组织现状调查

II.

组织现状调查目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议发展战略对组织和管理的要求“十五”发展战略对组织的要求抓住洗衣机、空调和冰箱三大核心产品进行未来发展，进入中国白色家电市场前三名，使小天鹅成为中国白色家电第一品牌内部驱动和外部扩张并举，围绕核心竞争力实现战略增长从以产品为主导的经营方式转向以市场为主导，以顾客为中心的战略。加强品牌建设，树立优质品牌形象。建立强大的市场营销和销售队伍，增强售后服务功能，向消费者提供满意的产品2005年实现销售收入200亿元人民币，利润10亿元人民币，创汇2亿美元。其中洗衣机销售收入达60亿元，市场份额全国第一小天鹅集团的发展战略对其组织结构和管理体制提出了新的要求。未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证核心业务的持续发展管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展目标作出贡献。同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。做到贴近市场，贴近消费者，能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。培养员工对公司的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献资料来源：“十五”企业战略发展规划“十五”发展战略对组织的要求未来组织结构要能够支持三大核心业务的发展，适应企业扩张和从传统业务进入多元发展的需要。这意味着组织结构要向以下方向发展组织和管理要求新的组织结构要能够有利于三大核心业务同时迅速扩张，对三大核心业务都能提供足够的资源和发展空间，使它们之间能达到整合，发挥规模效应，优势互补，互相推动随着公司规模的不断扩大和业务的持续增长，组织结构要随之调整以便能有效地控制和管理日益复杂和庞大的经营活动企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分，以及合理处理好集中和分散的关系十分重要股份公司和集团的定位要清楚，划分要明确。考虑到小天鹅先有股份公司而后产生集团的历史，以及目前股份公司实而集团虚，二者在管理上基本合而为一的现状，这一点特别有意义。只有清楚地划分了二者的功能，才能把组织结构的空间做大做活，有利于实现把小天鹅建成中国白色家电前三名的目标核心业务和非核心业务要有不同的管理模式和资源使用原则，分属不同的组织架构。理想的状态是核心业务集中于股份公司，非核心业务归于集团。将核心业务发展的重要决策和管理(如：投资、发展规划、资源分配、品牌及市场形象等)纳入统筹管理的体制中在高级管理层建立规范化的授权制度。包括首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)和执行委员会的设立“十五”发展战略对组织的要求管理模式、功能、和流程必须确保各核心业务实现经营目标，为实现全集团的战略发展计划作出贡献。这意味着组织结构要向以下方向发展强化制度管理，淡化个人因素。小天鹅从1996年的1,000多员工发展到1999年的3,000多员工。可以想象，今后几年人员还会大幅度增加。仅靠少数高层管理者个人的人格魅力和号召力，很难实行一以贯之的有效管理。明确高层领导的权责，授权管理和分层负责制势在必行明确界定和理顺管理关系。管理制度的制定，功能的划分和流程的设计都要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系。避免权责不清，交叉重叠。采用既集中又分权的组织结构。企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展，延缓决策效率的制约因素。应考虑实行事业部制度。把与业务有关的决策管理下放到事业部，由总部统一管理可以共享的职能新的组织机构和管理模式必须以制度为导向，建立在一套完整的，规范化的制度之上。淡化管理者个人的因素，加强制度的约束力管理制度要体现“广”的原则，即制度应该最大限度地覆盖全公司的所有部门，也要体现“深”的原则，即必须明确和详细。管理制度的制定必须能够体现“分”和“合”的原则，对管理权限有收有放。既集中于垂直的管理，又兼顾横向的管理。创造综合效应，达到资源共享，优势互补，互相推动，有效降低管理成本组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求建立“以市场为主导，以顾客为中心”的组织结构和管理能力。