现代企业战略管理

第三章现代企业战略管理公司战略回答的是两个最基本的问题：我们的企业是什么？它应该是什么？——德鲁克2引导案例：凯马特为何落后

美国的凯马特、沃尔玛和塔吉特等公司都在1962年前后起步，并且遵循大体相似的战略。但是，在塔吉特变得繁荣昌盛和沃尔玛成为美国最大的企业的同时，凯马特却宣布破产了。塔吉特公司将自己定位为高档折扣商店，它拥有像著名的设计师迈克尔·格雷夫斯所设计的家用产品和成功的婚礼资料库。而沃尔玛公司则成为价值的同义词。但是，凯马特公司却在为找到价值要素而苦苦挣扎，更要命的是，它未能开发出其竞争领域内所需要的经营能力。很明显，沃尔玛、塔吉特以及其他一些公司未来的命运在很大程度上取决于它们分析各自的竞争情况、制定可靠的战略和采用所需要的战略行动来支持其战略选择等方面的能力。事实是，几乎每一个机构都要受到它们的战略决策，或者有时候是没有战略决策的影响。3主要内容现代企业战略概述企业外部环境分析企业资源与能力分析竞争战略企业战略管理过程4第一节现代企业战略概述人无远虑，必有近忧。企业和人生一样，都应该未雨绸缪。没有战略的企业就像一条没有舵的船一样，任凭风吹浪打而不会顺利地驶向成功的彼岸。5企业战略的内涵企业战略是指企业为谋求长期的稳定和发展，在分析内外环境的基础上，对企业未来发展所做的长远性和全局性的谋划。6企业战略需要回答的核心问题企业的业务是什么？——对现状的思考企业的业务应该是什么？——对目标的思考为什么？——对企业存在的思考作为企业最高领导层的企业家常以40%的时间用于思考战略问题，研究战略措施和管理。7案例：隆中对时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”于是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖獗，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。8企业战略的特征全局性：通盘考虑长远性：着眼未来指导性：经营纲领层次性：长期、阶段；总体、分稳定性：稳定、连贯9案例：卡特时紧时松的政策

美国总统卡特竞选时向选民许诺：要实现经济繁荣、平衡预算、满足他们的各种要求等，然后入主白宫。但他没有决心执行一种控制通货膨胀和鼓励经济持续增长的前后一贯的政策。联邦财政政策左右摇摆，货币政策时紧时松；政府忽而侧重于刺激生产，忽而转向平稳物价。政策缺乏连续性和稳定性，经济上步履维艰，通货膨胀高达两位数字，成为再次竞选中卡特落败的重要原因。10企业战略的层次公司战略A事业部战略B事业部战略C事业部战略生产营销财务研发人力战略层次公司级战略经营单位战略职能部门战略战略内容公司宗旨与目标公司发展战略公司资源计划业务单位目标经营竞争战略投资战略企业形象战略产品开发战略11公司战略略——最高层次次制定者主主要是董董事会、、首席执执行官和和首席行行政官。。公司战战略在很很大程度度上反映映了股东东和社会会关注的的焦点问问题。在在多元化化公司中中，公司司战略的的执行者者决定公公司的经经营领域域，设定定经营目目标，制制定跨经经营领域域和跨职职能部门门的战略略。12经营战略略——中间层次次制定者主主要是事事业部经经理或分分公司经经理。这这些经理理要把公公司战略略的方向向和意图图转变为为各个业业务部门门或者事事业部的的具体目目标和战战略。核核心是如如何谋求求竞争优优势。13职能战略略——最低层次次主要涉及及企业各各职能部部门如何何执行战战略和为为总体战战略服务务。主要要有营销销战略(市场战略略)、产品开开发战略略、投资资战略、、资源战战略、科科技发展展战略、、企业形形象战略略等。14企业战略略管理当今的企企业已从从传统的的"职能管理理"走向现代代的企业业"战略管理理"，这是现现代企业业管理的的一次飞飞跃。战略管理理是对企企业最重重要以及及最高层层次的管管理。战战略管理理的重点点不在于于战略本本身而在在于动态态的管理理。