及它它们与组织织环境的关关键成分之之间的相互互依赖性。。在组织内内部强调团团队合作、、信息共享享；在组织织和环境的的关系上强强调与主要要利益相关关者建立密密切的联系系。必要性：信息技术的的可使用性性日益提高高对顾客需求求的快速反反应、创新新需求的竞竞争加剧尽可能有效效率和有效效果地利用用外部资源源环境的易变变性2、扁平性性比旧组织更更精干，具具有更少的的管理层次次和更宽的管管理幅度。。必要性：组织需要更更迅速和灵灵活地对市市场和技术术方面的变革革作出反应应信息技术的的变化消除除了对中层层管理层次次的需要组织面临着着消减开支支和提高生生产率的强强大压力3、灵活性性能够对雇员员、顾客和和其他利益益相关者的的多种需求求做出灵活活、公正的的反应。必要性：-日益激烈烈的竞争-日益多样样化的劳动动力-日益复杂杂和不可预预测的外部部环境4、多样性性新组织需要要调节多样样的观点和和方法、职业路径和和诱引系统统、界限中中的人和政政策，并对日日益多样化化的外部赞赞助者和利利益相关者做做应答。必要性：劳动力正日日益多样化化更加需要创创造性和创创新性的方方法来解决决问题有些组织具具有不通的的系统和文文化，有些些顾客具有多种需需求和方法法5、全球性性/国际性性越来越多的的新组织的的网络伸出出了国界，，新组织应该该能够在日日益全球性性的经济中有效地运运作。必要性：国际性运输输和通信的的成本大大大降低先进的工业业社会与新新兴的工业业化社会之之间日益均衡化市场全球化化成本在不同同国家存在在差异性通过把网络络建在最重重要的市场场或技术中中心，可以提升公公司的竞争争力三、组织的的旧模型和和新模型的的特征比较较旧模型新模型个人职位是组织基本单位团体是基本单位与环境的关系由越界者处理与环境结成紧密的网络信息纵向流动信息横向和纵向流动决策向下传递，信息向上流动决策在信息所在地做出高耸（管理层次多）扁平（管理层次少）强调结构强调过程强调规则和标准程序强调结果和产出旧模型新模型固定工时和长工时灵活的工作日，兼职很常见职业路径是向上的、线性的职业路径是灵活的、侧向的标准化的评价和奖励系统适宜的评价和奖励系统对行为强烈期望的单一强势文化观点和行为的多样化专门化和被聚焦的个体专门化和被聚焦的组织按照所在的国家来定义环境环境被看做是全球性的种族中心性国际性四、组织的的挑战理解未来组组织的构架架开发个人技能管理组织管理环境网络性团队工作团队结构联盟、合作/竞争扁平性谈判诱因/职业界限灵活性多项任务劳动力管理学习多样性倾听/移情冲突解决利益相关者国际性跨文化沟通跨边境整合地方反应性人力资源？？什么是人力力资源管理理?企业有效利利用人力资资源实现组组织目标标的管理理过程。其其中包含实实施人力资资源管理的的观念、技技术和方法法。具体内内容包括：：工作分析公公平就业人人力资源规规划甄选面试劳劳动合同薪薪酬福利绩效考核核培培训开发发职职业安全全职业发展展人人员异动动劳劳工关系系制度管理理？人力资源源管理的的制度体体系员工发展展计划：：培训与开开发、工工作设计计等。员工保障障计划：：职业安全全、职业业保障等等。员工管理理计划：：选聘、任任用、绩绩效考核核、人员员流动等等。员工薪酬酬计划：：薪酬、福福利、保保险等。。员工工作作制度：：人员管理理的规章章、制度度。总经理人事行政政总监人事行政政副总人力资源部行政部行政部人力资源部人力资源源战略管管理的思思考模式式人力资源源战略管管理内外环境境管理现实实组织变革革经营者团团队发展规模模经营战略略企业文化化行业发展展文化整合合？