公司运营与管理

1运营战略与竞争力什么是运营战略2运营战略围绕如何利用企业资源支持企业长期竞争战略制定各项政策和计划可被视为协调运营目标和更大组织目标的计划过程的一部分例子：二战后的美国和日本的制造业的运营战略：大规模制造和产品质量3运营战略美国的教训：60年代前,美国制造业一枝独秀60年代,管理重心转移到行销70年代,全神贯注于财务管理80年代,失去制造业的领导地位90年代,认识竞争优势来自生产/作业管理4案例美国西南航空公司5美西南航的营业收入一直稳步增长从1983年到2000年，收入增长了13倍（CAGR16.3%)CAGR13.9%亿美元94959697989920006战略配合—运营活动配合战略美国西南航空运营战略：高度便利，成本低廉战略活动：

没有套餐15分钟机场周转没有预定座位没有行李周转有限范围旅行社代理与其他航班无转机业务标准的737客机自动售票机器员工津贴高柔性的公司合同员工股票份额高低价航线有限的乘客服务频繁可靠的起飞精益高效的地面机场员工飞机利用率高票价低廉在中等城市和次要机场短暂停留的直航航线7成功的低成本航空公司：西南航空

市场吸引力：收入8.0美分/ASM航线密集的O&D市场高票价市场休闲旅游的乘客多和线形网络相兼容（转机客流）定价机票打折60-80%以刺激客流量票价结构简单易懂成本差异大：7.5美分/ASM结构上的机场所在地较偏僻单种机型和工会保持良好的合作关系工作规则约束性不强不买CRS系统工作人员较年轻设计上的只提供普通舱服务不指定座位不提供正餐流转快/利用率高不用CRS订票严格的执行:飞机准时，行李处理得当，很少乘客抱怨

严格的管理控制公司关注简单的目标：客户服务和生产力明确的业绩目标：如15分钟停靠时间了解成本驱动因素，迅速实施改进措施，如电子售票一线人员的激励雇佣工作热情高，责任心强，无私心杂念的员工CEO亲自到一线工作（检票口、行李通道），以身作则每月表扬超额完成工作任务的员工获胜的模式8美西南航选择高密度的点到点市场

资料来源：SouthwestAirlineswebsiteperJuly20019传统航空公司:

市场覆盖面大的中心枢纽式 资料来源：DeltaAirlinesAnnualReport200010定位:区别战略目标:价格,便利如何实现战略目标精髓:在商业行为中体现出差异11运营战略的考虑因素纵向集成的程度和采购政策设施的集中化或者分散化组织结构人力资源使用的设备和流程技术的类型信息系统质量控制和改进的方法可持续发展获得竞争优势12运营竞争维度质量成本效率可靠性/服务灵活性/柔性速度13质量的战略重要性扩大市场份额降低成本提高顾客满意度14成本效率初始的成本和购买价格所有权的成本15可靠性/服务服务运营生产运营产品服务系统16灵活性/柔性客户定制数量柔性17速度快速交货时间按时交货开发速度基于时间的竞争18传统的观念成本质量柔性速度四者中取其一19今天—世界级的竞争者成本质量柔性速度20国际化运作的管理决策赢得国际竞争优势的三种战略差异化成本领先（价值和质量）快速反应（可靠性，及时性和灵活性）物流管理选址决策供应链管理21供应链管理货源纵向一体化制造或购买决策建立伙伴关系22选址决策与国家相关因素与产品相关因素政府政策/政治风险组织因素23物料管理物料流量运输方式与速度库存水平包装存储24世界级的制造厂商WCM=JIT+TQM+SCM+EIWCM-WorldClassManufacturer世界级的制造商JIT-Just-In-TimeProduction准时生产TQM－TotalQualityManagementSCM－SupplyChainManagement供应链管理EI-EmployeeInvolvement全员参与全面质量管理25国际化运作的原因降低成本（劳动力、税收、关税等）改善供应链提供更好的产品和服务开辟新市场改善内部运作获取和保持国际竞争优势26体制腐败程度1．芬兰9.72．丹麦&新西兰9.57．加拿大9.010．英国8.716．美国7.718．德国&以色列7.320．日本7.131．意大利5.259．中国3.562．埃及3.471．印度&俄罗斯2.7101．尼日利亚1.6102．孟加拉共和国1.2营运重点1987-1996波士顿大学一个研究小组，跟踪212家美国制造企业竞争重点五个首要的竞争重点

19901992199419961.一致性质量1.一致性质量1.一致性质量1.一致性质量2.及时交货2.产品可靠性2.及时交货2.产品可靠性3.产品可靠性3.及时交货3.产品可靠性3.及时交货4.工作质量4.工作质量

