目标成本管理制度模板

7/7目标成本管理制度1.目的1.1目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本领前监控的重要手段。1.2明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参加、归口分级、全过程管理。2.范围适用于XX地产集团下级各公司。3.术语和定义3.1目标成本资料文件：目标成本管理所使用的资料文件，分为三个部分：《项目目标成本》、《项目目标成本责任书》、《动态成本月评估》。3.2《项目目标成本》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。项目的总目标成本是项目成本的监控线，由各分项目标成本组建。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。3.3《项目目标成本责任书》是对所有目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括监控内容、监控要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。3.4《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化状况，分析原因，提出成本监控建议。4.职责4.1管理层的组建4.1.1目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。4.1.2目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。4.1.3目标成本执行：区域公司、企划营销推广中心及工程管理中心等。4.2管理层的主要职责4.2.1集团总裁、主管副总裁职责：4.2.1.1审批并签发项目目标成本；4.2.1.2审批并签发修订后的目标成本；4.2.2成本管理中心、财务管理中心职责：4.2.2.1成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；4.2.2.2财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费；4.2.2.3成本管理中心组织目标成本的汇报工作；4.2.2.4成本管理中心定时发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行状况，并提出成本监控的指导性建议或意见；4.2.2.5建立健全目标成本管理体系，制定、修改、说明、培训目标成本管理及其相关规范、制度。4.2.3成本实施部门及下级开发企业职责：4.2.3.1遵守目标成本管理规范和制度开展业务活动；4.2.3.2协作并接受集团成本管理职能部门的指导与监控；4.2.3.3依据目标成本的所有经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作；对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）工程费用发生部门的职责明细表成本科目责任部门协作部门土地取得成本土地费战略投资中心企划营销推广中心三通一平费区域公司工程管理中心开发前期筹备费--报批报建费区域公司工程管理中心--勘察设计费研发设计中心工程管理中心/区域公司--临时设备费区域公司工程管理中心主体建造成本(主体建筑工程费、主体安装工程费)区域公司社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设备费）:方案规划研发设计中心企划营销推广中心/项目部扩初设计及施工图设计研发设计中心招标及签约成本管理中心区域公司/工程管理中心设计变更工程管理中心/研发设计中心区域公司工程签证区域公司工程管理中心配套设备费用区域公司成本管理中心/工程管理中心工程结算区域公司工程管理中心开发间接费--工程管理费区域公司工程管理中心--资本化利息财务管理中心管理费用各部门销售费用企划营销推广中心税金财务管理中心物业经营损益物业管理公司5.工作内容5.1目标成本的形成步骤5.1.1方案设计阶段规划成本5.1.1.1编制依据A)地块的综合状况资料文件资料；B)项目总体定位和初步的规划设计、建筑方案设计等；C)投资可行性报告；D)XX地产集团的利润要求；E)预期售价及销售总额。5.1.1.2编制流程A)战略投资中心提供项目的可研报告，包括地块的综合状况、地块的总体规划设计的所有经济指标、各单体的所有基本建造标准、预期售价及销售总额等；B)成本管理中心收到战略投资中心提供的资料文件资料后十天内履行项目工程规划成本初稿；C)成本管理中心汇总各相关部门提供的费用测算资料文件资料，依照格式化要求填制《项目目标成本》并依据利润要求以及预期售价履行整个项目的成本估算工作，确定项目规划成本。目标成本测算应遵循如下要求：¨目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，《项目目标成本》必需附具体的产品建造标准及部品标准（在施工图预算阶段）说明书。¨成本测算表中各成本项目的工程量，应依据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基地面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按底面积推算屋面面积。施工图预算履行后《成本测算表》中的工程量，应当是按图实际计算的结果。¨成本测算表中的单价应依据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。¨产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销推广、工程、成本反复沟通，标准是“满意品质要求的性价比最大化”。D)XX地产集团领导层审核并确定规划成本，指导项目的初步设计工作。E)成本管理中心明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成《施工图设计阶段的成本监控建议》，作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价监控的依据。5.1.2初步设计阶段目标成本5.1.2.1编制依据A)立项阶段的项目规划成本；B)研发设计中心提供的被政府关于部门批准的建筑方案设计、景观设计规划指标和设计图；5.1.2.2编制流程A)研发设计中心提供整套建筑方案设计图、所有面积等规划指标及概算；B)研发设计中心、成本管理中心通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报《新项目材料设备一览表扩初阶段》报海尔地产集团领导层审批；C)区域公司提供项目前期费用及配套费用等资料文件资料；D)财务管理中心提供集团管理费用、财务费用等资料文件资料；E)战略投资中心提供项目策划等费用等资料文件资料；F)研发设计中心提供项目规划、设计等资料文件资料；G)企划营销推广中心提供项销售费用等资料文件资料；H)成本管理中心收到上述部门提供的完整的成本测算资料文件资料后，十个工作日内组织履行扩初设计阶段的工程目标成本初稿；I)成本管理中心协作财务管理中心履行整个项目的成本测算工作，并与方案设计阶段的规划成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；J)成本管理中心最终确定项目目标成本并上报集团领导审批。5.1.3施工图阶段调整目标成本5.1.3.1编制依据A)主体工程的施工协议及施工组织设计；B)扩初设计确定的目标成本；C)工程管理中心提供的施工图及图纸会审纪要；5.1.3.2编制流程A)区域公司取得施工图后60天内履行施工图预算的编制，并依据施工图预算价确定是否需要调整项目的目标成本；B)成本管理中心依据《新项目材料设备一览表施工图阶段》进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈研发设计中心；C)区域公司依据项目规划及政府部门的所有配套收费标准，与成本管理中心共同确定项目公共管网配套成本；D)研发设计中心、工程管理中心、区域公司和成本管理中心共同争论  ，依据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本