这意味着组织结构要向以下方向发展新的组织结构和管理体制的设计要以能给客户增加价值为出发点。销售理念和营销人员的实践要以客户为中心。为客户增加价值的行为要得到承认和鼓励产品从生产到销售的各个环节都能给客户带来最大的附加价值消费者的需求信息能畅通无阻地达到各管理层，产品开发的建议和思路主要是源于市场，而不是源于技术部门组织架构的设置体现贴近市场，贴近消费者的原则。能对市场变化和消费者需求作出快速反应，与市场紧密整合妥善处理集中管理和分散权力的关系。股份公司与未来事业部之间既有集中统一，又有分散行使的权力，以便既能加强管理，又能及时灵活地对市场变化作出反应信息流和物流畅通。组织结构的设置和管理流程的设计应该减少中间环节，做到市场信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，市场决策和产品能及时流向市场。能随时了解市场的变化，及时作出正确的反应体现市场决定一切的原则。凸现市场营销和客户关系管理的功能。以市场和客户的要求决定产品和技术的开发，使生产和销售互相配合，保证向消费者提供所需要的产品组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求对人力资源实行规范化和制度化的开发和管理。这意味着组织结构要向以下方向发展每个员工都有明确的职责和权力。行为与职责相连，考核与行为相连，报酬与考核相连。职权范围内的决定，不需再行请示培养员工对公司，而不只是对管理者个人的认同感，强化员工与公司的联系纽带。使员工时时想到为客户增加价值，以做“小天鹅人”而自豪，愿意对公司发展战略和经营目标作出贡献强化人力资源部门的职能和地位。适当扩大人力资源部的编制，增加招聘、培训支出。将全公司人力资源工作统一归人力资源部领导人力资源开发制度化。制定人员招聘，培训，考核，升迁的一系列规章制度建立透明和规范的考核及奖励制度。对员工的考核由直接的上一级管理人员按事先设定的标准进行，一般情况不越级考核。管理人员除了接受上一级的考核以外，还可接受下属人员的评议建设公司文化。员工对公司最好的认同感是通过实现自身的价值来获得的，应该有明确的职业生涯计划，使员工能看到自己在公司的前途。通过各种渠道对员工进行教育，使他们清楚公司的战略发展目标，熟悉市场状况，了解竞争对手的动态组织和管理要求“十五”发展战略对组织的要求目录“十五”发展战略对组织的要求组织现状调查的主要发现组织策略和组织设计的原则及建议通过一周的访谈、问卷调查等工作，我们高兴地看到小天鹅股份公司在组织及管理的许多方面都为支持“十五”规划业务发展目标的实现打下了良好基础。管理人员及职工基本认同公司理念及小天鹅文化，并对公司有强烈的归属感基本摆脱了国有企业在组织管理上普遍存在的弊病(如：“大锅饭”，平均主义，社会化经营等)，达到了对一个商业化组织的要求高层管理人员素质较高，经验丰富，并对公司发展充满信心总部职能部门组织和人员相对精简在一些关键管理流程方面(如：投资决策、财务和资金管理)都已经或正在建立集中管理的制度公司已经投入大量资源，建立和调整管理和业务流程，并逐步实施企业资源规划系统(SAP)最重要的是，高层管理已经认识到目前公司组织和管理体制中存在的许多问题，并下决心寻求改善的措施和实施必要的调整以致变革小天鹅公司的组织及管理优势组织现状调查的主要发现但是，我们也发现了小天鹅股份公司仍存在许多问题和不足。小天鹅股份公司与集团公司的组织定位不明确公司组织架构及管理体制没有充分体现集中发展核心业务战略公司组织及管理流程没有突出以”市场为导向，以客户为中心”的经营模式公司组织及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，没有充分的授权制度总部部门及管理人员的职责划分仍有许多不明确的现象，管理存在着随意性报告关系及管理流程不够规范和明确公司整体没有建立客观有效的绩效评估体系公司的组织及管理存在的问题组织现状调查的主要发现小天天鹅鹅股股份份公公司司与与集集团团公公司司的的组组织织定定位位不不明明确确。。股份份公公司司与与集集团团公公司司的的定定位位对公公司司发发展展带带来来的的影影响响公司司高高层层对对江江苏苏小小天天鹅鹅集集团团与与无无锡锡小小天天鹅鹅股股份份公公司司之之间间的的定定位位仍仍无无明明确确结结论论公司司““十十五五””发发展展规规划划中中确确定定的的核核心心业业务务分分属属集集团团和和股股份份公公司司管管理理，，既既不不属属集集团团统统一一规规划划，，也也未未纳纳入入股股份份公公司司的的统统一一管管理理之之中中集团及及股份份公司司实施施“一一套人人马，，两块块牌子子”的的管理理体制制，集集团未未设管管理组组织，，股份份公司司的总总部职职能兼兼顾集集团管管理职职能股份公公司与与集团团其它它分(子)公司司的关关系不不明确确股份公公司的的一些些下属属业务务单元元具备备法人人资格格，各各设一一套职职能部部门集团各各业务务(尤尤其是是核心心业务务)之之间没没有形形成一一个强强有力力的指指挥协协调中中心。。