《国际项目管理专业资质认证IM》培训之一汤铭端

IPMPIPMP考前培训内容第一部分：项目与项目管理4学时第二部分：项目组织与项目团队8学时第三部分：项目论证与评估4学时第四部分：项目计划与控制12学时第五部分：项目收尾与后评估4学时第六部分：项目综合管理8学时第七部分：项目管理综合应用案例8学时总计48学时IPMP《国际项目管理专业资质认证(IPMP)》培训之一第一部分项目与项目管理IPMP中国认证委员会全国项目管理研究委员会中国航天科工集团公司706所汤铭端培训目标通过本部分的培训：了解项目管理的发展及其应用掌握项目的定义和特征掌握项目管理的基本概念并了解其主要内容掌握项目管理的阶段划分并了解其内容了解项目管理与企业发展的关系回答问题什么是项目？项目的特征什么是项目管理？项目管理的内容一、项目管理的发展及其应用项目管理的历史项目管理的发展过程项目管理和其它学科的关系项目管理的发展现状关于IPMP认证1.项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年美国项目管理学会，成立于1969年当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理2.项目管理的发展过程项目管理实践传统项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科3.项目管理学科和其它学科领域的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.4.项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证5.国际际项目管管理发展展的三个个趋向项目管理理的全球球化:主要表现现在国际际间的项项目合作作日益增增多、国国际化的的专业活活动日益益频繁、、项目管管理专业业信息的的国际共共享。项目管理理的多元元化:行业领域域及项目目类型的的多样性性，导致致了各种种各样的的项目管管理方法法，从而而促进了了项目管管理的多多元化发发展。项目管理理的专业业化:突出表现现在PMBOK的不断发发展和完完善、学学历教育育和非学学历教育育竞相发发展、项项目与项项目管理理学科的的探索及及专业化化项目咨咨询机构构的出现现。项目管理理科学的的双向发发展项目管理理学科化发发展实用化发发展项目学项目管理理学科项目管理理知识体体系方法工工具具标标准法法规规6.当今今国际项项目管理理发展的的三个热热点证书制热热培训热软件热7.项项目管理理专业组组织国际项目目管理协协会IPMA美国项目目管理学学会(PMI)中国项目目管理研研究委员员会（PMRC）国际项目目管理协协会IPMAInternationalProjectManagementAssociationIPMA-是一个在在瑞士注注册的非非赢利性性国际项项目管理理专业组组织。创立于1965年。IPMA的成员主主要是各各国的项项目管理理协会。。（NationalAssociation）现有31个成员员组织（（NA)，中国国（PMRC）是其NA之一奥地利、、中国、、克罗地地亚、捷捷克、丹丹麦、埃埃及、、芬兰、、法国、、德国、、希腊、、匈牙利利、冰岛岛、印度度、爱爱尔兰、、意大利利、拉脱脱维亚、、荷兰、、挪威、、波兰、、葡萄牙牙、俄罗罗斯、斯斯洛伐克克、斯洛洛文尼亚亚、南非非、西班班牙、瑞瑞典、瑞瑞士、乌乌克兰、、英国、、南斯拉拉夫IPMA也有团体体会员和和个人会会员，各各NA的团体和和个人会会员，各各NA的团体和和个人会会员自动动成为IPMA的会员。。国际项目目管理协协会IPMA美国项目目管理学学会(PMI)国内项目目管理专专业组织织

