华为绩效考核流程-

绩效管理与绩效考核

华为技术有限公司提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）（招聘调配）培训开发绩效考评任职资格职位评估）组织权力，经济利益企业价值链

现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式华为主要评价体系

明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评明确任职者对公司的相对贡献：任职资格绩效管理中高层绩效考核中基层绩效考核计量制月度计量考核组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核wBsPBc提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系绩效考核中存在的问题你在考核中曾遇到过哪些问题？提纲一、企业价值链与价值评价体系二、评价过程中种种问题透视三、绩效、绩效管理概念四、绩效管理体系绩效目标体系绩效管理程序绩效考核制度绩效管理组织与责任体系案例讨论团队的省思案例讨论问题：1、导师对“作作者”的评价价标准是什么么？你是否同同意导师对““作者”和其其他同事的评评价结果？为为什么？2、什么叫绩效效？对于管理理者而言，他他的绩效又是是什么？3、公司有些主主管对员工的的考核主要采采用“排大队队”的方法，，即“每到季季度末的时候候，将部门里里所有员工依依照其对部门门的贡献进行行排队，依据据排队结果确确定“ABCD””。对对此此，，你你如如何何看看待待？？绩绩效效考考核核究究竟竟是是““人人与与标标准准””比比，，还还是是““人人与与人人””比比？？4、有有人人认认为为““绩绩效效管管理理=绩效效考考核核””，，对对此此你你是是如如何何看看待待的的？？5、如如果果让让你你来来评评价价，，你你会会给给他他们们什什么么样样的的评评价价结结果果？？绩效效管管理理概概念念“不论论你你是是工工程程师师、、经经理理人人或或是是特特殊殊教教育育的的老老师师，，你你的的成成就就必必须须依依赖赖别别人人跟跟你你的的合合作作。。就就像像是是一一个个篮篮球球球球员员那那样样，，任任何何的的得得分分都都必必须须靠靠球球员员之之间间缜缜密密的的配配合合。。好好的的篮篮球球球球员员如如Jordan，除除了了他他精精湛湛的的球球技技之之外外，，更更重重要要是是他他与与队队员员间间良良好好的的默默契契，，以以及及乐乐于于与与队队员员共共同同追追求求卓卓越越的的精精神神。。“人人生生就就像像一一局局桥桥牌牌，，能能够够把把一一手手烂烂牌牌打打到到最最好好，，就就是是成成功功。。””“人人生生也也像像是是一一张张牌牌，，不不论论你你是是一一张张黑黑桃桃老老K还是是红红心心小小三三，，重重要要的的是是，，你你是是不不是是在在一一组组同同花花顺顺里里面面。。””引言言：经经理理人人的的十十二二项项管管理理能能力力亚洲洲经经理理人人管管理理能能力力调调查查结结果果：目标标与与标标准准设设定定最最突突出出75计划划与与工工作作安安排排67决策策与与风风险险衡衡量量59倾听听与与组组织织信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考与与分分析析32评估估部部署署与与绩绩效效34与””事事““有有关关的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、认认知知能能力力群群，，都都有有较较佳佳的的表表现现，，平平均均指指数53。与““人人””有有关关的的：：沟沟通通能能力力群群、、领领导导能能力力群群，，平平均均指指数数为为39，显显得得较较弱弱。。美国国、、新新加加坡坡企企业业的的经经理理则则在在两两方方面面平平衡衡发发展展。。