没有有确定定的组组织管管理体体制来来考虑虑核心心业务务及集集团整整体业业务的的发展展规划划和资资源分分配“一套套人马马，两两块牌牌子””的管管理体体制不不符合合现代代企业业管理理体制制的要要求，，可能能造成成集团团公司司与股股份公公司的的利益益冲突突和管管理混混乱股份公公司总总部职职能部部门兼兼顾集集团总总部职职能的的结果果是既既削弱弱了股股份公公司总总部职职能部部门管管理股股份公公司业业务和和提供供服务务的有有效性性，也也影响响了集集团整整体管管理的的有效效性股份公公司协协调管管理集集团其其它分分(子子)公公司名名不正正言不不顺，，因而而缺乏乏力度度具法人人资格格的业业务单单元给给管理理带来来难度度，也也分散散和削削弱了了公司司的管管理资资源组织现现状调调查的的主要要发现现冰箱集团公公司技术财务营销企业发展行政人事国际证券物资空调冷柜洗衣机机洗碗机机股份公公司集团公公司和和股份份公司司重叠叠其他其他公司组组织架架构及及管理理体制制没有有体现现集中中发展展核心心业务务战略略。核心业业务与与非核核心业业务的的组织织划分分空调集团95%股份公司75%股份公司100%洗衣机冰箱(OEM)集团股份公司集团25%洗碗机股份公司75%集团25%非核心非核心公司核核心业业务(如：：冰箱箱、冷冷柜)分属属集团团和股股份公公司除核心心业务务外，，股份份公司司拥有有相当当数量量的非非核心心业务务资产产在市场场营销销，品品牌建建设和和小天天鹅整整体形形象塑塑造方方面面，核核心业业务之之间缺缺乏协协作和和相互互推动动对公司司发展展带来来的影影响难以聚聚合核核心业业务的的核心心竞争争力和和综合合考虑虑核心心业务务整体体的发发展难以实实现资资源的的合理理和有有效的的分配配，以以发挥挥各业业务之之间的的优势势互补补公司整整体及及多种种产品品未在在市场场上建建立起起明晰晰的企企业形形象和和统一一品牌牌股份公公司中中的非非核心心业务务资产产削弱弱了公公司在在市场场上核核心业业务的的形象象，同同时可可能分分散公公司组组织及及管理理的资资源和和精力力组织现现状调调查的的主要要发现现公司组组织及及管理理流程程没有有突出出“以以市场场为导导向，，以客客户为为中心心”的的经营营模式式。市场为为导向向，客客户为为中心心对公司司发展展带来来的影影响生产与与市场场的脱脱节将将导致致公司司市场场优势势的丢丢失，，更无无法实实现““十五五”业业务发发展规规划中中制定定的经经营目目标产品和和技术术的开开发不不能及及时适适应市市场及及客户户的需需要而而可能能使公公司丧丧失市市场良良机营销规划划和销售售部门的的职责模模糊和重重叠现象象有可能能削弱市市场营销销的有效效性技术中心营销规划部企业发展部洗衣机事业部股份公司司销售生产事业部组组织仍停停留在概概念阶段段，尚无无实现使使生产与与市场一一体化的的管理功功能生产和销销售之间间尚未建建立规范范有效的的管理和和业务流流程以及及信息沟沟通渠道道新产品和和新技术术的开发发没有充充分体现现以市场场和客户户需要为为基础的的原则营销规划划部与销销售公司司的功能能职责存存在模糊糊重叠现现象组织现状状调查的的主要发发现公司组织织及管理理在很大大程度上上仍然依依靠“人人治”，，没有充充分的授授权制度度。“人治””与“法法治”对公司发发展带来来的影响响依靠个人人魅力的的公司管管理缺乏乏持久发发展的动动力，也也给公司司的未来来带来不不稳定性性和不确确定性管理和决决策权限限的过分分集中不不能发挥挥公司各各级管理理层的杠杠杆作用用，从而而制约了了公司的的快速发发展和有有可能阻阻碍““十五””业务发发展规划划制定目目标的实实现缺乏充分分的授权权制度影影响各级级管理人人员的工工作积极极性和主主动性，，从而可可能导致致管理效效率的低低下“人治””的结果果也导致致绩效评评估缺乏乏客观性性和难以以有效实实施公司的发发展和管管理在很很大程度度上依靠靠高层管管理者的的个人魅魅力管理和决决策权限限过分集集中公司决策策及许多多业务和和管理没没有健全全和规范范的组织织和管理理体制，，受人为为和随机机因素的的影响公司管理理人员的的职责、、权限划划分不明明确，或或者由于于没有充充分的授授权制度度，造成成这些管管理人员员无实际际管理权权限和没没有实际际发挥其其应有的的作用越级汇报报发生频频繁，各各级特别别是公司司中层管管理缺乏乏对工作作的掌握握，造成成被动应应付和难难以发挥挥应有的的管理功功能组织现状状调查的的主要发发现总部部门门及管理理人员的的职责划划分仍有有许多不不明确的的现象。。