其任任务在于于通过战战略制定定、战略略实施和和日常管管理，在在保持这这种动态态平衡的的条件下下，实现现企业的的战略目目标。15企业战略略管理的的作用重视内外外部的环环境因素素寻求企业业的不断断发展提升企业业的管理理水平促进企业业资源的的合理配配置国外管理理学者发发现实施施战略管管理的企企业，无无论是利利润收入入还是竞竞争地位位等，都都取得了了明显的的改善。。16第二节企企业外外部环境境分析企业是为为了适应应内外部部环境的的变化而而制定经经营战略略的。内内外部环环境，包包括企业业所处的的宏观环环境、行行业环境境和企业业内部条条件。因因此企业业要进行行战略管管理，首首先必须须全面、、客观地地分析和和掌握外外部环境境的变化化，以此此为基点点来制定定企业的的战略目目标。17案例：康康柏总裁裁谈环境境的变化化康柏公司司总裁普普菲福尔尔说：“康柏没有有一成不不变的东东西，我我们不认认为去年年赚钱的的方法在在今年还还有效。。环境在在变化，，所以你你也必须须不断革革新和创创造。”18企业宏观观环境分分析政治和法法律环境境社会文化化环境经济环境境技术环境境19政治和法法律环境境政治和法法律环境境是指政政府的行行政性行行为、有有关法律律法规、、政治形形势以及及它们的的稳定性性和对企企业活动动的影响响。政治治和法律律给企业业带来的的影响是是异常巨巨大和明明显的，，且具有有刚性约约束的特特征。例例如，各各国政府府制定的的反托拉拉斯法、、专利法法和保护护环境法法等都为为企业规规定了行行为规范范。20案例：政政策改变变企业命命运一香港商商人在某某国投资资兴建了了一处跑跑马场，，项目接接近竣工工时，该该国发生生了政变变。新上上台的政政治家痛痛恨赛马马而命令令全国禁禁止赛马马活动，，结果香香港商人人的投资资血本无无归。21社会文化化环境社会文化化环境包包括一个个国家或或地区的的居民教教育程度度和文化化水平、、宗教信信仰、风风俗习惯惯、审美美观念、、价值观观念等。。22案例：在在印度销销售不加加牛肉的的汉堡印度人对对牛的崇崇拜使得得麦当劳劳不得不不调整其其服务。。这个汉汉堡巨人人宣布将将在印度度开办一一家连锁锁店，但但是不出出售巨无无霸汉堡堡。为了了表示对对禁止使使用牛肉肉的印度度传统的的尊重，，麦当劳劳公司代代之以鸡鸡肉汉堡堡、鱼肉肉汉堡和和蔬菜汉汉堡。这这是这家家快餐企企业第一一次把牛牛肉从它它的菜单单中删掉掉。来自自新德里里的咨询询专家DilipCherian认为其他跨跨国公司应应当学习麦麦当劳对别别国文化的的敏感性。。“只靠一一种固定不不变的美国国汉堡是很很难风行印印度的。””他说。23经济环境经济环境是是指影响企企业财务战战略活动的的客观经济济条件和经经济因素的的多维推动动系统，主主要包括经经济体制、、社会经济济结构、经经济周期等等。经济方方面的发展展趋势对企企业活动有有明显影响响。24技术环境科技因素是是现代企业业赖以生存存和发展的的主要因素素。它直接接影响企业业的创新，，促进企业业经营战略略的变化，，改善企业业管理。例例如，互联联网的普及及为企业创创造了巨大大的商机，，电子商务务使得企业业能在网上上直接与供供应商和客客户接触，，交易成本本大大降低低。25案例：产业业集群和产产业链现在有很多多企业选择择投资环境境时，都要要考虑产业业集群和产产业链因素素。因为产产业集群和和产业链不不仅为企业业提供了市市场和市场场信息，而而且十分便便于企业所所需各种物物料的供应应。广东近近年来能够够吸引大量量外资的主主要原因之之一就得益益于其产业业集群和产产业链的形形成和完善善，如佛山山的陶瓷、、中山的灯灯具、顺德德的电子、、南海的五五金等。26行业环境企业是在一一定行业中中从事经营营活动的。。行业的结结构对企业业决定竞争争原则和可可能采取的的战略等方方面具有巨巨大的影响响。因此，，行业结构构分析是制制定企业经经营战略的的基础之一一。27根据美国著著名的战略略管理学者者迈克尔·波特的观点点，在一个个行业中，，存在着五五种基本的的竞争力量量，即新的的进入者、、替代品、、购买者、、供应者以以及行业中中现有竞争争者间的抗抗衡。