《管理学》第七章组织设计

案例：走进管理某公司生产线车间主任小王，有一批刚下线的产品急需进行产品质量检验，他打电话给李厂长，求助解决此问题。但是李厂长说，你到产品质量管理处进行办理。他就找到质量管理处经理赵经理，赵经理说，你找李厂长就可以办妥了。这时候，小王感到十分困惑，不知道如何解决？请问如果你是小王，你将怎么处理，这又是由于什么原因造成的？造成这种现象的原因有两个：

1.组织架构不合理

2.组织关系没有明确第七章组织设计第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第一节组织与组织设计一、组织1.含义所谓组织，组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。目标是组织存在的前提分工与合作是组织运营并发挥效率的基本手段组织必须具有不同层次的权利和责任制度2.组织设计涉及两个方面的工作内容为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织有用的贡献横向的管理部门设计纵向的管理层级设计5二、组织设计的必要性分析1.组织设计的概念对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

组织=组织结构+组织成员（+组织目标）躯体灵魂

个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计62.组织设计的目的通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现73.组织设计的任务（1）组织设计的任务：提供结构系统图和编制职务说明书。（2）为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作A.职能与职务的分析与设计B.部门设计C.层级设计8例：系统示意图9总经理副总经理（主管营销）销售部经理副总经理（主管生产）研发部经理广告部经理质检部经理制造部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管制造主管运输主管《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;该职务与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。A.职能与职职务设计计与分析析职能分析析：1．列出职职能清单单2．明确各各种职能能之间的的关系3．分清主主要职能能与辅助助职能4．落实各各种职能能的职责责5、各项职职务的类类别、数数量。6、各位位职务务人员员应具具备的的资格格条件件、职职责和和权限限。职能设设计中中的职职能分分类：：（1）按管理理层次次分，可分分为高高层、、中层层和基基层职职能。。（2）按专业业性质质分，可分分为生生产管管理、、技术术管理理、供供销管管理、、劳动动人事事管理理、财财务管管理等等。（3）按业务务工作作特点点分，可分分为专专业性性、综综合性性和服服务性性职能能。（4）按制定定和贯贯彻落落实企企业经经营决决策的的不同同作用用分，，可分为为决策策性、、执行行性和和监督督保证证性职职能。。（5）按照对对生产产活动动有无无直接接指挥挥关系系分，可分分为直直线职职能和和参谋谋职能能。B.部门设设计(部门的的划分分)按职能能划分分。按照照这种种形式式，企企业可可分为为销售售、工工程、、生产产、财财务等等部门门。按产品品划分分。这种种划分分有助助于利利用从从事生生产某某一具具体产产品或或某一一产品品系列列的那那些人人的技技术专专长。。按地域域划分分。按地地域划划分部部门要要辅之之以分分权式式结构构。按服务务对象象划分分。顾客客对商商品和和服务务有着着各种种不同同的要要求，，按服服务对对象划划分部部门，，有利利于在在满足足不同同顾客客需要要的同同时找找到自自己的的活动动空间间。三、组组织设设计的的原则则和影影响因因素1．组织织设计计的原原则（1）专业业化分分工原原则（2）统一一指挥挥原则则（3）控制制幅度度原则则（4）权责责对等等原则则（5）柔性性经济济原则则14（1）专业业化分分工原原则（（劳动分分工）专业化化分工工是组组织设设计的的基本本原则则。分工的的优点点熟练程程度提提高；；减少少时间间损失失；发发明新新机器器；节节约劳劳动成成本；；提高高质量量；人人尽其其材分工的的缺点点工作单单调；；能力力畸形形；官官僚机机构；；人浮浮于事事（2）统一一指挥挥原则则要求每每位下下属应应该有有一个个并且且仅有有一个个上级级，要要求在在上下下级之之间形形成一一条清清晰的的指挥挥链。。