《管理学基础》第六章制定决策管理者工作的本质

制定决策：

管理者工作的本质第6章6–2学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节决策制定过程定义决策和决策制定过程描述决策制定过程的八个步骤作为决策者的管理者详述理性决策的假设描述有限理性、满意和承诺升级的概念解释直觉决策比较程序化和非程序化决策6–3学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节作为决策者的管理者(续)比较决策制定的三个条件解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准描述决策制定的四种风格详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响解释管理上的决策制定模型6–4学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节当今世界决策的制定解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策列出有效的决策制定过程的六个特点描述高度可靠性组织的五个特点6–5决策制定决策在两个或多个方案中做出选择决策制定过程识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策标准分配权重开发、分析和选择解决问题的备选方案实施备择方案评价决策结果6–6图表6–1

决策制定过程6–7步骤1：识别决策问题问题现在状态和希望状态之间的差异问题特征管理者意识到问题存在是“问题”就变成了“问题”迫于压力去解决问题管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取必要行动的资源6–8步骤2：确定决策标准决策标准是解决问题很重要的因素花费——投资所需要的风险——失败的概率顾客的期望——企业成长步骤3：为决策标准分配权重决策标准不是同等重要的：为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序6–9图表6–2电脑采购决策的指标和权重指标 权重存储量 10电池寿命 8携带重量 6保修 4显示质量 36–10步骤4：开发备择方案确定可行的备择方案列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估步骤5：分析备择方案评价备择方案的优缺点基于步骤2和步骤3评价备择方案解决问题的能力。国际认证权权威威认证证全国迷迷你型型MBA职业经经理双双证班班6–12图表6–3根据决决策标标准对对不同同笔记记本电电脑的的价值值评估估6––13步骤骤6：选选择择备备择择方方案案选择择最最优优方方案案选择择得得分分最最高高的的方方案案步骤骤7：实实时时备备择择方方案案把备备择择方方案案付付诸诸行行动动把决决策策传传达达给给有有关关人人员员并并获获得得他他们们对6––14图表表6––4根据据标标准准和和权权重重对对不不同同笔笔记记本本电电脑脑的的评评价价6––15步骤骤8：评评价价决决策策结结果果通过过方方案案产产生生的的结结果果判判断断其其合合理理性性选择择方方案案的的实实施施对对问问题题解解决决的的有有效效性性如如何何?如果果问问题题没没有有解解决决，，问问题题出出在在哪哪里里?6––16图表表6––5管理理职职能能中中的的决决策策6–17制定决策策理性管理者所所制定的的决策是是前后一一致的，，是追求求特定条条件下价价值的最最大化完美理性性决策者者隐含的的假设是是：是完全合合理的，，客观的的，合乎乎逻辑的的已经仔细细审视问问题、查查明所有有可行的的选择有清晰具体的的目标将会选择那些些使组织利益益最大化的方方案而不是个个人利益在先先6–18图表6–6理性假设6–19制定决策(续)有限理性管理者理性的的做出决策，，但同时也受受到自身信息息处理能力的的限制有限理性决策策者隐含的假假设：没有搜索出并并了解所有的的备择方案将满足于—能解决问题的的第一种解决决方案—而不是考虑所所有的方案，，选择最优方方案进而使产产出最大化对制定决策的的影响承诺升级：在过去决策的的基础上不断断增加承诺的的现象，尽管管有证据证明明已经做出的的决策是错误误的6–20直觉作用直觉决策一种潜意识识的决策过过程，基于于决策者6–21图表6–7直觉是是什么么？