(PMRC)---1991中国项目目管理研研究委员员会PMRC是中国唯唯一的一一个全国国性跨行行业项目目管理学学术组织织1991年成立立，至今今已有十十多年的的历史举行了四四次国内内项目管管理学术术会议、、三次国国际会议议建立了中中国项目目管理知知识体系系，引进进了国际际项目管管理专业业资质认认证IPMP代表中国国加入了了国际项项目管理理协会IPMA，成为其会会员国组组织PMRC的目标是是致力于于中国项项目管理理的专业业化和国国际化发发展8.国内内项目管管理的发发展动态态中国项目目管理学学科体系系的成熟熟C-PMBOK&C-NCB的正式出出版学历教育育与非学学历教育育的竟相相发展中国项目目管理的的短期技技能培训训日益普普及学历教育中逐逐渐引入项目目管理专业，，特别是项目目管理工程硕硕士的出现项目管理专业业资质认证的的飞速发展：：IPMP/PMP/C-PMP项目管理应用用领域的多元元化从传统的建筑筑与国防领域域逐渐发展到到软件、信息息、制造、石石化等领域企业项目化管管理的出现9.项目管理理专业证书发发展研究知识体系标准教育与培训证书基础基本构架基于研究支持标准基于标准10.关于项项目管理专业业资质认证ProjectPeopleOrgani-zationTheProfessionOPM3PMBOKGuideTMIPMACompetenceBaseline(ICB)项目管理专业业资质认证（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1985)ProjectManagementBodyofKnowledgeProjectManagementProfessional（2）IPMA的ICB与IPMP,1996(1987,1993)InternationalProjectManagementProfessional（3）C-PMBOK和C-NCBNationalCompetenceBaseline（4）中国的认证体体系及其组织织机构PMI的PMP1985年设设立项目管理理资质认证制制度（PMP），1991年正式推广。。PMP认证的基准是是美国的PMBOK申请者必须通通过两种形式式的考试：项目管理经历历的审查参加并通过包包括200个个问题的考试试IPMA的IPMPIPMP的认证标准是是ICB，其主要是以英英、法、德等等国的认证体体系为基础建建立的。IPMA在1996年年提出了IPMA的四级证书体体系IPMP，1999年正式推出ICB。IPMP的运作是由假假加入其组织织的会员国项项目管理组织织进行推广。。在会员国推行行的两个前提提条件是：建立本国的PMBOK将ICB转化为NCB目前已经在全全球包括美、、英、法、德德等40多个个国家推广，，全球已经有有超过3万人人获得各种级级别的IPMP证书。ICB与NCBICB(IPMACompetenceBaseline)包括括项目管理中中知识和经验验的42个要要素（28个个核心要素和和14个附加加要素），个个人素质的8个方面和总总体印象的10个方面。。IPMA要求求在一个NCB(NationalCompetenceBaseline)中必须接接受全部的28个核心要要素和至少6个由该国挑挑选的附加要要素，以及个个人素质和总总体印象的全全部方面。对对于附加要素素中关于知识识和经验的8个要素，要要在考虑本国国特征及项目目管理新发展展的基础上，，适当进行删删减或被新的的要素替代。。11.关于IPMPIPMP注重重能力考核，，能力＝知识识＋经验＋个个人素质是其其基本定义IPMPC级以上考核核，级别越高高对于经验的的要求越严格格IPMP笔笔试考核注重重于解决实际际问题的能力力，并且试题题考核以案例例为导向WORKSHOP与案例例报告是IPMP特有的的考核形式，，对于应试者者个人素质及及解决问题的的能力考核非非常重要IPMP面试试着重于对应应试者综合素素质的考核，，全面了解应应试者从事项项目管理的理理念IPMA的四级认证体体系级别能力认证程序头衔有效性A能力=第一阶段知识+

CPD

申请经验+履历个人态度自我评估参考材料项目清单