绩效效的的含含义义所谓谓绩绩效效，，简简单单的的讲讲就就是是事事物物运运动动过过程程（狭狭义义上上：：业业务务运运作作过过程程））中中所所表表现现出出的的状状态态或结结果果，，可可通通过过客客观观的的考考核核和和主主观观的的评评估估等等评价价方方法法表表现现出出来来。。绩效效的的含含义义是是非非常常丰丰富富的的，，在在不不同同的的情情况下，绩效效有它不同同的含义：：1、绩效=完成了工作作任务2、绩效=结果+过程3、绩效=做了什么么（实际际收益））+能做什么么（预期期收益））什么是绩绩效管理者的的绩效观观念对于管理理者而言言，绩效效包括三三方面的的含义：：1、管理者者本人的的绩效2、管理者者所辖员员工的绩绩效3、管理者者所辖部部门和流流程的绩绩效其核心是是部门和和流程的的绩效，，管理者者应通过过改进绩绩效管理理以实现现部门的的绩效改改进（矢矢量和最最大原则则）当你自己己把事情情完成时时，你只只是个技技术员，，当你通通过别人人的力量量完成任任务时，，你才是个个经理人人。——LawrenceAppley绩效管理理的含义义绩效管理理就是管管理者与与员工双双方（双双赢）就目标及及如何达达到目标标而达成成共识，，并增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法。。绩效管理理不是简简单的任任务管理理，它特特别强调调沟通、、辅导及及员工能能力的提提高。绩效管理不仅仅强调结果导导向，而且重重视达到目标标的过程。主管员工沟通讨论辅导培训摒弃一个误区区，确立一个个关注点管理者运用绩绩效管理追求求什么？三效（笑）：：效率：资源利利用最小化效果：在满足足效率的前提下，追求结结果的最大化。笑容：良好的的组织气氛手段：效率结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标绩效管理的四四大领域保证员工有任任务按要求的标准准做在规定的时间间内完成使工作趋于熟熟练化分析任务的要要求和员工的的能力分析个人能力力是否达到工工作要求向员工阐明任任务的要求，，必要是传授授具体的知识识和技能。检查工作过程程，给予支持持，评价最后后结果。管理者的作用用管理者的能力力活动领域职业领域生活领域绩效领域绩效管理的四四大领域保证目前的绩绩效令人满意意分析绩效下降降的原因激发员工提高高自身技能和和水平的动机机为员工的学习习和发展创造造更多的机会会明确规定你所所期望的员工工应达到的绩绩效水平诊断员工在绩绩效上出现问问题的原因提供支持与适适度的挑战，，使员工得到到学习和员工一起总总结经验，使使其获得最大大收益管理者的作用用管理者的能力力活动领域绩效领域职业领域生活领域绩效管理的四四大领域活动领域职业领域绩效领域生活领域管理者者的作作用挖掘员员工个个人职职业发发展的的潜力力对员工工在职职业生生涯的的抉择择提出出建议议帮助员员工做做出最最适当当的选选择支持员员工达达到预预期目目的管理者者的能能力了解员员工内内在的的需求求和动动机现实地地评价价其职职业发发展愿愿望与与自身身能力力是否否相称称在本组组织内内和广广阔的的就业业市场场中，，为他他们的的职业业生涯发发展设设计最最佳途途径和和制定定实现现谋略略绩效管管理的的四大大领域域活动动领域域绩效效领域域职业业领域域生活活领域域管理理者者的的作作用用弄清清楚楚问问题题的的实实质质及及其其对对员员工工个个人人和和组组织织绩绩效效的的影影响响协调调员员工工个个人人与与组组织织的的利利益益策划划如如何何帮帮助助员员工工达达到到预预期期生生活活目目标标和和方方案案在适适当当的的时时候候，，用用感感情情表表达达方方式式，，表表明明自自己己对对员员工工的的支支持持管理理者者的的能能力力倾听听和和了了解解员员工工的的需需求求弄清清楚楚你你所所能能提提供供帮帮助助的的边边界界让员员工工思思考考他他们们所所面面临临的的问问题题帮助助员员工工找找出出其其自自己己认认为为处处理理这这些