组织与管管理人员员职责划划分对公司发发展带来来的影响响职责不清清，直接接影响管管理人员员和一般般员工的的积极性性和主动动性，使使员工在在很多情情况下不不能独立立主导地地完成一一件工作作。也影影响员工工的主人人翁责任任感员工不能能肯定什什么事情情自己能能干，什什么事情情不在自自己的职职责范围围，因而而不敢大大胆工作作，影响响工作效效率，延延缓决策策程序职责不清清造成管管理和决决策中增增加人为为因素和和随意性性部门之间间职责不不清和功功能重叠叠交叉会会使工作作失去重重点，形形成有些些事情大大家都做做，而有有些事情情大家都都不做组织现状状调查的的主要发发现中、高级级管理人人员的职职责虽然然有一个个大概的的划分，，但没有有成文的的，明确确的界定定，在一一定程度度上体现现出职责责不清的的现象。。在中层层干部这这一层面面尤为突突出员工对于于自己职职责范围围和所担担负的工工作在整整个公司司经营中中的地位位不是十十分清楚楚部门之间间职能存存在重合合交叉，，如企业业发展部部制定生生产计划划，营销销规划部部也制定定产品开开发计划划。营销销规划部部的定价价，市场场调查又又与销售售公司重重叠。又又如技术术中心的的品质管管理部和和洗衣机机厂的质质量检测测部门之之间的职职责划分分也不是是很清楚楚尚未建立立规范和和明确的的报告关关系及管管理流程程。报告关系系及管理理流程对公司发发展带来来的影响响当公司规规模持续续扩大时时，缺乏乏明确的的汇报关关系和管管理流程程会使管管理陷于于混乱，，制约业业务的发发展会降低制制度的权权威，增增加管理理和决策策过程中中的人为为因素和和随意性性，影响响员工积积极性不利于集集中统一一管理，，发挥综综合效应应我们的调调查发现现员工对对公司的的文化，，销售业业绩，品品牌形象象和公司司最高领领导层多多持肯定定态度，，而对于于公司的的上、下下级汇报报关系不不是十分分肯定，，对管理理流程肯肯定的程程度也不不高，尤尤其在冲冲突解决决、资源源分配和和沟通等等方面越级汇报报和越级级指挥的的现象时时有发生生销售公司司，分公公司和洗洗衣机厂厂等下属属部门自自有一套套职能功功能，股股份公司司的职能能部门对对它们的的管理功功能不强强总部各职职能部门门一般而而言仍以以事后反反应，汇汇总，计计划为主主。制度度的建立立、执行行与管理理等功能能没有得得到强化化组织现状状调查的的主要发发现公司整体体没有建建立客观观有效的的绩效评评估体系系。绩效评估估对公司发发展带来来的影响响不利于建建立规范范化的奖奖励机制制和晋升升制度以以调动员员工的积积极性不利于员工超超越对领导者者个人的认同同而达到对公公司事业的认认同好的管理体制制得不到有效效的贯彻不利于留住优优秀人才组织现状调查查的主要发现现目前虽然存在在一些部门范范围内的绩效效评估制度，，如财务部和和销售公司，，但全公司还还缺乏一套完完整的绩效评评估体系，也也没有一个职职能部门来负负责这方面的的工作绩效评估和定定期考核还未未与员工报酬酬密切挂钩。。在有的情况况下，由于考考核者不是被被考核者的直直接管理者和和没有人事权权，不但会对对同一个员工工产生不同的的考核结果，，而且考核与与奖励也不互互相关，如财财务部对销售售分公司财务务人员进行考考核，但对分分公司财务人人员的工资、、奖金和升迁迁没有直接的的权力组织现状的调调查工作也反反映出小天鹅鹅股份公司在在人员发展、、激励机制、、业务流程等等方面所存在在的问题。其它问题员工职业发展展缺乏系统性性的规划，导导致技术/知知识性人员流流失公司仍然缺乏乏具有专业管管理特长的人人力资源，可可能影响一些些专业管理功功能的建立缺乏系统的，，有针对性的的人员培训，，影响人才培培训的有效性性公司整体尚未未建立起有效效的员工激励励机制组织现状调查查的主要发现现目录“十五”发展展战略对组织织的要求组织现状调查查的主要发现现组织策略和组组织设计的原原则及建议尽快明确股份份公司的组织织定位，实现现集团公司与与股份公司总总部功能的分分离和独立运运作实施集团范围围的核心业务务与非核心业业务的重组，，以集中股份份公司的资源源发展核心业业务整合核心业务务的市场营销销体系，以实实现“以市场场为导向，以以客户为中心心”的经营理理念明确管理职责责权限的划分分，建立授权权制度建立规范的报报告关系和管管理流程在公司范围全全面建立客观观有效的绩效效评估体系根据组织现状状调查分析，，项目小组提提出组织策略略及设计的原原则及建议，，以便指导我我们下一步的的工作。