指挥链链：从组织织高层层延伸伸到基基层的的这样样一条条持续续的职职权线线，界界定了了谁向向谁报报告工工作。。它有有助于于员工工回答答诸如如““有了了问题题我找找谁？？”或或“我我究究竟对对谁负负责？？”一一类类的问问题。。传统的的观点点每个下下属应应当而而且只只能向向一个个上级级主管管直接接负责责,没有人人应该该向两两个或或者更更多的的上司司汇报报工作作。现代的的观点点在大多多数情情况下下，统统一指指挥原原则是是合理理的。。但有有些情情况，，统一一指挥挥会造造成不不适应应性，，妨碍碍组织织的绩绩效。。ABCDEFG等级级关关系系图图（3）控制制幅度度原则则指上级级直接接领导导与指指挥下下属的的人数数应该该有一一定的的控制制限度度，并并且是是有效效的。。一个管管理者者能够够有效效地指指挥多多少下下属?曾有学学者认认为：：当控控制幅幅度超超过6-7人时，，管理理将十十分困困难。。但现现代的的观点点认为为，管管理幅幅度应应根据据不同同的情情况作作相应应调整整。在在条件件许可可的情情况下下，组组织应应努力力扩大大管理理幅度度，建建立扁扁平型型结构构，以以提高高管理理的效效率。。

宝塔型

金字塔型（4）权责责对等等原则则:组织中中的每每个部部门和和部门门中的的每个个人员员都有有责任任按照照工作作目标标的要要求保保质保保量地地完成成工作作任务务；同同时，，组织织也必必须委委之以以自主主完成成任务务所必必需的的权力力。一个人人在得得到某某种““权权力””时时，他他也就就承担担了一一种相相应的的““责任任”。。授权权不授授责只只会给给滥用用职权权造成成机会会，而而没有有人应应当对对他或或她不不拥有有权力力的事事负责责。（5）柔柔性性经经济济原原则则所谓谓组组织织的的柔柔性性，，是是指指组组织织的的各各个个部部门门、、各各个个人人员员都都是是可可以以根根据据组组织织内内外外环环境境的的变变化化而而进进行行灵灵活活调调整整和和变变动动的的。。组织织的的经经济济是是指指组组织织的的管管理理层层次次与与幅幅度度、、人人员员结结构构以以及及部部门门工工作作流流程程必必须须要要设设计计合合理理，，以以达达到到管管理理的的高高效效率率。。2．组组织织设设计计的的影影响响因因素素（1）环环境境的的影影响响环境境包包括括一一般般环环境境和和特特定定环环境境两两部部分分组织织设设计计者者可可以以通通过过以以下下几几种种原原则则性性方方法法提提高高组组织织对对环环境境的的应应变变性性：：对传传统统的的职职位位和和职职能能部部门门进进行行相相应应的的调调整整根据外部环境境的不确定程程度设计不同同类型的组织织结构根据组织的差差别性、整合合性程度设计计不同的组织织结构通过加强计划划和对环境的的预测减少不不确定性通过组织间合合作尽量减小小组织自身要要素资源对环环境的过度依依赖性22（2）战略的影响响战略是指决定定和影响组织织活动性质及及根本方向的的总目标，以以及实现这一一总目标的路路径和方法战略发展有四四个不同阶段段，每个阶段段应有与之相相适应的组织织结构：数量扩大阶段段——单一组织结构构地区开拓阶段段——建立职能部门门纵向联合发展展阶段——建立职能结构构产品多样化阶阶段——建立产品型组组织结构23梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到到外部环境中中不确定因素素对决策的影影响，形象地地总结了四种种战略类型以以及相关的组组织结构类型型：防御者型——高度的集权和和专业化分工工以及程序化化、标准化的的作业活动探险者型——柔性、分权化化的组织结构构分析者型——一方面需要实实行规范化、、标准化、程程序化的作业业；另一方面面，需要通过过建构柔性灵灵活、分权化化的组织结构构反应者型——这种战略很明明显是低效率率的，组织往往往面临强大大的变革压力力24经营战略对企企业组织设计计的影响“保守型战略略”的企业领领导可能能认认为为，，企企业业面面临临的的环环境境是是较较为为稳稳定定的的，，需需求求不不再再有有大大的的增增长长变变化化。。在在组组织织设设计计上上强强调调管管理理和和生生产产的的规规范范化化程程度度。。