些问问题题的的最最佳佳方方法法绩效管理理概念小小结绩效管理理的一二二三四提纲一、企业价值值链与价价值评价价体系二、评价价过程中中种种问问题透视视三、绩效效、绩效效管理概概论四、绩效效管理体体系绩效目标标体系绩效管理理体系绩效管理理程序绩效考核核制度绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理体系架架构企业战略略目标公司业务务重点与与KPI部门业务务重点与与KPI岗位业务务重点与与KPI高层管理理者绩效效考核中层管理理者基层员工工绩效考考核绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理绩效辅导导绩效目标标绩效评价价结果反馈馈绩效目标标体系高层管理理者绩效效考核中层管理理者绩效效考核基层管理理者绩效效考核岗位业务务重点部门业务务重点公司业务务重点企业战略略目标绩效目标标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者绩效目标标体系步骤1：确定企企业战略略目标是企业在在其经营营过程中中所要达达到的市市场竞争争地位和和管理绩绩效的目目标，包包括在行行业中的的领先地地位、总总体规模模、竞争争能力、、分解能能力、市市场分额额、收入入和盈利利增长率率、投资资回收率率以及企企业形象象等。没没有稳固固的战略略，关键键绩效领领域和关关键绩效效指标也也就成了了无源之之水，因因此，明明确的战战略目标标是企业业战略有有效实施施的前提提。绩效目标标体系步骤2：确定公公司业务务重点战略目标利润增长长客户满意意产品开发发管理改进进市场领先先绩效目标标体系步骤3：确定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———关键绩效效指标，，是衡量量企业战战略实施施效果的的关键指指标。其其目的是是将企业业战略转转化为内内部和活活动，建建立一种种不断增增强企业业核心竞竞争力和和持续取取得高效效益的机机制。绩效目标标体系传统财务务指标的的局限性性只反映短短期绩效效，不反反映长期期绩效只反映最最终结果果，不反反映关键键过程只从财务务角度度度量绩效效，而没没有从客客户角度度度量绩绩效不能明确确地将企企业战略略转为内内部过程程和活动动KPI与传统财财务指标标的联系系与区别别尽量采用用财务指指标反映映最终结结果按照企业业战略有有选择地地采用财财务指标标牵引所所期望的的行为和和结果尽量简化，构构成考核指标标的最小集合合不仅考核最终终结果，而且且考核关键流流程绩效目标体系系如何设计KPI？外向导向法——标杆基准法（（Benchmarking)内部导向法——基于企业愿景景与战略的成成功关键设计计法(KeySuccessFactors综合平衡记分分卡—BalancedScorecard绩效目标体系系KPI设计法之一：：外部导向设设计法（标杆杆基准法）企业自身的关关键业绩行为业界标杆企业业的关键业绩行为为企业的关键绩绩效指标比较发现差距及成因优点：帮助企企业明确目标标，认清差距距，以更好的的确定重点工作和改改进方向缺点：各企业业所处发展阶阶段、自身状状况、面临环环境等不同，不可一一味模仿绩效目标体系系KPI设计法之二：：内部导向设设计法企业基于自身身优劣或愿景景目标而建立立的指标体系系，它强力支支撑组织愿景景、价值观的的实现，促进进企业核心竞竞争力的提升升，并导致企企业运营流程程的优化因素分析法流程分析法集成产品开发集成供应链营销客户服务IT财务人力资源KPI设计法之三：：综合平衡计计分卡内部运营方面面新产品开发周周期质量内部流程顾客方面顾客满意度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方方面员工满意度员工能力信息系统的能能力使命与战略财务方面投资报酬率经济增加值销售毛利率现金平均周转转期绩效目标体系系企业为什么需需要平衡计分分卡？