4.低价格4.低价格5.低价格5.低价格5.快速交货5.快速交货

6.新产品开发速度

6.工作质量

7.新产品开发速度

8.新产品开发速度9.新产品开发速度--------------------------------------------------------------------------------------------------28结论*竞争成功的组织/公司是----精益、软件化的现代组织/公司----世界级组织/公司29精益、软件化的现代组织/公司30确立使命/战略31使命使命－明确企业应向何处发展企业存在的目的企业的经营范围企业应向社会提供何种产品与服务©1995CorelCorp.32联邦快递的使命

联邦快递以“人－服务－利润”为经营理念，旨在通过提供全方位可靠、优越的全球服务创造卓越的经营业绩。公司向顾客承诺提供快速、及时的包裹递送服务，并利用电子跟踪系统对包裹进行有效控制。公司每一位员工都将热情地为每一位顾客提供最具专业性的服务，并让每一位顾客满意。33使命/战略使命–

企业欲向何处发展？战略–

公司如何实现自己的使命，具体的行动计划是什么？34获取竞争优势的战略订单资格要素和订单赢得要素差异化成本领先（价值和质量）快速反应（可靠性，及时性和灵活性）35差异化战略

差异化的实质是创造一种能被感知的独特服务。36成本领先战略提供最大化的顾客感知价值设法避免低价值与低质量37快速反应战略灵活性可靠性及时性※

要求组织内部形成快速反应的机制

※3810种战略性决策产品&服务设计

质量

流程&生产能力设计

选址

布局设计

人力资源管理与工作设计

供应链管理

库存管理

排程

维护39产品生命周期引入期

成长期

成熟期

衰退期

增长率4041衡量生产过程的效率代表投入产出比提高生活水准只能通过提高生产率实现生产率

产品与服务的产出数量

资源投入数量生产率=42生产率变量劳动力

–对年增长率的提高贡献为10%资本

-对年增长率的提高贡献为32%管理

-对年增长率的提高贡献为52%43典型企业生产率的度量企业生产率度量餐馆人均服务顾客数（餐数），每餐桌营业额百货商店每平方米销售额养鸡场每公斤饲料产肉量发电厂每吨标准煤发电量造纸企业每方木材产纸量钢铁企业吨钢能耗，吨钢水耗，吨钢铁耗航空公司每座位平均收入，上座率旅馆平均房价，出租率44服务业生产率典型的劳动密集型处理过程通常是个性化的多是专业人员的智力活动难以机械化和自动化难以评估产品质量45

市场进入障碍低（服务发明无专利保护、资本投入较少）市场规模局限（理发店、休闲中心、律师事务所等）需求和销售波动幅度大对买主和卖主的控制能力（例外：麦当劳、马里奥特酒店）产品的替代性（保险业务、通信业务）顾客忠诚度（基于价格、质量、个性化服务等）

市场退出障碍（医院）服务业竞争特点46标准化的顾客服务（麦当劳、会计事务所）

减少提供和接受服务人员的接触（自动提款机）减少服务网络成本（电力公司、联邦快速邮递的中心分拣系统）离线服务（美洲航空公司免费电话离线预订系统）服务业竞争策略：降低成本47

变无形产品为有形（酒店服务赠送化妆品、会议纪念品和礼品、免费手机）标准产品个性化（订餐加工、酒店服务员熟记顾客姓名、银行赠送生日贺卡）减少想象风险（Lexus的维修服务）重视雇员培训（依利诺州麦当劳汉堡包大学）质量控制

服务业竞争策略：产品区分48案例：Wal-Mart的成功秘诀世界最大的零售商，2002年收入2,460亿美元4,414家连锁店遍布美国和其他9个国家130万雇员连续两年被《财富》杂志列为世界最大的公司和最值得尊敬的公司每3天便有一个新的Wal-Mart连锁店开业遥遥领先其竞争对手K-Mart和Target49案例：Wal-Mart的成功秘诀低廉的价格价格低于其它超级市场15%(几乎不赚钱的食品吸引大批顾客）先进的计算机物流和库存管理技术（无线电频率识别仪显示货架库存数量）和供货商共享库存信息（宝洁，P&G），有效降低成本，69%物品在向供货商付款前已被售出，与供货商形成双赢局面50案例：Wal-Mart的成功秘诀市场开拓策略坐落于城市近郊（地价便宜，竞争激烈程度低，面向对价格敏感的中产阶层）150,000平方英尺巨型超市，实现规模效益（60,000平方英尺超市作为补充），面积远大于K-Mart和Target51Wal-Mart的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品。索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多。将恰当的产品以最低的价格放在适当的货架位置上。采用直接转运(Cross-docking)模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；(P.511)利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，目前是对RFID超前投入和对基于Web的数据仓库大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易、理解顾客需求和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不超过一天的车程；“十英尺法则”。领导力与文化52案例：FedExExpress和UPSFedExExpress（联邦快递