第二阶段第三阶段认证的高级项目经理5年B认证的项目经理5年C认证的项目管理专家5年D考试认证的项目管理专业人员无时间限制认证的高级项项目经理认证的项目经理认证的项目管管理专家认证的项目管管理专业人员员CPMPMP知识PMF申请履历自我评估面试项目报告任选例如研讨会或研究会严格的考核研讨/workshop：1天笔试/Examination：3小时面试/Interviews(30分钟）12.关于IPMP笔试IPMPC级以实际案例为为导向注重项目管理理核心方法的的考核强调方法的应应用题型为问答题题IPMPD级注重理论与案案例相结合的的考核相对全面的综综合考核题型以选择题题和问答题相相结合13.IPMP的能力考考核因素基本能力：管理，项目目和项目管理理，项目背景景和利益相关关者，系统方方法和项目管管理，项目管管理实施，项项目目标，项项目成功与失失败的准则，，项目阶段，，项目生命期期，标准与指指南社会能力：洞察力，激激励，社会化化结构，小组组和团队，学学习型组织，，自我管理，，领导艺术，，冲突管理，，特殊交流状状况方法能力：项目结构，，过程和时间间管理，资源源管理，成本本管理，财务务管理，实施施测量和项目目进展，项目目控制，多项项目管理，创创新技术，解解决问题组织能力：公司和项目目组织，质量量管理，合同同管理，构型型和更改文档档管理，项目目开始，风险险管理，项目目信息系统／／报告，项目目结束和评估估，人员管理理个人素质：沟通能力；；首创精神，，务实，热情情，激励能力力；联系的能能力，开放性性；灵敏，自自我控制，价价值鉴赏能力力，乐意负责责任，人格诚诚实；解决冲冲突，辩论文文化，公正；；解决问题能能力，全面思思考，公正；；忠诚，坚强强，乐于助人人；领导艺术术总体印象：常理（常常识），逻逻辑和系统统，语言／／文字表达达能力，综综合能力，，明晰，技技能，知识识水平，经经历（阅历历）14.IPMP的考核标准准IPMPD级仅有笔试笔试总分为为160分分通过标准为为110分分IPMPC级笔试160分案例讨论120分面试120分总分为400分通过标准：：笔试最低100分案例讨论＋＋面试最低低140分分总分最低为为280分分IPMP的考核标准准IPMPB级笔试160分（不记记入总分，，有C级证书者免免笔试）项目报告200分答辩+面试试200分分总分为400分通过标准：：笔试最低100分项目报告120分答辩+面试试最低120分总分最低为为280分分IPMPA级项目报告200分答辩+面试试200分分总分为400分通过标准：：项目报告120分答辩+面试试最低120分总分最低为为280分分二、项目项目的概念念项目与企业业发展项目的定义义项目定义的的说明项目的主要要属性项目的三重重约束项目的生命命周期讨论举出生活中中出现的实实际项目的的例子什么不能被被称作项目目？这些项目之之所以成为为项目的原原因？项目的特征征1.认识项项目--NEWOrleans河滩房地产产开发项目目1.认识项项目—第15届届奥林匹克克冬季运动动会1.认识项项目—一个残疾疾人的环球球旅行2.典型的的项目建造一座大大楼、一座座工厂或一一座水库举办各种类类型的活动动，如一次次会议、一一次晚宴、、一次庆典典等新企业、新新产品、新新工程的开开发进行一个组组织的规划划、规划实实施一项活活动进行一次旅旅行、解决决某个研究究课题、开开发一套软软件在当今社会会中，一切切都是项目目，一切也将成成为项目。。—美国项目目管理专业业资质认证证委员会主主席PaulGrace3.项目的的概念自从有了人人类，人们们就开展了了各种有组组织的活动动。随着社社会的发展展，有组织织的活动逐逐步分化为为两种类型型：一类是连续续不断、周周而复始的的活动，人人们称之为为“运作”(Operations)，如企业日常常的生产产产品的活动动；另一类是临临时性、一一次性的活活动，人们们称之为““项目”(Projects)，如企业的技技术改造活活动、一项项环保工程程的实施。。4.项目的的定义项目是一个个特殊的将将被完成的的有限任务务，它是在在一定时间间内，满足足一系列特特定目标的的多项相关关工作的总总称。此定义实际际包含三层层含义：项目是一项项有待完成成的任务，，且有特定定的环境与与要求在一定的组组织机构内内，利用有有限资源（（人力、物物力、财力力等）在规规定的时间间内完成任任务任务要满足足一定性能能、质量、、数量、技技术指标等等要求。5.项目定定义涉及的的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目6.