组织策略与设设计原则组织策略和组组织设计的原原则及建议公司高层管理理应尽快明确确股份公司的的定位。小天天鹅应考虑以以股份公司为为主整合集团团所有的核心心业务。非核核心业务部分分应考虑通过过资产重组的的方式向集团团公司转移，，由集团公司司统一协调管管理为了符合现代代企业的管理理规范和避免免集团和股份份公司之间的的管理出现混混乱，应当尽尽快改变“一一套班子、两两块牌子”的的现状，逐步步做实集团总总部职能中心心，使其发挥挥综合管理集集团整体业务务并提供资源源共享服务的的功能应逐步将股份份公司和集团团的资产、管管理活动和人人员进行分离离在目标组织架架构中，股份份公司的管理理人员(包括括高层管理人人员)都应独独立于集团公公司并只为股股份公司所雇雇用对于服务和行行政管理功能能，集团与股股份公司可共共同设置发挥挥综合效应的的管理功能和和共享式服务务组织集团与股份公公司之间的交交易(包括共共享式服务)都应遵循同同任何其它独独立单位交易易时采用的商商业原则。即即：在价格、、服务、质量量、付款及其其它方面以市市场上的同等等条件为基础础在集团和股份份公司分离后后，集团和股股份公司及其其事业部之间间的有关货物物或服务的交交易应遵循自自愿和协商的的原则，不可可采用行政手手段尽快明确股份份公司的组织织定位，实现现集团公司与与股份公司总总部功能的分分离和独立运运作。股份公司定位位组织策略和组组织设计的原原则及建议集团董事会集团的组织功功能非核心业务小天鹅股份公司(核心业务)在目标组织架架构中，集团团公司功能应应当做实，主主要为协调管管理小天鹅非非核心业务部部分，并考虑虑为集团各项项业务提供共共享职能服务务。非核心业务资资产集团职能中心集团业务规划划小天鹅品牌形形象集团财务...集中采购组织策略和组组织设计的原原则及建议核心业务和非非核心业务需需要不同的组组织与管理模模式来创造最最大效益。核心业务现况与特征组织与管理模模式重点以洗衣机为例例：99年销销售收入为26亿6千千万元，其利利润占公司利利润总额的91.3%*核心业务为企企业发展的关关键，并且具具市场潜能和和竞争力核心业务间因因市场客户极极为相似，在在生产技术、、销售渠道、、运输、品牌牌形象、定价价与促销上，，有资源共享享的综合效应应为使各核心业业务能快速反反应其所在市市场的发展和和客户需求，，各核心业务务必须具备独独立的市场发发展和管理机机制总部职能中心心提供关键性性管理机制：：策略规划和重重大投资决策策协调人力资源政策策制定及关键键管理人员任任命财务集中管控控集中物资采购购各核心事业部部的日常经营营决策应不受受总部干预相当部分是与与核心业务关关联性不强的的多元化业务务各非核心业务务之间也不存存在关联共通通性，不影响响核心业务的的成败，但牵牵扯股份公司司的管理精力力*资料来源：：1999年年度报告非核心业务集团应担负非非核心业务的的协调发展集团制定统一一政策，综合合协调非核心心业务的投资资及重大经营营决策集团以财务控控制为主要管管理手段实现核心业务务和非核心业业务的分离以以后，下一步步可考虑通过过资产和业务务重组将非核核心业务纳入入集团的统一一规划和管理理。核心与非核心心业务的分离离组织策略和组组织设计的原原则及建议股份公司的组组织基本框架架股份公司的重重点应是整合合、发展核心心业务。公司司组织由高层层管理领导下下的事业部和和总部职能中中心组成。董事会首席执行官(CEO)首席运营官(COO)监事会股东大会制冷事业部空调事业部股份公司职能中心洗衣机事业部厨具事业部非核心业务集团公司目标状态组织策略和组组织设计的原原则及建议股份公司首席执行官首席运营官空调事业部领导监督公司的财财务监督高层管理理者的行为提议召开临时时股东大会负责制订公司司发展方向主要负责公司司对外事务监管组织的绩绩效由股份公司董董事长兼任就公司日常经经营向首席执执行官负责主要负责公司司的内部经营管理执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行行官、首席运运营官、事业业部领导和财财务总监等建议/制定公公司经营目标标和政策管理公司经营营绩效并解决决出现的重大大问题事业部领导及财务总监负责本事业部部运营、管理理、控制和经经营绩效就本事业部的的发展策略、、资金分配和和预算提出建建议采取行动提高高绩效和解决决问题股份公司高层层领导监事会包括公司高层层管理人员及及政府和公司司外部人员拥有对关键问问题的最终决决定权确定对管理层层的业绩要求求监事会股东大会董事会洗衣机事业部领导制冷事业部领导财务总监监等股份公司司的最高高管理层层将由董董事会、、首席执执行官(CEO)、首席运营营官(COO)、各事业部部的领导导和财务务总监(CFO)等公司领领导组成成。