文化差异异罗夫斯蒂蒂德文化化对比研研究个人主义义/集体体主义：：员工将将自己视视为个人人或团队队成员权力差距距：组织织成员之之间权力力分配的的差异性性回避不确确定性：：员工感感受自身身受到不不确定性性因素的的影响阳刚型/阴柔型型：主导导的价值值观包括括：英雄雄主义、、自主能能力急物物质成功功（阳刚刚型）；；或倾向向于关系系、照料料、养育育子女及及天资（（阴柔型型）罗夫斯蒂蒂德文化化纬度个人主义义权权力差距距较大回回避显著著阳阳刚100500集体主义义权权力差距距较小回回避避不显著著阴阴柔美国91英国89法国71德国67中国82法国68法国86德国65中国63英德66美国62中国23美国40英德35美国46英国35中国50法国43组织文化化的本质质组织成员员共同的的核心价价值观，，它使组组织独具具特色，，并有别别于其他他组织，，它包含含以下方方面的内内容：1、创新新与冒险险：组织在多多大程度度上鼓励励创新和和冒险2、注意意细节：：期望成员员的行为为缜密、、善于分分析3、结果果定向：：注重结果果而不是是手段与与过程4、人际际导向：：决策在多多大程度度上考虑虑到结果果对组织织成员的影影响5、团队队定向：：以团队而而不是以以个人来来组织活活动6、进取取心：成员的进进取心和和竞争性性如何7、稳定定性：组织活动动重视维维持现状状而非重重视成长长程度组织文化化的层次次物质层：：可以观察察到的组组织结构构和组织织过程等支持性价价值观：：包括战略略、目标标、质量量意识、指指导哲学学等基本的潜潜意识假假定：潜意识的的、暗默默的一些信仰仰、知觉觉、思想想、感觉觉等文化动力力学：组组织文化化的创建建创始人的的倾向性性和假设设第一批成成员从自自己的经经验中领领悟的东东西高层管理理人员的的示范作作用所有员工工的一致致性创建者——员员工的甄甄选——高层层管理人人员——社会会化（开始））（（保持））（（固固化）组织中人人力资源源管理的的使命重要的思思考人力资源源管理的的核心命命题：找到企业业所需要要的人——建建立在契契约基础础上的利利益交换换平台利益契约约、社会会契约、、心理契契约如何让人人努力工工作——有有效的激激励平台台企业的发发展与员员工管理理在企业发发展的不不同阶段段员工的的职业能能力表现现出相应应的适宜宜性发展展成长特征征：阶段1：创造造力成长长阶段2：服从从性成长长阶段3：自主主管理性性成长阶段4：人际际能力成成长阶段5：团队队意识成成长一、人力力资源管管理的困困惑是激励，，还是控控制？（控制是是人力资资源管理理最重要要的原则则）谁的利益益最大化化？（企业的的，还是是个人的的）物质的，，还是精精神的？？（员工需需要什么么）让谁满意意，让谁谁不满意意？（满意度度是什么么东西））二、管理理者行为为1、管理者的的任务经营助手手：经营理念念、方针针、目标标。管理业务务：保证部门门工作顺顺利完成成。实施业务务：业务的具具体操作作，包括：重重要的；；不可授权权的；下属能力力不能完完成的。。2、管理理者的关关系工作———任任务角色色目标？方法？实行？我———管管理者的的角色我是谁？？我应该如如何做？？我是怎么么做的？？他们————人人际角角色领导？？同级？？下属？？合作者者？客户？？供应商商？3、管管理者者的职职能计划协调指挥组织控制十四项项管理理原则则1、劳劳动分分工、、2、权权力与与责任任、3、劳劳动纪纪律、、4、统统一指指挥（（命令令统一一）、、5、统统一领领导（（即一一项工工作只只能由由一个个人领领导））、6、个个人利利益服服从整整体利利益、、7、员员工的的报酬酬、8、集集权（（中））管理理、9、等等级制制度、、10、、良好好的工工作秩秩序、、11、、公平平管理理、12、人人员的的稳定定、13、、创造造性、、14、、团队队精神神4、管管理者者的目目的完成工工作目目标提高工工作绩绩效建立工工作团团队提高员员工对对工作作的满满意度度人力资资源管管理的的圣经经八条圣圣经教条1：人性是是恶的的教条2：人是没没