项目的的主要属性性独特性/一一次性多目标属性性生命周期属属性相互依赖性性冲突属性7.项目与与作业的比比较项目作业独一无二的重复的有限时间无限时间（相对）革命性的改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果型效率型以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型8.项目的的三重约束束成功的项目目必须满足足客户、管管理层和供供应商在时间、费费用和性能能上的不同同要求。性能费用时间功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标9.项目的的组成要素素项目的(界界定)范围围项目的组织织结构项目的质量量项目的费用用项目的时间间进度基本依附于界定定和组织10.项目目的分类原原则大类：工程、非工程行业：建筑、制造、农业、医疗、金融、电子、纺织、交通、……性质：研制、技改、引进、风险投资、产品开发、转包生产、组织活动、……工程非工程一次性任务(项目)讨论举出三个日日常生活中中你所参与与过的项目目,并分析析这些项目目的特点.三、项目管管理项目管理的的概念项目管理的的特点不同层次项项目的管理理项目管理的的主要内容容1.项目管管理的定义义项目管理就就是以项目目为对象的的系统管理理方法，通通过一个临临时性的、、专门的柔柔性组织，，对项目进进行高效率率的计划、、组织、指指导和控制制，以实现现项目全过过程的动态态管理和项项目目标的的综合协调调与优化。。2.项目管管理概念的的理解项目管理的的对象———项目项目管理的的组织特点点——临时时性、富有有柔性项目管理的的手段———计划、组组织、指导导和控制项目管理的的目标———实现项目目全过程的的动态管理理及项目的的目标3.项目管管理的特点点◆项目管理的的对象是项项目或被当当作项目来来处理的运运作。◆项目管理理的思想是是系统管理理的系统方法论论。◆项目管理理的组织通通常是临时时性、柔性性、扁平化化的组织。。◆项目管理理的机制是是项目经理理负责制，，强调责权权利的对等等。◆项目管理理的方式是是目标管理，包括进度度、费用、、技术与质质量。◆项目管理理的要点是是创造和保保持一种使使项目顺利利进行的环环境。◆项目管理理的方法、、工具和手手段具有先先进性和开开放性。系统方法系统是一个个由许多具具体或抽象象的、相互互关联又相相互作用的的要素组成成的有机整整体系统思想要要求从整体体上综合认认识事物及及其与周围围环境的关关系系统方法就就是把实际际系统进行行模型化，，用一个相相对简单的的模型或方方式来表达达相对复杂杂的实际依据系统论论“整体-分解-综综合”的原原理，将系系统分解为为许多单元元，分别处处理，然后后汇总、综综合成整体体♂目标管理目标管理是是一种把总总体目标与与具体计划划相结合的的管理方式式“事事有目目标，人人人有目标””，“只看看结果，不不看过程””高层领导设设定总目标标，下属根根据目标相相应确定每每个人的职职责范围和和工作成果果，经理人人员定期对对工作成果果进行评价价优点：有效激励员员工、调动动积极性、、满足个人人要求面向成果，，而不是面面向过程提供经理和和下属的有有效沟通方方式使员工更加加注重组织织目标是系统的管管理方法，，有效连接接各种目标标缺点：有时时由于工作作成果不可可度量而挫挫伤积极性性♂4.项项目目管管理理与与一一般般作作业业管管理理的的区区别别项目目管管理理：①充充满满了了不不确确定定因因素素②跨跨越越部部门门的的界界限限③有有严严格格的的时时间间期期限限要要求求项目目管管理理必必须须通通过过不不完完全全确确定定的的过过程程，，在在确确定定的的期期限限内内生生产产出出不不完完全全确确定定的的产产品品，，日日程程安安排排和和进进度度控控制制常常对对项项目目管管理理产产生生很很大大的的压压力力。。一般般的的作作业业管管理理：：①注注重重对对效效率率和和质质量量的的考考核核②注注重重当当前前执执行行情情况况与与前前期期进进行行比比较较在典典型型的的项项目目环环境境中中，，尽尽管管一一般般的的管管理理办办法法也也适适用用，，但但管管理理结结构构须须以以任任务务（（活活动动））定定义义为为基基础础来来建建立立，，以以便便进进行行时时间间、、费费用用和和人人力力的的预预算算控控制制，，并并对对技技术术、、风风险险进进行行管管理理。。