具具体体表表现现如如下下a：实实行行以以严严格格分分工工为为特特征征的的组组织织结结构构b：高高度度的的集集权权控控制制c：规规范范化化的的规规章章和和程程序序d：以以成成本本和和效效率率为为中中心心的的严严格格的的计计划划体体制制e：生生产产专专家家和和成成本本控控制制专专家家在在管管理理中中，，特特别别是是在在高高层层管管理理中中占占重重要要地地位位f：信信息息沟沟通通以以纵纵向向为为主主“选选择择风风险险型型战战略略””的的领领导导则可可能能认认为为环环境境复复杂杂多多变变，，需需求求高高速速增增长长，，市市场场变变化化很很快快，，机机遇遇和和挑挑战战并并存存组组织织结结构构特特点点a：规规范范化化较较低低的的组组织织结结构构b：分分权权的的控控制制c：计计划划较较广广泛泛而而灵灵活活d：信信息息的的沟沟通通以以横横向向为为主主e：高高层层管管理理主主要要由由市市场场营营销销专专家家和和产产品品开开发发研研究究专专家家支支配配“分分析析型型战战略略””介于于前前两两者者之之间间它它力力求求在在两两者者之之间间保保持持适适当当的的平平衡衡，，所所以以其其组组织织结结构构设设计计兼兼具具有有刚刚性性和和柔柔性性的的特特征征（3）技技术术的的影影响响技术术是是指指把把原原材材料料等等资资源源转转化化为为最最终终产产品品或或服服务务的的机机械械力力和和智智力力根据据制制造造业业技技术术的的复复杂杂程程度度把把技技术术划划分分为为三三类类：单件件小小批批量量生生产产技技术术(unitproduction)大批批量量生生产产技技术术(massproduction)流程程生生产产技技术术(processproduction)27研究究表表明明：：不不同同的的技技术术类类型型和和公公司司结结构构之之间间存存在在着着明明显显的的相相关关性性，，而而且且组组织织的的绩绩效效与与技技术术和和结结构构之之间间的的““适适应应度度””密密切切相相关关28组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机（4）组组织织规规模模与与生生命命周周期期的的影影响响大型型组组织织与与小小型型组组织织在在组组织织上上的的区区别别：：规范范化化程程度度集权权化化程程度度复杂杂化化程程度度人员员结结构构比比率率组织织生生命命周周期期各各个个阶阶段段的的特特点点（奎奎因因和和卡卡梅梅隆隆））创业业阶阶段段：：小规规模模、、非非官官僚僚制制和和非非规规范范化化集合合阶阶段段：：偏重重于于集集权权制制、、欠欠规规范范规范化阶阶段：呈现官僚僚制特征征精细阶段段：僵化、衰衰退29第二节组组织设设计的部部门化组织设计计任务的的实质？？按照劳动动分工的的原则将将组织中中的活动动专业化化，而劳劳动分工工又要求求组织活活动保持持高度的的协调一一致性。。组织的部部门化？？按照职能能相似性性、任务务活动相相似性或或关系紧紧密性的的原则把把组织中中的专业业技能人人员分类类集合在在各个部部门内，，然后配配以专职职的管理理人员来来协调领领导，统统一指挥挥。30一、组织织部门化化应遵循循的基本本原则因事设职职和因人人设职相相结合的的原则分工与协协作相结结合的原原则精简高效效的部门门设计原原则31二、组织织设计的的部门化化的基本本形式与与特征比比较（一）职职能部门门化1.概念：按照生生产、财财务管理理、营销销、人事事、研发发等基本本活动相相似或技技能相似似的要求求，分类类设立专专门的管管理部门门32总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理2.优点：能够突出出业务活活动的重重点，确确保高层层主管的的权威性性并使之之能有效效地管理理组织的的基本活活动符合活动动专业化化的分工工要求，，能够充充分有效效地发挥挥员工的的才能，，调动员员工学习习的积极极性简化了培培训，强强化了控控制，避避免了重重叠，最最终有利利于管理理目标的的实现3.缺点：不利于开开拓远区区市场或或按照目目标顾客客的需求求组织分分工可能助长长部门主主义风气气，使得得部门之之间难以以协调配配合部门利益益高于企企业整体体利益的的思想可可能会影影响到组组织总目目标的实实现不利于高高级管理理人员的的全面培培养和提提高，也也不利于于“多面面手”式式的人才才成长334.适用范围围当环境是是稳定的的，技术术是相对对常规的的，部门门之间的的依赖程程度较低低，组织织的目标标依附于于内部效效率和专专业特长长，规模模是中小小型的组组织适用用于这种种结构。。（二）产产品或服服务部门门化1.概念：按照产产品或服服务的要要求对企企业活动动进行分分组35总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理2.