信息时代企业业的成功，依依赖于对知识识资产的持续续投资和管理理，依赖于基基于客户的端端到端的流程程运作。顾客需求的日日趋个性化和和多样化，要要求不断提高高系统的柔性性、响应能力力、创新能力力和服务水平平。产品与服务的的创新和改进进日益取决于于员工职业化化技能的提高高、先进信息息技术的应用用，以及组织织内部关键流流程的协同作作用。当企业实施这这一转变时，，其成功（或或失败）是不不能用伟统绩效目标体系系企业平衡计分分卡-绩效管理的均均衡原则旨在在促进企业可可持续发展财务与客户之之间的平衡财务——收入、利润客户——客户满意度结果和关键过过程之间的平平衡成果——利润、市场占占有率过程——新产品开发投投资、员工培培训内部与外部之之间的平衡外部——客户与股东内部——流程和员工短期目标与长长期目标之间间的平衡短期——利润长期——客户满意度、、员工培训成成本和次数绩效考核体系系步骤4：KPI层层分解落实实，建立公司司KPI指标体系公司级指标研发KPI市场KPI供应链KPI技术服务KPI职能管理KPI。。。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标绩效考核体体系KPI字典样例指标名称指标定义设立目的计算公式统计周期服务客户满满意度用户对公司司服务的满满意程度，，其高低是是判断服务务工作好坏坏的得重要要标准，由由第三方外外部满意度度调查的各各项分类满满意度加权权计算得出出。衡量客户对对华为公司司服务的满满意情况∑××满意度×权重一年数据来源年度目标值值权重备注营销工程部部××分×%绩效目标体体系小结建立企业绩绩效目标体体系的步骤骤：KPI的3种设计方法法：平衡计分卡卡四个方面面：提纲一、企业价价值链与价价值评价体体系二、评价过过程中种种种问题透视视三、绩效、、绩效管理理概论四、绩效管管理体系绩效目标体体系绩效管理程程序绩效管理考考核制度绩效管理组组织与责任任体系技术绩效管理程程序绩效管理四四步曲绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈绩效目标阶阶段绩效效目目标标阶阶段段是是管管理理者者和和员员工工共共同同讨讨论论以以确确定定员员工工考考核核期期内内应应该该完完成成什什么么工工作作和和什什么么样样的的绩绩效效才才是是满满意意的的绩绩效效的的过过程程。1、绩效计划是是绩效管理的的起点，是绩绩效管理最为为重要的环节节2、参与和承诺诺是制定绩效效计划的前提提3、绩效计划是是管理者和员员工之间的事事情绩效目标值如如何设置才合合理？一“皮皮玛利翁”效效应绩效目标阶段段主管和员工：：1、就绩效考核核目标达成共共识绩效考核目标标=绩效目标+衡量指标+改进点点2、制订订目标标/计划应应符合合SMART原则3、应对对目标标/计划进进行SWOT分析，，共同同探讨讨防范范措施施。以终为为始，，期初初多问问几个个为什什么，，可以以减少少大量无无效率率的工工作，，破破除““忙就就是好好”的的误码码区Specific具体的的Measurable可衡量量的Attainable可达到到的Relevant相关的的Time-based基于时时间的的Superiority优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁绩效辅辅导阶阶段没有沟沟通就就不是是绩效效管理理，绩绩效辅辅导是是绩效效管理理的真真正核核心，，是主主管辅辅导员员工共共同达达成目目标/计划的最最重要的的方式。。1、绩效诊诊断：通通过绩效效诊断等等手段，，可帮员员工不断断改进工工作方法法和技能能。2、过程监监控：该该阶段是是主管在在部门内内建立和和实施““双向沟沟通”制制度的过过程。随随时纠正正员工行行为与目目标的可可行性偏偏离。3、收集数数据：收收集和记记录员工工行为/结果的关关键事件件或数据据。