5.项项目目管管理理与与日日常常企企业业管管理理的的区区别别项目目管管理理对对象象的的特特定定性性项目目管管理理组组织织的的临临时时性性项目目管管理理人人员员的的专专业业性性、、权权威威性性项目目与与企企业业发发展展项目运作6.项项目目管管理理的的原原则则科学学化化、、民民主主化化原原则则系统统性性原原则则动态态性性原原则则责任任、、利利益益、、风风险险对对等等的的原原则则7.项项目目管管理理的的主主要要内内容容三个个层层次次（（多多个个主主体体））四个个阶阶段段五个个过过程程九大大领领域域44个个要要素素8.项项目目管管理理的的层层次次三个个层层次次宏观观中观观微观观两个个层层次次企业业层层次次（（EPM））项目目层层次次（（PM））宏观观管管理理项目目管管理理内内容容投资资战战略略投资资政政策策投资资规规划划项目目安安排排与与审审批批…A、、B、、C—不同同类类别别的的项项目目CCCCAAABBB中观观项项目目管管理理---项项目目组组管管理理项目目管管理理内内容容部门门投投资资战战略略和和计计划划项目目的的优优先先顺顺序序相应应的的行行业业政政策策资金金筹筹措措、、资资源源分分配配………AAAAABBBBCCCC微观观管管理理（单单个个项项目目的的管管理理））--不不同同主主体体的的项项目目管管理理项目目管管理理内内容容甲——投投资资主主体体的的项项目目管管理理乙——设设计计主主体体的的项项目目管管理理丙——施施工工主主体体的的项项目目管管理理丁——监监理理主主体体的的项项目目管管理理………BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙微观观管管理理（单单个个项项目目的的管管理理））--不不同同层层次次的的项项目目管管理理项目目管管理理内内容容Ⅰ——高高层层管管理理，，主主要要负负责责总总体体以以及及与与项项目目有有关关外外部部事事务务Ⅱ——中中层层管管理理，，负负责责项项目目的的关关键键工工作作及及项项目目内内、、外外部部矛矛盾盾Ⅲ—基层层管理，负责责项目的各项项具体技术及及专业管理层次Ⅲ基层管理层次Ⅱ：中层管理管理部门经济环境竞争者业主宣传媒介社团政府财务供货商层次Ⅰ:高层管理微观管理（单个项目的的管理）--不同生命命周期的项目目管理项目管理内容容C—概念阶段，主主要工作是组组织好可行性性论证D—开发阶段，组组织好开工前前的人、财、、物及一切软软件准备E—实施阶段，保保证项目的质质量、成本、、进度的顺利利完成F—结束阶段，评评审、鉴定及及项目交付和和组织结束工工作

CDEF工作量

时间利益相关者意意识企业政府顾客投资者债权人供应商员工资金资金资金资金资金资金资金劳动货物货物资金信息与规范项目利益相关关者：项目干干系人（ProjectStakeholders））参与项目或受受项目影响的的个人或组织织主要的项目干干系人：项目经理客户项目执行组织织项目团队成员项目赞助者、、发起人项目竞争对手手公众、社团、、政府等等。。。。项目管理团队队需要：识别各干系人人，确定项目目干系人需求求和期望管理和影响项项目干系人的的期望以确保保项目成功项目利益相关关者——参加或可可能影响项目目工作所有个个人或组织

政府分承包商外部客户供应商职能经理团队负责人团队成员团队发起人内部客户同事经理们掌握的内部资源团队成员企业界线团队界线老板项目干系人之之间的关系（（举例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议项目成功的关关键因素要求你考虑：：谁是项目干系系人？项目干系人的的期望是什么么？在开始时不可可能达成完全全的一致意见见但至少要明确确他们是谁？？他们想得到什什么？最终你的目标标是使每一个个人得到合理理的满意并不必要是““高兴”，““合理的满意意”即可。9.