厨具事业部领导组织策略略和组织织设计的的原则及及建议我们建议议股份公公司设立立执行委委员会，，由首席席执行官官领导负负责管理理股份公公司的经经营和绩绩效。执行委员员会的职职责首席执行官官(CEO)首席运营官官(COO)执行副总裁裁财务总监(CFO)执行副总裁裁空调事业部部执行副总裁裁洗衣机事业业部在股份公司司内部的作作用执行委员会会的整体职职责执行董事会会的指示制定公司的的策略方向向管理关键的的外部关系系担任执行委委员会主席席执行公司策策略管理运营解决事业部部之间的冲冲突制定洗衣机机事业部的的业务策略略管理日常运运营解决业务部部之间的冲冲突制定空调事事业部的业业务营销策策略管理日常运运营解决业务部部之间的冲冲突建立并实行行财务控制制和监督为决策制定定提供支持持为公司确保保资金来源源及时了解市市场、客户户和竞争的的状况制定现有业业务和新业业务经营策策略审阅、修改改并推荐预预算和投资资建议，包包括事业部部之间资本本的分配审阅、修改改并推荐组组织结构的的绩效目标标监控经营和和财务绩效效，并在绩绩效不佳时时采取适当当的补救措措施确定、聘用用和培训关关键职位的的管理人员员制定有效的的政策，以以促进创造造价值的业业务活动并并对业务绩绩效的改进进给予奖励励制定定改改进进基基础础设设施施的的计计划划和和项项目目，，为为提提高高绩绩效效提提供供所所需需决决策策信信息息制定定有有效效的的转转移移价价格格政政策策，，通通过过传传递递正正确确的的经经济济信信息息来来促促进进业业务务绩绩效效解决决日日常常的的经经营营问问题题建立立制制度度框框架架，，在在集集中中经经营营管管理理的的组组织织结结构构下下合合理理下下放放决决策策权权力力建立立并并保保持持有有效效的的财财务务控控制制和和运运营营控控制制为公公司司制制定定以以下下策策略略提提出出建建议议和和方方法法：：环境境、、健健康康和和安安全全生生产产的的法法律律、、法法规规政府府法法规规和和税税收收制制度度管理理事事业业部部的的日日常常运运营营并并解解决决它它们们之之间间的的冲冲突突执行行副副总总裁裁制冷冷事事业业部部制定定制制冷冷事事业业部部的的业业务务策策略略管理理日日常常运运营营解决决业业务务部部之之间间的的冲冲突突执行行副副总总裁裁厨具具事事业业部部制定定厨厨具具的的生生产产和和营营销销策策略略管理理日日常常运运营营解决决业业务务部部之之间间的的冲冲突突组织织策策略略和和组组织织设设计计的的原原则则及及建建议议股份份公公司司业业务务目目前前已已属属市市场场开开放放产产业业，，而而在在中中国国加加入入WTO后，，市市场场更更趋趋开开放放，，国国外外世世界界级级厂厂商商进进入入中中国国市市场场的的障障碍碍必必然然降降低低，，市市场场竞竞争争势势必必更更趋趋白白热热化化中国国国国内内家家电电产产业业已已走走向向成成熟熟，，竞竞争争激激烈烈，，面面临临如如何何进进行行行行业业整整合合的的困困惑惑以上上公公司司外外部部市市场场环环境境的的迅迅速速变变化化将将对对股股份份公公司司的的今今后后发发展展至至关关重重要要。。因因此此，，要要求求公公司司设设立立CEO专注注外外在在环环境境的的市市场场变变化化，，积积极极思思考考策策略略方方向向、、策策略略联联盟盟、、新新市市场场进进入入、、新新项项目目投投资资、、新新科科技技引引进进、、股股份份公公司司公公共共形形象象与与关关系系建建立立以以及及股股东东沟沟通通同时时，，股股份份公公司司为为巩巩固固其其市市场场领领导导地地位位和和保保障障发发展展目目标标的的实实现现，，需需加加强强其其核核心心业业务务之之间间的的综综合合管管理理和和协协调调，，企企业业日日常常营营运运效效率率亦亦需需达达到到国国际际先先进进水水平平。。因因此此，，要要求求设设立立COO，主要负责对企企业策略执行行与日常营运运及股份公司司内部管理的的事务CEO和COO职位的设置理理由公司的长远发发展需要充分分发挥各高阶阶管理人员的的主动性和集集体智慧。借借助执行委员员会的模式可可以培养高层层管理之间良良好的默契与与共享的企业业价值观，促促成日常工作作的合作协调调与冲突解决决高阶管理层共共识的建立，，在策略计划划、资源分配配、绩效管理理等决策上及及后续决策的的执行中极为为重要，执行行委员会的权权责便提供了了建立共识的的机制执行委员会会的管理机机制有助于于改善目前前存在的““人治治”及决决策管理权权限过分集集中的状态态，逐步向向“法治””及规范化化管理的体体制过渡执行委员会会将负责为为公司董事事会确立发发展方向和和制定长远远目标提供供建议和依依据执行委员会会应由各CEO、COO、CFO及事业部领领导组成。。