绩效辅导导阶段绩效诊断断诊断可能能妨碍员员工实现现各方面面绩效目目标的问问题所在在，即发发现绩效效差的征征兆和原原因。绩绩效诊断断可运用用于绩效效管理的的各阶段段。知识技能态度外部因素有做这方方面工作作的知识识和经验验有应用知知识和经经验的相相关技能能有不可控控制的外外部障碍碍吗？有正确的的态度和和自信心心吗？绩效诊断箱警示：绩绩效管理理中最常常风和最最糟糕的的错误或或许就是是首先从从个人因素方面面追究绩绩效差的的根由。。绩效辅导导阶段辅导的三三点建议议辅导的类类型：正正式、非非正式辅导的方方法：倾倾听、鼓鼓励获取的信信息：员员工的期期望与主主管的期期望什么时候候需要指指导与支支持？从从哪些方方面指导导？如何何及时发发现下属属的支持持需求?沟通绩效辅导导阶段通过绩效效沟通后后，主管管和员工工都应能能回答以以下问题题：工作职责责完成得得怎样？？哪些方方面不好好？员工是在在朝着实实现目标标的轨道道运行吗吗？如果偏离离轨道，，需进行行哪些改改变才能能回到轨轨道上来来？在支持员员工进步步方面主主管能帮帮着做些些什么工工作？是否发生生了影响响员工工工作任务务或重要要性次序序的变化化？如果发生生了，在在目标或或任务方方面应做做哪些改改变？绩效辅导导阶段数据收集集、观察察和做文文档的原原因：提供绩效效记录，，以便决决策。尽早发现现潜在问问题，帮帮助员工工改进跟跟踪。发现员工工的长处处，以便便进一步步的培养养和使用用。对工作出出色的员员工加以以表扬，，以提高高员工的的积极性性。收集解决决问题所所需的充充足的、、准确的的信息。。记录下有有关绩效效和沟通通的详细细情况，，以便在在进行纪纪律处分分和处理理潜在的法法律诉讼讼纠纷时时使用。。绩效评价价为什么他他的薪水水比我高高？绩效评价价阶段1、综合收收集到的的考核信信息，结结合关键键事件记记录，公公正、客客观地评评价员工工。2、诊断员员工的绩绩效，拟拟订下一一阶段的的绩效目目标计划划（PBC）绩效发发展计划划。绩效评价价阶段考核投诉诉案例绩效评价价阶段问题：1、考核结结果是否否应该有有比例控控制？并并请说出出有/无比例控控制的道道理。2、案例中中的主管管在考核核中存在在什么问问题？怎怎样才能能做好考考核评价价工作？？3、考核的真真正目的是是什么？4、考核比例例如何设置置比较恰当当？5、应该从哪哪些方面来来对员工进进行考核？？绩效评价阶阶段考核为何要要有比例控控制？1、2、3、绩效评价阶阶段韦尔奇“活活力曲线””“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出这样的的判断并不不容易，而而且也并不不是准确无无误的。是是的，你可可能会错失失几个明星星或者出现几次次大的失策策——但是你造就就一支全明明星团队的的可能性却却会大大提提高。这就就是如何建立一个个伟大组织织的全部秘秘密。一年年以一年，，“区分””使得门槛槛越来越高高并提出升升了整个组织的层次次。这是一一个动态的的过程，没没有人敢确确信自己能能永远留在在最好的一一群人当中中。绩效评价阶阶段不是简单地地给个考评评结果。评价的指导导思想：围围绕业务进进步、绩效效提高面展展开，将绩绩效评价视视为一个管管理过程，，而不是单单纯地追求求评价结果果本身。管理者的使使命：目标标达成。学学会有技巧巧地告诉员员工他的差差距所在。。毕竟，成成长才是最最重要的。。绩效评价阶阶段绩效考核中中的误区及及修正办法法：误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效反馈阶阶段1、经过充分分准备后，，就考核结结果向员工工面对面反反馈，内容容包括肯定定成绩、指指出不足及及改进措施施、共同制制订下一步步目标/计划等。反反馈是双向向的，主管管应注意留留出充分的的时间让员员工发表意意见。2、提示：该该阶段是考考核者和被被考核者双双方都比较较紧张的时时期。