新进入者行业内现有企业间的竞争替代品购买方供应方新进入者的威胁购买者讨价还价能力供应者讨价还价能力替代品的威胁28谋求有利的的竞争地位位基本情况的的研究：对手数量？？分布地域域？在哪些些市场活动动？规模、、资金、技技术力量如如何？主要竞争对对手研究竞争对手发发展方向研研究29新进入者的的威胁一种产品的的开发成功功，会引来来许多企业业的加入。。新厂家进进入行业的的可能性大大小，既取取决于由行行业特点决决定的进入入难易程度度，又取决决于现有企企业可能做做出的反应应。影响进进入某行业业的难易程程度的因素素主要有：：规模经济济、产品差差异、品牌牌识别、转转换成本、、分销渠道道。30替代品替代品是指指在功能上上可以互相相替代的产产品。如大大米与面粉粉之间、铁铁路交通与与公路交通通之间等在在一定程度度上是互相相替代的。。企业应冷冷静分析企企业的替代代品生产企企业的情况况，包括成成本、价格格、财务状状况、技术术等，以便便有针对性性地制定对对策。31替代品效应应中国铁路运运输企业虽虽然是完全全垄断的，，但前几年年却受到公公路和空中中运输企业业的挑战而而出现严重重的亏损。。这是因为为，公路运运输形式以以其便捷、、不受时间间与路线约约束的优势势，在一定定范围内可可以替代铁铁路运输形形式。所以以，企业在在制定战略略时，必须须根据所处处的实际情情况加以客客观分析，，既要考虑虑潜在竞争争对手进入入的可能性性，又要考考虑到替代代品。32强有力的供供应商供应方可以以提高供货货价格、降降低供货质质量、减少少服务等方方式给企业业造成成本本上的压力力。当供应应方所提供供的投入价价值在本企企业的产品品总成本中中占有较大大比例，对对本企业产产品生产过过程非常重重要或者严严重影响买买方产品的的质量时，，供应方对对本企业的的潜在讨价价还价力量量就大大增增强。企业业应对供应应者的数量量、规模、、集中度和和要素的性性质、特征征进行分析析，积极寻寻求对策。。33强有力的购购买者购买方主要要是以压低低价格、增增加服务或或提高质量量等为要求求，来影响响企业（作作为产品的的提供者））的盈利能能力。在买买方市场条条件下，这这一压力更更大。因此此，企业应应对的规模模、结构、、动机等进进行评价与与分析，以以特有的方方式把握竞竞争的主动动权。34案例：蛇吞吞象——联想吞并IBM-PC联想集团成成立于1984年，由中科科院计算所所投资20万元人民币币、11名科技人员员创办，到到今天已经经发展成为为一家在信信息产业内内多元化发发展的大型型企业集团团。2005年5月1日，联想集集团宣布，，以6.5亿美元现金金和6亿美元联想想股票，共共12.5亿美元收购购IBM的个人电脑脑业务部门门，同时IBM还将转给联联想5亿美元债务务。联想将得到到为期五年年的IBM的ThinkPad笔记本电脑脑和ThinkCenter台式电脑品品牌使用权权，以及IBM的全球销售售网络。35收购完成后后，中方将将拥有作为为香港上市市公司的联联想集团约约45%的股份，IBM将拥有18.9%的股份。全全球总部将将设在美国国纽约州，，并在中国国和美国各各设一个运运管中心，，在中国、、美国、日日本各设一一个全球研研发中心。。联想控股股董事长柳柳传志表示示，今后联联想海外务务与中国业业务的比重重将会是““三七开””。在并购前，，联想在中中国市场的的市场份额额是30%，在计算机机或IT这个完全自自由市场竞竞争的行业业，市场份份额很难再再提升了。。应该说联联想遇到了了在中国市市场发展的的天花板，，联想必须须考虑如何何再去拓展展。36加入世界贸贸易组织(WTO)前，中国的的市场不是是完全的全全球化，不不是十分的的自由竞争争和开放，，所以联想想会有一些些沼泽地的的优势。联联想熟悉地地形，在沼沼泽地里能能够跑得比比别人快。。但是加入入WTO之后，中国国的很多市市场政策、、市场环境境基本上跟跟国外接轨轨。这样一一些国际巨巨璧纷纷把把中国市场场由原来的的非战略市市场作为战战略市场，，投入大量量的资源去去开发，而而且他们拥拥有全球的的资源优势势———规模模的的优优势势。。