项目管理理阶段划分及及其管理内容容概念阶段开发阶段实施阶段收尾阶段项目的生命周周期概念阶段（C阶段）：需需求与可行性性开发阶段（D阶段）：策策划实施阶段（E阶段）：追追踪与控制收尾阶段（F阶段）：验验收与总结项目的生命周周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排①概念阶段及及其核心工作作明确需求、策策划项目调查研究、收收集数据确立目标进行可行性研研究明确合作关系系风险分析拟订战略方案案进行资源测算算提出组建项目目组方案提出项目建议议书获准进入下一一阶段时间完成工作量C—概念阶段②开发阶段及及其核心工作作确定项目组主主要成员项目最终产品品的范围确定定实施方案研究究项目质量标准准的确定项目的资源保保证项目的环境保保证主计划的制订订项目经费及现现金流量的预预算项目的工作结结构分解（WBS）项目政策与程程序的制订风险评估确认项目有效效性提出项目概要要报告获准进入下一一阶段时间完成工作量D—开发阶段③实施阶段及及其核心工作作建立项目组织织建立与完善项项目联络渠道道实施项目激励励机制建立项目信息息控制系统建立项目工作作包，细化各各项技术需求求执行WBS的各项工作获得订购物品品及服务指导/监督/预测/控制制：范围、质质量、进度、、成本解决实施中的的问题时间完成工作量E—实施阶段④结束阶段及及其核心工作作最终产品的完完成评估与验收清算最后帐务务项目评估文档总结资源清理转换产品责任任者解散项目组时间完成工作量F—结束阶段项目管理十八八步A项目识别C项目描述E项目里程碑G职责分配I进度计划K计划优化M项目执行O范围核实Q合同收尾B项目研究D项目组织F工作分解H网络技术J资源计划L风险管理N项目控制P行政收尾R项目评价项目概念项目规划项目实施项目数据项目成功！10.项目管管理过程一个项目的全全过程或项目目阶段都需要要有一个相对对应的项目管管理过程项目管理过程程一般由五个个不同的管理理具体工作过过程构成启动计划实施控制结束启动计划执行控制收尾PDCA环戴明环——PDCAP：Plan-计划D：Do-实施C：Check-检查A：Action-处理PDCA项目管理各过程之间的的相互联系启动结束控制实施计划（图中箭头代代表了文件和和文件内容的的流程）项目阶段之间间管理工作相相互作用启动结束控制实施计划启动结束控制实施计划（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目实施阶段11.PMBOK：项目管理知识识体系指南PMBOK的九大领域时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理PMBOK的九大领域项目集成管理理项目范围管理理项目时间管理理项目费用管理理项目质量管理理项目人力资源源管理项目沟通管理理项目风险管理理项目采购管理理12.ICB42要素(28个核心要要素）1.项目与项项目管理2.项目管理理的运行3.通过项目目进行管理4.系统方法法与综合5.项目背景景6.项目阶段段与生命周期期7.项目开发发与评估8.项目目标标与策略9.项目成功功与失败的标标准10.项目启启动11.项目收收尾12.项目结结构13.范围与与内容14.时间进进度15.资源16.项目费费用与融资17.技术状状况与变化18.项目风风险19.效果度度量20.项目控控制21.信息、、文档与报告告22.项目组组织23.团队工工作24.领导25.沟通26.冲突与与危机27.采购与与合同28.项目质质量管理ICB42要素(14个附加要要素）29.项目信信息学30.标准与与规范31.问题解解决32.项目后后评估33.项目监监理与监督34.业务流流程35.人力资资源开发36.组织的的学习37.变化管管理38.项目投投资体制39.系统管管理40.安全、、健康与环境境41.法律与与法规42.财务与与会计五、项目管管理与企业发发展新形势下企业业管理走向何何方？新商业环境的的特点新商业环境企企业管理所面面临的问题项目管理是企企业迎接挑战战的有力武器器企业项目管理理按项目进行管管理项目管理给企企业组织带来来的变革背景资料IBM、花旗银行(Citybank)、摩托罗拉(Motorola)、美国运通(AmericanExpress)、AT&T等成功企业的经验是：：企业项目化化管理是企业业迎接挑战，，面向未来，，增强竞争力力的有力武器器。