优点：有助于促促进不同同产品和和服务项项目间的的合理竞竞争有助于比比较不同同部门对对企业的的贡献有助于决决策部门门加强对对企业产产品与服服务的指指导和调调整为“多面面手”式式的管理理人才提提供了较较好的成成长条件件3.缺点：企业需要要更多““多面手手”式的的人才去去管理各各个产品品部门各个部门门同样有有可能存存在本位位主义倾倾向，这这势必会会影响到到企业总总目标的的实现部门中某某些职能能管理机机构的重重复会导导致管理理费用的的增加，，同时也也增加了了总部对对“多面面手”级级人才的的监督成成本364.适用范围围绕产品或服服务大类的活活动和要求来来划分部门即即为产品部门门化。应用产产品部门化需需对特定的产产品系列或服服务类型有专专门的需求适适应，通常适适用于大型的的和多元化经经营的企业。。（三）地域部部门化1.概念：按照地域的的分散化程度度划分企业的的业务活动，，继而设置管管理部门管理理其业务活动动。38总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部2.优点：可以把责权下下放到地方，，鼓励地方参参与决策和经经营地区管理者可可以直接面对对本地市场的的需求灵活决决策通过在当地招招募职能部门门人员，既可可以缓解当地地的就业压力力，争取宽松松的经营环境境，又可以充充分利用当地地有效的资源源进行市场开开拓，同时减减少了许多外外派成本，也也减小了不确确定性风险393.缺点：企业所需的能能够派赴各个个区域的地区区主管比较稀稀缺，且比较较难控制各地区可能会会因存在职能能机构设置重重叠而导致管管理成本过高高4.适用范围许多国际性大大公司通常采采用这种组织织形式。（四）顾客部部门化1.概念：根据目标顾顾客的不同利利益需求来划划分组织的业业务活动2.适用范围：许多服务型组组织（诸如银银行、保险公公司等）常采采用41市场经理部零售商部批发商部法人团体部（五）流程部部门化概念：按照工工作或业务流流程来组织业业务活动42总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部（六）矩阵型型结构1.概念：由纵横两套套管理系统组组成的矩形组组织结构，一一套是纵向的的职能管理系系统，另一套套是为完成某某项任务而组组成的横向项项目系统，横横向和纵向的的职权具有平平衡对等性43矩阵式组织结结构示意图：44总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D2.优点：①组织可以满满足环境的多多重要求；②资源可以在在不同的产品品或地区或流流程之间柔性性分配，具有有良好的内部部沟通，信息息传递快，组组织可及时地地对外部需求求的变化作出出反应；③员工工可以以依据据个人人兴趣趣获得得专业业或一一般管管理技技能。。3.缺点：：①有些些员工工接受受双重重命令令，而而且这这些命命令可可能是是矛盾盾和冲冲突的的，加加上纵纵向和和横向向权力力不平平衡的的矛盾盾，使使得组组织需需要良良好的的居中中调停停和解解决冲冲突的的技能能，这这些技技能往往往需需要经经过人人际关关系方方面的的特殊殊的训训练；；②矩阵阵式结结构迫迫使管管理者者花费费大量量的时时间在在开会会上，，并且且可能能提高高管理理成本本。4.适用范范围：：矩阵式式结构构最适适应于于环境境高度度不确确定，，目标标反应应了多多重需需求的的情况况。双权权力结结构使使得交交流和和协调调可以以随环环境迅迅速的的变化化而变变化，，以及及可以以在产产品和和职能能之间间实现现平衡衡。矩矩阵式式结构构也适适合于于非常常规技技术，，职能能部门门内部部和相相互之之间的的依赖赖程度度很高高的情情况。。矩阵式式结构构是一一个有有机的的结构构，可可以及及时讨讨论解解决不不可预预料的的问题题，在在中等等规模模和少少量产产品线线高新新技术术企业业中最最为有有效。。（七））动态态网络络型结结构1.概念：以项项目为为中心心，通通过与与其他他组织织建立立研发发、生生产制制造、、营销销等业业务合合同网网，有有效发发挥核核心业业务专专长的的协作作型组组织形形式48独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组2.优点：：①组织织结构构具有有更大大的灵灵活性性和柔柔性；；②组织织结构构简单单精练练，组组织结结构扁扁平化化，管管理效效率更更高了了。3.缺点：：①组织织可控控性很很差；；②组织织风险险性大大；③员工工的组组织忠忠诚度度低。。4.