37分析析未未来来，，联联想想发发展展有有两两条条路路可可走走，，即即横横向向走走多多元元化化道道路路，，纵纵向向走走国国际际化化道道路路。。联联想想在在前前一一条条路路上上做做了了很很短短时时间间的的摸摸索索和和尝尝试试后后认认为为，，在在一一个个全全球球化化竞竞争争的的时时代代，，后后一一条条路路是是企企业业必必须须走走的的，，所所以以就就下下定定决决心心，，走走国国际际化化这这条条路路。。走走国国际际化化道道路路有有两两种种做做法法:一种种是是自自我我发发展展，，还还有有一一种种就就是是并并购购和和投投资资。。对对于于联联想想来来说说，，自自我我发发展展的的道道路路可可以以说说有有些些来来不不及及:市场场不不给给时时间间，，中中国国品品牌牌在在国国外外评评价价很很低低，，所所以以联联想想决决定定作作并并购购投投资资的的尝尝试试，，并并采采取取了了迅迅速速并并购购投投资资的的方方式式。。38第三三节节内内部部分分析析分析析外外部部环环境境、、发发现现机机会会与与威威胁胁还还不不足足以以为为组组织织带带来来竞竞争争优优势势。。企企业业在在实实施施战战略略的的过过程程中中，，必必须须对对所所属属资资源源进进行行优优化化配配置置，，才才能能充充分分保保证证战战略略的的实实现现。。39企业业的的资资源源有形形资资产产———指那那些些比比较较容容易易确确认认和和评评估估的的资资产产，，一一般般可可从从企企业业的的财财务务报报表表上上查查到到。。如如厂厂房房、、机机器器设设备备等等。。无形形资资产产———指企企业业不不可可能能从从市市场场上上直直接接获获得得，，不不能能用用货货币币直直接接度度量量，，也也不不能能直直接接转转化化为为货货币币的的那那一一类类资资产产。。如如企企业业的的技技术术诀诀窍窍、、企企业业形形象象等等。。组织能力——主要指组织成成员向组织提提供的技能、、知识以及推推理和决策能能力。不同资源举例例有形资产无形资产组织能力汉普顿饭店的预订系统耐克公司的品牌戴尔计算机公司的客户服务系统福特汽车公司的现金储备戴尔计算机公司的声誉沃尔玛公司的采购和进货物流服务佐治亚太平洋公司的土地温迪公司由戴夫托马斯做的广告索尼公司的产品开发过程维珍航空公司的航班杰克韦尔奇，GE公司CEO可口可乐公司的全球协调可口可乐公司的可乐配方沃尔玛公司的组织文化3M公司的创新过程4041内部分析方法法SWOT分析波士顿矩阵价值链42SWOT分析SWOT分析即对企业业的优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)和威胁(threats)进行分析。SWOT分析作为一种种能够迅速掌掌握、容易采采用的企业状状况系统分析析工具，其主主要目的在于于对企业的情情况进行客观观公正的评价价，以便及时时捕捉机会，，避开威胁，，扬长避短，，争取竞争的的主动地位。。43案例：万科公公司的减法万科企业股份份有限公司成成立于1984年5月，到1991年底，公司营营业额为3.5亿元，利润为为0.3亿元，业务涉涉及进出口、、零售、房地地产、影视、、广告、饮料料、印刷、电电气工程等13大类。公司创创始人王石提提出企业的发发展方向是具具有信息、交交易、投资、、融资、制造造等多功能的的日本式综合合商社。1992年前后是万科科做"加法"的红火时期。。但从1993年开始的以后后3年里，万科经经营战略做了了一个大调整整。441.以房地产为主主，改变过去去主营业务不不突出的局面面。2.在房地产经营营上，以中档档民居为主，，改变过去公公寓、写字楼楼、商场和别别墅什么都做做的战略。3.在地域上，由由原来的全国国13个城市转为重重点经营京、、津、沪、深深圳4座城市。4.在股权投资上上，万科开始始卖出已有的的30多家企业的股股权。45这种战略转变变是基于公司司通过大量的的调研比较总总结出来的。。