资料来来源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,““TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,””AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91––99.6–22问题和和决策策的类类型结构良良好问问题目的明明确问题是是熟悉悉的(以前发发生过过)容易完完整定定义——有关问问题的的信息息容易易定义义和收收集程序化化决策策重复的的决定定，可可以由由一个个常规规的方方法处处理6–23程序化化决策策的类类型政策决策关关于结结构优优良问问题通通用指指南程序一系列列相互互关联联的步步骤，，管理理者可可以处处理结结构良良好的的问题题规则一种明明确的的陈述述，告告诉管管理者者能做做什么么不能能做什什么6–24政策、、程序序和规规则例例政策接受所所有客客户退退回的的商品品程序按照退退货文文件完完成所所有的的步骤骤规则超过$50.00的退款款必须须经管管理者者批准准购买时时没有有使用用信用用购则则退还还现金金6–25问题和和决策策(续)结构不不良问问题这类问问题是是新颖颖的、、不经经常发发生的的、信信息模模糊的的和不不完整整的需要开开发专专门的的解决决方案案非程序序化决决策具有唯唯一性性和不不可重重复性性的解解决方方案根据问问题制制定解解决的的方案案6–26图表6–8程序化化决策策与非非程序序化决决策6–27决策制制定条条件确定性性在这种种情况况下，，因为为每一一种方方案的的结果果是已已知的的，管管理者者可以以指定定出精精确的的决策策风险性性在风险险性条条件下下，管管理者者能够够依照照选择择方案案估计计出结结果6–28图表6–9增加一一条索索道的的收入入期望望值事件期望收收入×概率=方案期期望收收入大雪$850,0000.3=$255,000正常降降雪725,0000.5=362,500小雪350,0000.2=70,000$687,5006–29决策制定定条件（（续）不确定性性在不确定定情况下下，决策策方案的的选择受受到决策策者能够够获得的的有限信信息和决决策者心心理定位位的影响响最大最大大：乐观的管管理者将将会遵循循最大最最大选择择——最大化最最大可能能收益最大最小小：悲观管理理者将遵遵循最大大最小选选择——最大化最最小可能能的收益益最小最大大：期望最小小化其最最大“遗遗憾”的的选择原原则6–30图表6–10收益矩阵阵6–31图表6–11遗憾矩阵阵6–32决策类型型决策风格格的维度度思考方式式理性,有序，一一致感性，创创造性，，独特的的模糊承受受力低承受力力：需要一致致、有序序高承受力力：同同时处理理多种想想法6–33决策类型型(续)决策者的的类型命令型只考虑少少量信息息，评估估少数方方案分析型特殊环境境下慎重重决定概念型做决定时时具有广广泛的看看法，愿愿意考察察更多的的选择行为型与他人相相处融洽洽，愿意意接受建建议，避避免冲突突6–34图表6–12决策制定定矩阵6–35图表6–13常见的决决策制定定错误和6–36决策的偏偏见和错错误启发式偏偏见使用“经经验法则则”以简简化决策策过程过度自信信偏见对自己及及其表现现持盲目目乐观态态度即时满足足偏见选择立即即获得收收益和降降低成本本的方案案6–37决策的偏偏见和错错误(续)锚定效应应偏见把注意力力集中在在原始资资料上，，无视随随后的信信息选择性认认知偏见见基于决策策者偏见见看法选选择组织织和解释释事件证实偏见见寻找信息息，重申申过去的的选择，，对矛盾盾问题轻轻视6–38决策的偏偏差和错错误(续)框架效应应偏见决策者有有重点的的选择事事物的某某些方面面，而摒摒弃别的的方面有效性偏偏见过度强调调最近发发生的事事情造成成决策失失去客观观性典型性偏偏见进行类比比，以相相似度判判断事件件发生的的可能性性随机性偏偏见从随机事事件中归归纳出某某种结论论6–39决策的偏偏差和错沉没没成成本本偏偏见见忘记记现现在在的的行行为为不不能能纠纠正正过过去去，，并并不不关关心心未未来来的的结结果果自利偏偏见居功自自傲，，将失失败归归咎于于外部部因素素后见偏偏见当已了了解某某一事事件的的结果果后，，决策策者错错误的的以为为准确确地预预见了了该结结果6–40图表6–14管理决决策制制定概概览6–41当今世世界决决策的的制定定如何制制定有有效的的决策策：理解文文化差差异掌握使用有效的决策过程高度可靠性组织的习惯(HROs)不会被胜利冲昏头脑听从一线专家的建议可以应对突发事件并提供解决方案利用复杂性不但进行预测，还会预测自己能力的极限6–42有效决策策过程的的特点关注什么么是重要要的有逻辑、、保持一一致性运用主观观和客观观思维，，并把直直觉思维维与分析析相融合合解决一个个特定的的困境，，它仅需需要尽可可能多的