在实施委委员会制定定的管理经经营决策时时，可藉各各事业部领领导间分工工，在各事事业部贯彻彻执行设置CEO和COO职位以及成成立执行委委员会主要要目的是加加强股份公公司对核心心业务的协协调，划清清管理职责责，充分发发挥高层管管理的效率率，为建立立规范的授授权制度打打下基础。。执行委员会会的设置理理由股份公司高高层管理机机制组织策略和和组织设计计的原则及及建议在新的组织织结构里，，股份公司司的各级组组织将责任任分明，扮扮演不同的的角色。确定公司战战略方向和和经营目标标分配资源制定公司经经营政策提供专业化化的管理职职能帮助事业部部改善经营营业绩和充充分发挥各各部门的聚聚合力创造共同的的公司文化化和价值观观建立协调机机制建立保证实实现企业目目标的基础础设施业务部/运运营单位事业部最高管理层层和总部职职能中心职责各级组织制定事业部部策略获取和分配配资源协调事业部部，业务部部和运营单单位之间的的活动发展业务和和创造价值值对企业形象象建设做出出贡献建立保证实实现企业目目标的基础础设施实施事业部部的经营目目标控制资源的的使用编制和改进进业务流程程最大限度地地增加资本本收益各级组织的的分层负责责最大限度增增加企业价价值增加销售收收入优化资产使使用有效配置资资源绩效考核增加投资回回报控制

运营营成本组织策略和和组织设计计的原则及及建议职责和权力力的明确划划分及界定定是确保决决策制定和和有效实施施的关键。。股份公司的的董事会负负责确定公公司的发展展目标和战战略，对股股份公司的的最终经营营绩效负责责首席执行官官通过签署署必要的授授权文件并并提交董事事会审批后后，将公司司的管理责责任和权限限交给相关关的公司高高层管理人人员。在可可能的条件件下，权力力应下放到到最相关的的组织级别别，以提高高决策的效效率和质量量事业部领导导将有责任任和权力有有效控制和和管理他们们各自的事事业部的经经营运作，，以适应日日益增长的的市场竞争争需求公司重大经经营决策应应由首席执执行官领导导下的执行行委员会中中讨论决定定总的来说，公公司董事会批批准策略性管管理决策，事事业部的各经经营单位决定定运营决策建立规范的财财务管理审批批权限，对业业务费用支出出进行仔细地地分析、计划划和审批。费费用支出不超超过事先批准准的数额对于按照权责责规定范围内内进行的日常常业务运作，，各组织级别别的管理人员员将有权自主主决定，不需需要额外的管管理审批程序序各级职责与权权力的界定组织策略和组组织设计的原原则及建议集中管理的组组织结构但是，关键决决策权将集中中在股份公司司的高层。董事会将拥有有对预算、投投资分配、经经营目标和选选择高层管理理的关键成员员等的最终决决策权执行委员会负负责向董事会会提交建议和和执行董事会会下达的有关关策略和经营营的指示在符合董事会会和执行委员员会批准的公公司政策的前前提下，事业业部管理层将将拥有对本事事业部运营和和业务组合进进行管理的决决策权有关公司政策策性问题将由由股份公司职职能总部或事事业部决定后后由下属单位位执行将严格限制违违反政策的行行为各级别的关键键职能人员(如人事，财财务会计，信信息技术等)将主要对股股份公司职能能总部的相关关职能中心而而不是向相关关的事业部/业务部负责责在业务单元中中(除由公司司总部管辖的的之外)，其其他关键职能能人员将主要要对所在事业业部的职能领领导负责组织策略和组组织设计的原原则及建议描述对股份公司及及下属组织单单元的总部职职能进行整合合事业部的总部部职能部分将将首先向公司司总部相关职职能中心领导导报告*()，然然后向所在的的事业部业务务领导报告业务单元的总总部职能部分分将首先向事事业部相关职职能中心领导导报告*()，然后后向所在的业业务单元领导导报告事业部/业务务单元业务领领导的意见将将作为考核相相关职能中心心业绩的重要要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务单元提供专业和策略性的指导事业部/业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务单元负担*不包括策略规划职能部门职能中中心的的关系系必须须集中中以便便：实现公公司对对资源源和经经营的的有效效控制制制定有有效的的政策策并使使其得得到贯贯彻执执行明确责责任，，有效效地降降低成成本、、提高高质量量和效效率为给事事业部部/业业务单单元的的决策策提供供优质质的支支持服服务建建立基基础制定良良好的的培训训计划划，以以提高高支持持功能能的雇雇员的的技能能和为为他们们的长长远发发展提提供机机会理由为了有有效地地集中中财务务会计计、信信息技技术和和其它它支持持功能能，总总部职职能中中心必必须：：确定建建立企企业资资源规规划(ERP)的信息息工具具来支支持多多层次次的服服务需需求建立各各功能能领域域的能能力和和管理理技能能建立考考核总总部职职能部部门业业绩的的管理理体系系前提条条件报告关关系制冷空调业务单单元总部职职能中中心运营单单元事业部部总部职职能业务单单元总总部职职能股份公公司总总部职职能中中心洗衣机机为了保保证公公司政政策在在公司司上下下得到到贯彻彻执行行，股股份公公司与与事业业部及及下属属组织织单元元的总总部职职能应应当进进行整整合，，实行行垂直直控制制和管管理。。