公司管理者者认为中国优优秀房地产企企业有以下几几个特征：专专业化经营、、没有跨行业业的、尽量少少跨地域、经经营品种单一一、产品基本本内销。因此此，万科做出出卖掉所属的的与房地产业业不相关业务务的决定，而而不论这些企企业当时是否否赚钱。46波士顿矩阵（（BCGmatrix）由美国大型商商业咨询公司司波士顿咨询询集团首创的的一种规划企企业组合的方方法，又称为为波士顿矩阵阵、四象限分分析法或产品品系列结构管管理法。它是是按企业产品品的市场占有有率和产品的的销售增长率率两个指标把把平面分为四四个象限。47销售增长率%市场占有率%Ⅰ金牛产品Ⅱ明星产品Ⅲ风险产品Ⅳ瘦狗产品波士顿矩阵（（BostonConsultingGroupMatrix）48金牛产品（CashCows）企业产品市场场占有率高、、销售增长率率低即处于第第Ⅰ象限的产品称称金牛产品。。这说明企业业的市场竞争争力强，行业业处于成熟期期，销售增长长缓慢。企业业的策略是维维持，即以较较少的投入，，获取丰富利利润。所以，，金牛产品是是企业的赚钱钱产品，也是是企业的当家家产品。49明星产品（Stars）企业产品处处于市扬占占有率高、、行业销售售增长率也也高的双高高状态即处处于第Ⅱ象限时被称称作明星产产品。这说说明企业产产品具有很很强的竞争争力，同时时，产品所所处的行业业也是正在在发展的行行业。这种种产品是企企业未来的的金牛产品品。企业的的策略应是是大力支持持，包括加加大人力、、物力等资资源投入的的力度，使使其尽快增增长。50风险产品（（QuestionMarks）企业产品市市场占有率率低、销售售增长率高高即处于第第Ⅲ象限的产品品叫做风险险产品。这这说明产品品的市场竞竞争力不强强，但所处处的行业是是正在发展展中的行业业。企业的的策略应是是谨慎行事事，深入分分析竞争力力的实力，，预测市场场的发展以以确定企业业的对策。。如果市场场需求的增增长是偶然然的或竞争争者的实力力过于强大大，企业无无法形成竞竞争优势，，那么企业业应采取维维持的策略略，避免盲盲目跟风，，增大投入入。如果市市场需求仍仍有较大的的增长空间间，企业又又能形成竞竞争的比较较优势，应应采取大力力发展的策策略，争取取使风险产产品转为明明星产品。。51瘦狗产品（（Dogs）企业产品处处于市场占占有率低、、销售增长长率低即处处于第Ⅳ象限时称其其为瘦狗产产品。这说说明企业产产品既缺乏乏市场竞争争力，又没没有发展的的前途。企企业应采取取撤退策略略。52价值链分析析VCA美国哈佛商商学院著名名的战略管管理学家波波特认为：：企业每项项生产经营营活动都是是其创造价价值的经济济活动，因因此企业所所有的互不不相同但又又相互关联联的生产经经营活动，，便构成了了创造价值值的一个动动态过程，，即价值链链。53进货物流生产作业出货物流市场营销售后服务一般性管理人力资源管理研究、技术和系统开发采购管理利润利润企业的价值值链基础活动54价值链分析析法通过不不同价值活活动的成本本或差异特特性，选择择恰当的战战略方案，，同时该种种分析又是是针对具体体活动展开开的，有助助于提出有有具体内容容的战略活活动，完善善经营战略略方案。案例：价值值链分析使使联邦快递递公司成为为信息化公公司联邦快递公公司创始人人弗雷德·史密斯和公公司的高级级主管们宣宣布，他们们的公司使使命正发生生着巨大的的转变。他他们正在加加快有关追追踪和协调调包裹的信信息系统的的计划。他他们正努力力把公司由由原来的运运输公司转转变为一家家信息公司司。联邦快递公公司拥有一一家繁忙的的网站。公公司管理层层宣布将投投入1500名程序员来来书写软件件代码，这这要比任何何一家没有有软件支持持的公司更更多。为了了实现包裹裹的分发运运送，联邦邦快递公司司设计和运运行着一间间高技术仓仓库，并为为全世界各各大制造商商和零售商商设计了一一个专门的的分销系统统。20多年来，联联邦快递公公司已经为为软件开发发和高质量量网络系统统的建立付付出了很大大努力。联联邦快递公公司已经在在全球建立立了技术合合作系统，，其电子系系统直接连连在国际互互联网上，，或者说是是直接连接接了全球超超过10亿的消费者者。