适用范范围早期适适合于于一些些劳动动密集集型企企业，，如：：飞机机制造造厂、、汽车车制造造厂等等，但但随着着信息息技术术的快快速发发展，，更多多的知知识型型企业业（高高新技技术企企业为为主体体）选选择了了这种种组织织结构构或制制定了了虚拟拟运作作的企企业外外扩张张的成成长战战略。。第三节节组组织的的层级级化组织层层级化化的概概念：指组组织织在在纵纵向向结结构构设设计计中中需需要要确确定定层层级级数数目目和和有有效效的的管管理理幅幅度度，，需需要要根根据据组组织织集集权权化化的的程程度度，，规规定定纵纵向向各各层层级级之之间间的的权权责责关关系系，，最最终终形形成成一一个个能能够够对对内内外外环环境境要要求求做做出出动动态态反反应应的的有有效效组组织织结结构构形形式式。。511．管管理理幅幅度度和和管管理理层层次次（1）管管理理幅幅度度是指指管管理理者者能能够够直接接有效效地地指指挥挥和和领领导导的的下下属属的的数数量量。。在管管理理组组织织中中，，由由于于管管理理幅幅度度与与组组织织层层级级的的相相互互影影响响，，组组织织经经常常表表现现为为以以下下两两类类能能级级结结构构：：①稳稳定的能能级结构构：正三三角形。。较少的高高级人员员，较多多的中级级人员，，更多的的低级人人员。②不不稳定能能级结构构：倒元三角角形：官官多兵少少；菱形结构构：两头头小中间间大；梯形结构构：同一一能级的的人员过过多，工工作不安安定，派派系不团团结。一、组织织的层级级化与管管理幅度度（2）管理幅幅度的一一般原则则格拉丘纳纳斯定理理（Graicunas）说明当当上级的的控制幅幅度超过过6-7人时，其其和下级级之间的的关系会会越来越越复杂，，以至于于他最后后无法驾驾驭。N=n(2n-1+n-1）；n表示直接接向一位位上级报报告的下下级人数数；N表示需要要协调的的人际关关系数。。公式说明明管理幅幅度不能能无限度度增加。。（3）影响管管理幅度度的因素素主管人员员及下属属的工作作能力和和素质工作任务务的性质质和类别别：主管所处处的管理理层次、、工作相相似性、、计划的的完善程程度非管理事事务的多多少工作条件件：助手、信信息手段段、工作作地点的的相近性性环境因素素（4）管理层层次管理层次次：是指组组织中职职位等级级的数目目。某超市（（2层）：员员工-组长-店长某工厂（（4层）：工工人-小组长-车间主任任-生产经理理-总经理管理层次次一般与与组织规规模成正正比在组织规规模不变变的情况况下，管管理层次次与管理理幅度成成反比。。（5）管理层层次与管管理幅度度的关系系管理幅度=4管理幅度=8管理层次=6管理层次=4管理人员=1365管理人员=585非管理人员人人数=4096非管理人员人人数=40961416642561024409618645124096减少了：2个管理层次780个管理人员约7800万元工资支出出2.组织结构的基基本形态组织层次与组组织幅度的反反比关系决定定了两种基本本的组织结构构形态：扁平型结构——管理层次少而而管理幅度大大的组织结构构优点：信息沟沟通快；控制制灵活；节约约成本缺点：过大的的管理幅度增增加了主管的的管理难度；；职员上升空空间小锥型结构——管理层次多而而管理幅度小小的组织结构构优点：方便每每一级管理者者的管理；升升职机会多缺点：信息失失真；管理成成本高；管理理工作复杂扁平与锥式组组织结构的特特点扁平式结构锥式结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高二、集权与分分权职权是指组织织成员为了达达到组织目的的而拥有的开开展活动或指指导他们行动动的权力，在在一个组织中中，任何一个个组织成员动动拥有开展活活动的权力，，但作为管理理者，其还拥拥有指挥他人人行动的特殊殊权力。591.职权的性质与与特征：性质：职权是组织内内部授予的指指导下属活动动及其行为的的决定权，这这些决定一旦旦下达，下属属必须服从特征：职权跟组织层层级化设计中中的职位紧密密相关，跟个个人特质无关关2.职权的三种形形式：直线职权：上级指挥下下级的权力，，上下级之间间的命令权力力关系，其与与组织等级链链相联系，在在组织等级链链上的管理者者一般都拥有有直线权力，，其一方面接接受上级指挥挥，另一方面面又指挥下级级。参谋职权：组织成员所所拥有的向管管理者提供咨咨询或建议的的权力，属于于参谋性质。。组织中的任任何成员都拥拥有参谋权力力，管理者也也会设置专门门的参谋人员员协助管理。。职能职权：某人员或或部门根据据高层管理理人员的授授权而拥有有的对其他他部门的人人员直接指指挥的权力力。但这一一种有限的的权力－只只有在被授授权的职能能范围内有有效。