潜在风风险对于某某些事事业部部，由由于过过去总总部职职能的的控制制在相相当于于事业业部/业务务单元元的层层面，，事业业部/业务务单元元会抵抵触新新的集集中管管理体体制。。因此此，高高层管管理应应采取取适应应措施施来对对应这这种抵抵触如管理理不当当，这这些总总部职职能中中心可可能产产生官官僚作作风，，以致致事业业部/业务务单元元会重重新试试图建建立自自己的的职能能体系系如果总总部职职能中中心只只专注注于成成本的的降低低，可可能在在提供供优质质和及及时的的服务务方面面造成成不良良影响响考核总总部职职能的的业绩绩和建建立有有效的的激励励机制制可能能会有有困难难，因因为这这些一一向也也不是是股份份公司司的管管理强强项公司总总部功功能1122厨具组织策策略和和组织织设计计的原原则及及建议议组织结结构基基本框框架CEO首席执执行官官COO首席运运营官官董事会会洗衣机机业务务副总其它副总/技术中中心副总/财务总总监副总/企业发发展副总/行政人人事人力资资源部部行政部部企业发发展部部信息技技术部部财务部部副总/物资部部营销规规划部部总裁办办公室室房地产产监事会会销售公公司洗衣机机厂副总/国际业业务内部审审计部部本階段段組织织單元元設計計是建建立在在以下下的基基本框框架上上。技术中中心物资部部会计部部海外实实业国际部部细部组组织设设计介介绍海外贸贸易/进出口口公司司主要管管理流流程(举举例)股份公公司应应运用用新的的管理理流程程来达达到有有效管管理的的目的的。主要流流程流流程程描述述目目的策略规规划资本支支出/支出授授权预算与与预测测人力资资源管管理确认具具有吸吸引力力的市市场机机会确定为为利用用这些些市场场机会会，股股份公公司应应采取取怎样样的定定位，，和选选择哪哪些市市场机机会对股份份公司司进行行市场场定位位，使使之区区别与与其他他竞争争对手手确定为为实施施策略略规划划所需需的资资源和和业务务改变变确定衡衡量股股份公公司是是否成成功的的适当当标准准确认、、发展展、选选择和和建议议那些些可以以为股股份公公司的的股东东创造造最高高价值值的策策略把资本本分配配到能能够产产生最最大价价值的的地方方授权和和批准准资本本项目目和支支出支持赢赢利性性增长长并优优化资资源配配置预测价价格、、需求求和供供给能能力预测收收入、、成本本、利利润和和利润润率根据据人人力力资资源源计计划划制制定定人人力力资资源源支支出出预预算算制定定运运营营支支出出预预算算制定定资资本本支支出出预预算算(服从支出授权权的审批程序序)预测现金金流和资资金需求求制定年度度运营预预算和绩绩效目标标以实现现股份公公司策略略并根据据市场需需求定期期更新为完成战战略目标标制定相相应策略略和计划划(培训、薪薪金、招招聘、管管理发展展计划、、换届计计划等)衡量计划划进度，，并支持持管理层层来实现现期望的的企业文文化和员员工行为为激励员工工绩效并并防止公公司知识识、经验验和人力力资源的的流失绩效管理理提供各级级管理层层有效地地运作业业务所需需的报告告和信息息为评估和和提高运运营绩效效，开发发综合考考评方法法和关键键绩效指指标等其其他评价价指标计算和更更新内部部转移价价格支持运营营绩效达达到新的的优质水水平组织策略略和组织织设计的的原则及及建议绩效评估估在绩效评评估中应应考虑到到员工个个人对团团队的贡贡献和协协作精神神，对个个人的考考核应该该与对部部门的考考核挂钩钩个人绩效效应根据据事先确确定的标标准技能能和熟练练水平来来衡量为获得真真实的绩绩效考核核信息，，需要有有多样化化的及相相关的绩绩效反馈馈建立从目目标设定定，资源源投入，，追踪到到奖励的的一整套套绩效评评估的流流程绩效评估估不但要要包含财务和销销售等硬硬性的指指标，还还要注重重顾客关关系，服服务等软软指标绩效评估估要注意意各个部部门和层层面的协协调沟通通，以保保证执行行同样的的标准绩效评估估需要综综合考虑虑个人的的表现、、行为、、以及对对团队绩绩效的贡贡献。组织策略略和组织织设计的的原则及及建议9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1