绩效反馈阶阶段面谈沟通的的程序：充分准备（（拟定面谈谈时间、地地点、方式式、角度、、内容等））营造良好的的沟通氛围围把握考核沟沟通原则注意开始平衡听讲问问外理话题偏偏听偏移确定下阶段段目标绩效反馈阶阶段考核沟通原原则：对事不对人人，只谈绩绩效而不涉涉及人格。。不将被考核核者与第三三者比较。。谈话内容避避免被第三三者听到。。谈话场地尽尽可能免受受干扰。沟通要坦率率、具体。。绩效管理重重点的改变变没有双向沟沟通，就称不上绩效效管理！旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性推动性绩效管理程程序小结绩效管理四四步曲:提纲一、企业价价值链与价价值评价体体系二、评价过过程中种种种问题透视视三、绩效、、绩效管理理概论四、绩效管管理体系绩效目标体体系绩效管理程程序绩效考核制制度绩效管理组组织与责任任体系绩效考核制制度分粥的故事事绩效考核制制度华为考评体体系的基本本假设华为绝大多多数员工是是愿意负责责和愿意合合作的，是是高度自尊尊和有强烈烈成就欲望望的。金无足赤，，人无完人人；优点突突出的人往往往缺点也也很明显。。工作作态态度度和和工工作作能能力力应应当当体体现现在在工工作作绩绩效效的的改改进进上上。。失败败辅辅就就成成功功，，但但重重犯犯同同样样的的错错误误是是不不可可原原谅谅的的。。员工工未未能能达达到到考考评评标标准准要要求求，，也也有有管管理理者者的的责责任任。。绩效效考考核核制制度度华为为绩绩效效管管理理的的发发展展历历程程●将考考核核作作为为一一个个单单一一的的过过程程●考考核核内内容容包包括括工工作作态态度度、、能能力和和业业绩绩三三个个方方面面，，先先在在市市场场部进进行行试试点点●目目的的在在于于强强化化管管理理意意识识，，推推动管管理理观观念念的的普普及及，，进进而而提提高管管理理水水平平人事事考考核核（（普普及及））（95——97年））●将考考核核作作为为绩绩效效评评价价的的工工具具●考核核内内容容以以绩绩效效为为中中心心。。●目的的在在于于强强化化成成果果导导向向，，推推动员员工工务务实实、、作作实实，，不不断断提提高工工作作水水平平；；绩效效考考核核（（优优化化））（98年—2001年））●将考考核核作作为为目目标标导导向向，，考考核核是一一个个管管理理过过程程●增加加了了跨跨部部门门团团队队考考核核的的新新内容容。。●推动动员员工工在在目目标标指指引引下下自自我我管理理，，形形成成自自我我激激励励和和约约束束机制制，，不不断断提提高高工工作作效效率率绩效效管管理理（（升升华华）（2002年—）绩效效考考核核制制度度分类类分分层层绩绩效效考考核核制制度度中高高层层述述职职+KPI考核核中、、基基层层员员工工IPBC考核核计量量制制员员工工绩绩效效考考核核年度度综综合合评定定试用用期期新新员工工考考核核月度度年度度季度度月度度绩效效考考核核制制度度中高高层层述述职职+KPI考核核制制度度中高高层层述述职职+KPI考核核述职职就是是采采用用年年终终（（年年中中））述述职职的的方方式式，，全全面面检检查查上上一一年年（（期期））承承诺诺KPI的完完成成情情况况，，并并对对下下一一年年（（期期））的的KPI做出出承承诺诺，，并并全全面面阐阐述述本本部部门门达达成成KPI的策策略略与与措措施施。。为什什么么要要进进行行述述职职？？落实实公公司司战战略略，，将将公公司司战战略略目目标标分分解解成成各各部部门门的的直直度度行行动动纲纲领领，，为为各各部部门门准准确确思思考考、、分分解解工工作作任任务务提提供供食食品品店店据据，，也也为为后后期期监监控控和和指指导导各各部部门门工工作作提提供供了了具具体体的的、、可可操操作作的的依依据据：：促进进中中高高层层领领导导理理清清思思路路，，明明确确责责任任，，抓抓信信重重点点，，综综合合平平衡衡：：建立立统统一一、、均均衡衡和和有有效效的的考考绩绩制制度度，，使使公公司司宏宏观观管管理理形形成成闭闭环环，，不不断断提提升升公公司司的的核核心心竞竞争争力力。。