这些成功的企企业已经学会会如何驾驭项项目管理的能能力，并将它它转换成一套套组织的哲学学，这些公司司被视为由「「项目组合」」而成的动态态企业，并采采用项目化的的管理理念处处理他们日常常的经营活动动。1.项目是实实现企业发展展战略的载体体项目运作2.新的商业业环境的特点点特点：不确定性的时时代--瞬息息万变市场竞争日趋趋激烈化、国国际化客户类型日趋趋复杂化、需需求日趋个性性化技术发展日新新月异。导致的变更：：一种产品从创创意到退出市市场的全过程程也就具备了了项目的特性性；而产品生生产过程的组组织也因为客客户需求的个个性化及外协协生产方式的的采用也可当当作一个项目目来管理。在新的商业环环境下，企业业传统的运作作业务日趋具具备了项目的的特色，运作作日趋项目化化。3.新环境下下企业管理所所面临的主要要问题应变能力问题题：及时调整整组织，适应应外部环境的的变化；降低成本问题题：产品生命命周期缩短，，固定资产投投入应慎重；；权力分散问题题：顾客的需需求变化快，，直接与顾客客接触的人需需求有决策权权，以保证快快速决策；降低风险问题题：产品结构构多元化趋势势。4.项目管理理是企业迎接接挑战的有力力武器具体的讲，项项目管理能有有效地解决：：分权问题多元化管理问问题资源共享问题题人员的进出问问题……5.企业项目目管理(EPM)企业项项目管管理是是伴随随着项项目管管理方方法在在长期期性组组织中中的广广泛应应用而而逐步步形成成的一一种以以长期期性组组织为为对象象的管管理方方法和和模式式，其其主导导思想想就是是把任任务当当作项项目以以实行行项目目管理理，即即“按按项目目进行行管理理”。。企业项项目管管理就就是站站在企企业高高层管管理者者的角角度对对企业业中各各种各各样的的任务务实行行项目目管理理，是是一种种以““项目目”为为中心心的长长期性性组织织管理理方式式，其其核心心是基基于项项目管管理的的组织织管理理体系系。项目化化管理理模式式的真真正出出现是是在20世世纪80年年代末末期开开始的的，特特别是是当时时信息息技术术类企企业的的飞速速发展展和技技术的的急速速变化化使得得此类类企业业在管管理模模式上上出现现了质质的飞飞跃。。一批批信息息技术术类的的龙头头企业业，诸诸如IBM、朗讯、、AT&T等纷纷纷采用用项目目化的的管理理模式式，并并为企企业带带来了了新的的经营营活力力。EPM全方位位观点点策略性性项目目管理理机制制整合合架构构ＳＭＭ6.按按项目目进行行管理理(ManagementbyProjects,MBP)按项目目进行行管理理将传传统的的项目目管理理方法法应用用于全全面的的企业业运作作,是是传传统项项目管管理方方法和和技术术在企企业所所有项项目上上的综综合应应用，，冲破破了传传统的的管理理方式式和界界限。。按项目目进行行管理理将项项目观观念渗渗透到到企业业所有有的业业务领领域，，包括括市场场、工工程、、质量量管理理、战战略规规划、、人力力资源源管理理、组组织变变革、、业务务管理理等。。从TPM到MBPTPM---TotalProgressiveMovement(全员持持续改改善)起源于于美国国的PM---ProductiveMaintenance(生产性性维护护)日本丰丰田应应用并并提出出TPM实质:在企企业各各个环环节上上通过过TPM提案持持续不不断进进行改改善,积小小善为为大善善,最最终达达成整整体上上的飞飞跃,同时时通过过标准准化活活动将将创新新取得得的成成果加加以保保持,并固固化为为日常常行为为规范范.从TPM到MBP从TPM到MBP带来的的新理理念：：让好主主意成成为项项目让好项项目成成为现现实从TPM到MBP的成功功实例例：天士力力制药药股份份有限限公司司运用用现代代企业业项目目管理理的知知识和和技术术,使使企业业创新新从过过去的的自发发、自自觉、、自然然的状状态转转变到到了目目前的的规范范化、、制度度化、、系统统化的的体系系中,形形成了了全员员参与与的项项目管管理文文化,为为企业业向更更高层层次的的发展展打下下了坚坚实的的基础础.7.