现在该该系统在1小时内就可可以弄清楚楚货物的所所在地；同同时，还可可以让联邦邦快递公司司快速预测测未来的销销售情况，，并迅速更更新数据，，通过物流流网络影响响这些流向向。55“把一件商商品从A地移到B地已不再是是幻想。””现任网景景公司的首首席执行官官詹姆斯·巴克斯代尔尔说。他还还曾任联邦邦快递公司司的信息战战略设计师师。“有了了这条关于于商品的信信息，弄明明白了它的的位置，优优化利用…这就是价值值。谁能使使信息系统统价值最大大化，谁就就是最大的的赢家。””联邦快递递公司的价价值长期建建立在大型型飞机和卡卡车的基础础上，但史史密斯成功功的预见到到了何时该该建立在信信息系统、、计算机和和联邦快递递品牌吸引引力的基础础上。联邦快递递公司的的价值链链如果凑凑效的话话，会在在某些方方面进行行收缩，，如进出出机场，，而在另另一些方方面迅速速扩张，，即在不不用领航航的网络络世界里里管理客客户的供供应链和和分销网网络。5657第四节竞竞争战战略美国哈佛佛商学院院著名的的战略管管理学家家迈克尔尔·波特在其其1980年出版的的《竞争战略略》一书中，，提出三三种竞争争战略，，即成本本领先战战略、差差异化战战略和集集中战略略。58成本领先先战略成本领先先战略又又称低成成本战略略，是指指企业的的全部成成本低于于竞争对对手的成成本，甚甚至是在在同行业业中最低低的成本本。条件：市市场容量量大而稳稳、较高高的管理理水平、、产品标标准、资资源充足足且有高高效率的的生产线线大量生生产风险：投投资利润润率低，，回收周周期长，，害怕市市场变化化59案例：沃沃尔玛的的天天平平价—低成本战战略沃尔玛经经过短短短的三十十几年的的苦心经经营，从从乡村走走向城市市，从北北美到全全球，成成为全球球最大的的零售商商，其成成功的法法宝是:低成本战战略、优优质服务务和强劲劲开拓业业务的手手段。沃沃尔玛直直接从工工厂进货货，消除除中间流流通环节节。实行行总部统统一订货货，统一一分配，，享受比比其他零零售商更更低的批批发价。。据统计计，沃尔尔玛的商商品运往往商店的的成本只只占商品品价格的的3%，而竞争争者则需需要4.5%～5%。一般零零售商的的利润都都在45%左右，而而沃尔玛玛只要求求30%。60差异化战战略差异化战战略是指指企业使使自己的的产品或或服务区区别于竞竞争对手手的产品品或服务务，创造造出与众众不同的的东西。。产品设计计、商标标形象、、技术、、服务、、销售61集中战略略集中战略略是指企企业集中中全部资资源，满满足特定定消费者者的特殊殊需要。。以有限限的资源源取得某某一狭小小领域的的竞争优优势，使使竞争者者难以进进入。比比较适合合中小型型企业。。62案例：长长虹“独独生子女女”政策策当四川长长虹已是是所在行行业的排排头兵(行业领导导者)时，当相相关众企企业纷纷纷走多种种经营之之路时，，该公司司仍加大大优势产产品的投投入，从从而极大大地巩固固了其已已有的竞竞争地位位，取得得了丰厚厚的收益益。63案例：面面点王深圳石化化集团面面点王自自1996年11月在八卦卦岭用9万元开设设第一间间餐厅起起，至2001年底，已已在深圳圳开设了了21家连锁餐餐厅。每每天，面面点王的的餐厅平平均要接接待1200名以上顾顾客，高高峰时众众多等座座位的人人们，成成了面点点王的一一大景观观。有人人惊呼：：面点王王创造了了中式快快餐的深深圳速度度!面点王何以如如此火爆?分析其经营策策略，我们就就会发现，面面点王成功地地运用了集中中战略，并同同时获得了经经营特色和成成本优势。64策略一：瞄准准北方白领阶阶层。面点王王区别于高档档酒楼饭店，，不设海鲜，，不设宴席，，而是直接针针对白领上班班一族中的北北方人，围绕绕面食设计了了150多道食品，满满足其多样化化的消费需求求。面点王的的负责人算了了一笔账:深圳300多万人口中大大约有50多万为白领阶阶层，其中一一半为北方人人，则这个消消费市场就有有25万人之众，市市场广阔。策略二：快。。深圳的生活活节奏体现一一个“快”字字，面点王的的快餐正迎合合了这个快字字。