中高层述职＋＋KPI考核基于平衡计分分卡的述职内内容框架财务方面学习与成长方方面顾客方方面内部过程程方面使命与战略中高层述述职＋KPI考核述职参考考模板１、不足足与成绩绩２、环境境分析（（客户））３、结果果目标完完成情况况与承诺诺（财务务）４、策略略与措施施（内部部过程））、５、周边边合作６、组织织学习与与成长（（学习与与成长））７、预算算８、意风风反馈中高层述述职＋KPI考核KPI考核华为公司司级KPI及各部门门KPI依据平衡衡计分卡卡思想设设计，指指标层层层分解落落实，下下一级部部门KPI必须对上上级部门门KPI形成支撑撑。

平衡计分卡四个方面

华为公司级

KPI

全球技术服务部

KPI财务类客户类指标内部运营学习与成长类指标中基层员员工绩效效考核指导思想想：功能部门门人员的的工作分分为本部部门工作作和跨部部门团队队的工作作，没有有派出的的概念。。绩效考核是是立足于员员工现实工工作的考核核，强调员员工的工作作表现与工工作要求相相一致，而而不只是基基于其在本本部门的工工作进行评评价。绩效考核必必须自然融融入部门日日常管理工工作中，才才有其存在在价值。双双向沟通的的制度化、、规范化、、是考核融融入日常管管理的基础础。帮助下属提提升能力，，与完成管管理任务同同样都是管管理者义不不容辞的责责任。中基层员工工绩效考核核考评原则责任结果导导向原则：：引导员工工用正确的的方法做正正确的事，，不断追求求工作效果果。目标承诺原原则：考核核期初双方方应对绩效效目标达成成共识，被被考核者须须对绩效目目标进行承承诺。目标标制订和评评价应体现现依据职位位分类分层层的思想。。考、评结合合原则：考考核工业期期初功能部部门应界定定绩效评价价者，评价价时充分征征求绩效评评价者的意意见，并依依此作为考考核依据；；绩效评价价者应及时时提供客观观的反馈。。客观性原则则：以日常常管理中的的观察、记记录为基础础，注意定定量与定性性相结合，，强调以数数据和事实实说话。您在进行行绩效管理理时可一定记住住哦！这是是必须遵循的法法则呀！中基层员工工考核中基层员工工绩效考核核如何设立RPC职位应负责责流程的目标标部门／项目目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标标时限性指标标定性指标工作偏重例例行化的部部门可以先先由员工拟拟制，提交交主管审阅阅，双方沟通后确定定。工作内容变变化较大，，或工作目目标不太清清晰的部站站可以先由由主管提供供一个较粗的的框架，员员工本人进进行细化，，再经双方方沟通后确确定。绩效考核流流程上一级主管管进行考核结果复复核直接主管综综合相关意见进行行评价相关人员评价2相关人员评价1直接主管分分流员工自述考核结果反馈中基层员工工绩效考核核绩效评价结结果等级定义

评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%中基层员工工绩效考核核部门组织绩绩效与部门门员工考核核比例挂钩钩，从而牵牵引员工关关注并提升升组织绩效效。部门组织绩效

部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯伯福福：：企企业业在在奖奖励励员员工工方方面面最最常常犯犯的的有有十十大大错错误误提纲纲一、、企企业业价价值值链链与与价价值值评评价价体体系系二、、评评价价过过程程中中种种种种问问题题透透视视三、、绩绩效效、、绩绩效效管管理理概概论论四、、绩绩效效管管理理体体系系绩效效目目标标体体系系绩效效管管理理程程序序绩效效考考核核制制度度绩效效管管理理组组织织与与责责任任体体系系绩效管理理组织与与责任体体系影响绩效效的宏观观因素组织技术人环境绩效绩效管理理组织与与责任体体系绩效管理理中的角角色各级管理理者与员员工HR及管理者者共同的的责任部门干部部部/处公司人力力资源部部绩效标准