项项目管管理为为企业业管理理带来来的经经营活活力企业希希望通通过项项目形形式来来保证证：组织的的灵活活性；；管理责责任的的分散散；对复杂杂问题题的集集中攻攻关；；以目标标为导导向解解决问问题的的过程程；个人及及组织织发展展的机机会。。8.项项目管管理给给企业业组织织带来来的变变革项目管管理的的矩阵阵式组组织给给传统统的职职能式式组织织带来来了变变革的的活力力资源的的优化化整合合和高高效率率发挥挥是矩矩阵式式组织织形式式的最最大特特点责、权权、利利的有有效结结合是是矩阵阵组织织的基基本出出发点点员工成成长与与企业业发展展在矩矩阵组组织中中得到到了最最佳的的结合合9.项目管管理的重要要性著名管理顾顾问TomPeters指指出：在当当今纷繁复复杂的世界界中，项目目管理是成成功的关键键DavidCleland认为：战战略管理和和项目管理理在这全球球性的市场场变化中起起着关键的的作用10.未来来企业发展展的三大支支柱战略管理：：面向未来来，是企业业发展的核核心项目管理：：面向过程，，是企业发发展的载体体项目管理是是战略和营营销中间的的载体和过过渡，它既既是一种思思维方式和和工作方法法，也是一一种先进的的文化理念念。营销管理：：面向成果，，是企业发发展的命脉脉六、案例——AT&T公司的项项目管理背景：1988年年AT&T公司为了应应对电话行行业业务的的发展，重重新组合公公司，将公公司分为19个战略略单元，其其商务通信信系统(BCS)作为其中的的一个业务务单元，主主要是开拓拓程控交换换市场。当时BCS意识到传统统的管理方方式在新技技术市场环环境中，不不再具有竞竞争力，为为了更好地地控制企业业经营状况况，提高企企业竞争力力，BCS决定成为行行业中项目目管理的领领先者。已有的观念念AT&T已经使用了了多年的项项目管理方方法强调协调管管理，通过过完成任务务中的活动动来达到完完成项目的的目的协调被看着着是一种临临时性的工工作对良好的项项目参与者者奖励是提提升其在职职能部门的的位置，然然后脱离项项目这种管理方方式优异吗吗？新的认识改变企业内内部项目管管理现状和和现行的组组织结构培养职业化化的项目经经理队伍建立一整套套的项目管管理体系提高项目经经理的项目目管理能力力发展项目管管理的职业业化道路树立项目管管理的职业业荣誉感改变传统的的挽救项目目的英雄，，鼓励项目目经理一开开始就胜任任工作BCS面临的问题题是如何安安全的过度度到这种纯纯项目组织织的转变？？改革面临的的问题项目经理候候选人的选选拔教育和培训训职业发展组织重构方法的开发发解决办法呢呢？组织机构运营副总裁公司全国项目管理组织大项目经理系统支持机构项目主任项目主任项目主任行政支持部门项目管理人员项目经理项目管理的的职业道路路项目管理成成员：接受受6个月的的项目管理理岗位培训训成本/进度度分析工程程师：担任任6～18个月的项项目经理助助理，直接接向项目经经理汇报现场经理：：做6-12个月的的现场经理理,负责一一个大型的的现场，向向大项目经经理汇报小项目经理理：独立负负责一个100～300万美美金的项目目项目经理：：负责一个个300～～2500万美元的的项目大项目经理理：负责一一个长达多多年的。2500万万元美金以以上的项目目项目经理挑挑选标准人际领导技技能口头及书面面沟通能力力全局观念政治敏感性性乐观精神敢作敢为不断进取的的精神统筹规划的的能力责任心和可可靠性目前的现状状项目管理组组织包括总总部的行政政管理人员员及遍布在在全球的项项目经理群群组负责着超过过5亿美元元的项目项目规模从从100万万美元到上上亿美元不不等项目管理方方式被认为为是最适合合该领域的的工作方式式讨论结合你所参参加的一个个典型项目目，分析其其处在项目目实施的那那个阶段及及其管理内内容，讨论论项目管理理与一般管管理的差异异性,分析析如何才能能使得项目目管理走向向成功。问题？谢谢！汤铭端北京142信箱213分箱100854（9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。17:16:5417:16:5417:161/6/20235:16:54PM11、