企业激励员工所面临的困境及对策

企业激励员工所面临的困境及对策对当今企业而言，如何提高员工士气及企业凝聚力，已成为企业所面临的一个重要议题，所以如何更有效激励员工亦就成为企业管理层所重点研讨的问题.本文试图从以下三部分来阐述企业激励员工所面临的困境及作者认为有效的对策，以起到抛砖引玉的作用.（一） 企业激励员工所用的手段一个企业在激励员工时所经常使用的手段不外乎从以下两个方面：物质和精神.（1） 物质方面：例如给员工加薪.下发重额奖金.给予物质鼓励（如奖励轿车或住房）等（2） 精神方面：例如授予模范称号.通报表扬.高层领导接见等在上面两方面中，并没有讨论企业激励员工一个可能是最有效的手段---给予晋升.笔者以为晋升既可以带来物质方面的利益（薪资的大幅增加），更重要的是可以带来精神方面的极大满足（如自我实现的满足感）.故笔者以为将晋升划为激励员工的第三方面则更为合适.（二） 企业激励员工所面临的困境在上面，我们列举激励员工所用的三方面手段：物质方面.精神方面以及晋升.但是，我们必须意识到此三方面手段均是有一定局限性的.对此详细论述如下：（1）物质激励困境一：给予物质激励时激励物对员工是否需要举一个例子，某企业奖励一业绩优异的主管一套”三室一厅”，但不巧的是该主管由于继承的关系早已拥有三套大宅，所以此时我们便不能确定该奖励对该主管起到了激励作用，或许该员工想”公司把没人要的东西给我骗我为公司卖命”.所以对员工给予物质激励时,激励物对员工来说若并不需要或不是特别需要的话，则不会起到相应的激励作用.物质激励困境二：加薪问题一是给一个人加还是大家一起加A公司准备给表现突出的员工小C加薪以达到激励之作用.我们从一种完全理性化的角度来考虑对小C加薪所引起的效应：加薪后，小C大受鼓舞，更加买力的工作，过一段时间(如半年或一年)公司是否应该给小C再次加薪呢.不加，也许将面临着小C工作热情的消退.再次加薪呢，如此三番，小C薪资将领先同僚一大截，所谓的“木秀于林，劲风摧之”，我想小C和同僚们相处一定有相对难度，而且公司还的面临其他员工缺乏工作积极性的问题.所以就有这个所谓的加薪问题是给一个人加薪还是大家一起加.精神激励困境：精神激励是否会被员工是否看重我们的父辈们得到了荣誉如生产标兵.劳动模范等，往往会把它很细致装订起来，放在比较醒目的位置，有客人来则会详尽介绍之.问题在于，我们这个年代的人是否一样的看重荣誉亦及精神激励呢，“生产标兵值几许RMB”,“高层领导接见算什么，白浪费我时间”等虽然说的有些过激，但也反映了精神激励在某些方面的苍白晋升的困境：晋升的职位有限前面已经提到过，对员工最有效的激励方法是晋升.但是一个公司的管理职位有限，而且愈接近高层管理职位更是有限的很.所以，一个组织中，总有人会觉得不能完全发挥自己的才能，所以有的人就消沉了，而有的人选择了离开.当年李白在长安中纵酒时，不是唐玄宗对他不好(唐玄宗曾封他为翰林供奉)，而是不得其任.激励一个综合困境：去留问题---当其他企业以更优厚的待遇来挖人时，你是否能留住你的员工这是一个令任何公司都感到棘手的问题.当其他公司以更优厚的待遇及职位来挖你公司非常优秀的人才，你是开一张更大的支票呢，还是听任其离开，你有其他选择吗.企业激励员工所面临的困境之相应对策在上面，笔者列举了企业激励员工所面临的五个困境，必须指出的是这是基于”X”理论的考虑，和现实企业活动中所遇到问题有一定差异.下面将五个困境的相应对策依次列举如下：物质激励困境一之对策给予物质激励时激励物对员工是否需要这个问题的解决，我们首先要根据马斯洛的需求层次理论来判断被激励的员工处于那个需求层次，他需要什么，他迫切需要什么，他不需要什么.然后对症下药，选择相应的激励物给予之.物质激励困境二：加薪问题的对策加薪问题其实反映了”公平论”和”差距论”如何进行平衡的问题.对此问题笔者提出以下解决方案：同一工作层次薪资差异要合理，不宜过大。因为同一工作层次工作内容只有量的差异，而无质的区别.同一工作层次薪资差异偏大的话，只会挫伤薪资较低者的积极性.一个一直表现很优秀的员工，基于a.中的推论，公司进一步给其加薪是不可取的激励手段，则可以在以下两个激励方案中择其一实施：方案甲：若该员工有潜力胜任上一级工作且有晋升空缺，则对其进行相应培训晋升之.方案乙：若该员工无潜力胜任上一级工作或无晋升空缺，则可考虑在年终考评时授予先进或模范称号，并重金(或重物)奖励之.以上两方案对优秀的员工均可起到激励作用，让同僚亦无可非议，且可起到示范作用.精神激励困境之对策精神激励是否会被员工是否看重这个问题的对策很简单，即要走精神激励和物质激励相结合的道路，因为光是精神激励容易被人们认为是在开空头支票.在这里有一个问题需要澄清的是，是不是存在既不看重精神激励又不看中物质激励的人呢，回答是这种人理论上是有的，但这种人成为表现优秀的员工的几率少之又少.晋升的困境之对策由于晋升的职位有限不能得到晋升而导致跳槽这也不是什么新鲜问题.对这个问题笔者提出以下对策：a.对于有才能的人，若有空缺，应优先考虑晋升，不能执于一己偏见.b.管理层应尽量拓展人才的成长空间亦及晋升空间，如通过业务扩大等.必须意识到，由于高层管理职位的稀少(如一个公司只会有一个总经理或CEO,这是没办法的事)，导致的有志于此的人才外流另立门户，这是无法完全避免的.从长远而言，这种人才外流对社会是有益的.激励一个综合困境：去留问题赫茨伯格的激励一保健理论指出，一个满意的员工不会离开自己的企业，但当另一个企业提供一个更大的满意时呢，他会不会离开？笔者一直很奇怪，为什么管理学界没有一个博士去研究红军长征.二万五千里，九万人打到最后剩一万不到，有牺牲的，掉队的，但到目前笔者尚未看到有关他们叛变投敌的报道.笔者认为这种忠诚固然出