公司规定定除个别菜以以外，顾客等等待时间不能能超过5分钟。事实上上，面点王的的平均上菜速速度为2分钟，已达到到快餐上菜的的国际标准。。65策略三:便宜。面点王王提出一个与与众不同的口口号:不让顾客消费费超过30元。菜单上没没有20元以上的莱，，大多数品种种在6一8元之间，真可可谓价廉物美美。策略四:工业化。中国国餐饮味道丰丰富，制作工工艺复杂，很很难流传，没没能实现工业业化、标准化化、系列化生生产。意识到到达一点，面面点王就从工工业化入手，，革新中式快快餐，建立起起一个统一的的、大规模的的配送中心，，其面积近千千平方米，生生食加工、熟熟食加工、半半成品加工、、仓储车间一一应俱全，生生产线上几十十个师傅夜以以继日地劳作作不停。正是是因为有了这这个配送中心心，面点王才才具备了实施施集中战略的的核心能力，，才能在残酷酷的快餐市场场竞争中打出出一片光明天天地来。66第五节企业业战略管理过过程企业战略的制制定战略方案的实实施企业战略的控控制67企业战略的制制定形成战略思想想进行环境调研研拟定评价和选选择战略68战略方案的实实施一旦战略方案案确定之后，，就需要通过过战略计划使使之具体化并并从时间上加加以落实。从从时间上，实实施方案可分分为若干战略略阶段，明确确各阶段的计计划目标;从空间上，应应将每个阶段段的计划目标标层层落实，，并根据各部部门的计划任任务进行资源源的合理配置置，保证战略略任务的顺利利实现。69企业战略的控控制战略控制是指指在战略的实实施过程中对对战略进行跟跟踪、发现问问题或变化并并及时作出必必要的调整。。与事后控制制不同，战略略控制是在行行动发生时依依据战略对其其进行指导。。战略控制实例例：花旗集团团的战略监督督当花旗集团成成为能够在世世界任何地点点为顾客提供供任何金融服服务的机构时时，它一直在在实行进攻型型的产品开发发战略以实现现年利润增长长15%的目标，实实现这一利利润增长率率的主要障障碍是花旗旗集团早期期向困难的的发展中国国家提供的的大量贷款款无法按时时回收。花花旗集团对对临近的贷贷款拖欠的的多种预测测很敏感。。花旗集团的的长期计划划中，对5年以上期的的发展中经经济的贷款款设定了年年10%的滞纳金。。通过使每每个国际分分行每日监监视主要政政府和欠债债国金融环环境变化迹迹象的通告告，花旗集集团保持着着积极的战战略监督控控制。当监监督发现潜潜在问题时时，管理层层试图调整整花旗集团团的姿态。。例如：当当阿根廷前前总统声明明其国家可可能不按计计划对其债债务偿付利利息时，花花旗集团把把其年滞纳纳金提高到到5亿美元的20%。709、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。13:09:5813:09:5813:091/1/20231:09:58PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2313:09:5813:09Jan-2301-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。13:09:5813:09:5813:09Sunday,January1,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2313:09:5813:09:58January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20231:09:58下下午午13:09:581月月-2315、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。。一月231:09下午午1月-2313:09January1,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/113:09:5813:09:5801January202317、做前，