613.不同类型的的权力之间间的关系1）参谋人员员的专业知知识水平比比管理者相相对较高，，要求参谋谋的建议具具有较高的的创新性。。当直线权力力与参谋权权力间出现现矛盾时，，可采用：：①“参谋建建议，直线线指挥”；；②次序有先先后：“先先参谋，后后指挥2）直线有大大权，职能能有特权。。3）二者的区区别：一般而言，，直线权力力范围大，，职能权力力范围小。。思考：职能能权力的出出现是否违违背组织命命令统一性性原则？应严格限定定职能范围围和作用层层次范围，，超出此范范围，会影影响统一命命令原则。。4.管理中职权权的来源：：在层级组织织中居于某某一特殊职职位所拥有有的命令指指挥权由于个人具具备某些核核心专长或或高级技术术知识而拥拥有的技术术能力职权权由于个人能能够有效地地激励、领领导和影响响他人而拥拥有的管理理能力职权权5.组织层级化化设计中的的集权与分分权1）集权与分分权的相对对性组织内部存存在分工，，则要求组组织内部进进行分权，，分权对于于任何组织织来说都是是必要的。。没有分权权，也就没没有上下级级的组织结结构，无法法发挥组织织分工协作作的优越性性。分权的对立立面是集权权，集权就就是一切权权力都由某某一最高层层管理者或或某一上级级部门掌握握与控制，，下级部门门只能依据据上级的决决定和指示示执行，一一切行动听听上级指挥挥。集权和分权权对于一个个组织来说说都是必要要的，没有有绝对的集集权，也没没有绝对的的分权。该该由下级获获得的权力力过于集中中，是上级级“控权””，该由上上级掌握的的权力过于于分散，是是上级“失失职”。2）影响集权权与分权的的主要因素素主观因素：：组织首脑脑的个人性性格、爱好好、能力等等。客观因素：：起决定性性的作用。。包括：组织规模：组织规模模越大，越越倾向于分分权；职责或决策策的重要性性：决定越重重要，相关关权力越集集中于上层层；组织文化：组织的创创造过程，，组织的优优质观；下级管理人人员的素质质：素质好的的中下层管管理人员越越少，越倾倾向于集权权；组织的可控控性：财务部门门集权；研研发、市场场等需要分分权；环境：环境越动动荡，重要要问题越倾倾向于集权权，一般问问题越倾向向于分权。。组织所处的的成长阶段段：初始阶段段一般集权权，随着组组织不断成成长，一般般倾向分权权。3）集权与分分权的平衡衡集权的优点点：统一指指挥、统一一协调、直直接控制；；缺点：高层层管理忙于于事务之中中，限制下下级积极性性的发挥。。三、组织层层级化设计计中的有效效授权含义：授权是组组织为了共共享内部权权力，激励励员工努力力工作，而而把某些权权力或职权权授予下级级，它包含含三层意思思：分派任务授予权力或或职权明确责任授权与分权权的区别：：分权是授权权的一个基基本方面授权是上级级把权力授授予下级，，分权是上上级把决策策权力分配配给下级机机构和部门门负责人691.有效授权的的要素：信息共享提高授权对对象的知识识与技能充分放权奖励绩效2.授权的原则则：重要性原则则适度原则：：“因事择择人，视能能授权”权责统一原原则级差制授权权原则703.制度分权与与授权的区区别（1）制度分权权：在组织设计计时，根据据各管理岗岗位工作任任务的要求求，规定必必要的职责责和权限。。（2）授权：在实际工作作中，管理理者将部分分解决问题题、处理新新增业务的的权力委任任给某个或或某些下属属。制度分权在在组织设计计中实现，，而授权是是在实际工工作中产生生制度分权有有一定的必必然性，而而授权具有有一定的随随机性制度分权是是将权力分分配给某一一职位，依依据的是组组织结构的的需要，而而授权是是将权力委委任给某个个下属，依依据的是下下属的工作作能力制度分权主主要是一条条组织工作作中的原则则，而授权权则主要是是领导者在在管理工作作中的一种种艺术制度分权相相对比较稳稳定9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。17:23:3317:23:3317:231/6/20235:23:33PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2317:23:3317:23Jan-2306-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。17:23:3317:23:3317:23Friday,January6,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2317:23:3417:23:34January6,20