第四章决策与战略管理

第四章决策与战略管理

第一节决策的基本原理与方法第二节战略管理第一节决策的基本原理与方法

决策及其特征与作用决策的类型决策的程序决策的原则决策的方法

条件：5个海盗抢到100枚金币后，商定按以下规则分配：1.抽签确定各人的分配顺序号码（1，2，3，4，5）；2.由抽到1号签的海盗提出分配方案，然后5人进行表决，如果方案得到超过半数的人同意，就按1号的方案分配，否则，将1号扔进大海；3.若1号被扔进大海，则由2号提出分配方案，然后由剩余的4人进行表决，当且仅当超过半数的人同意时，才会执行2号方案，否则，2号也将被扔入大海；4.依此类推。假设：每个海盗都绝顶聪明且理性；每一轮表决的结果都能得到执行。问题：抽到1号的海盗该提出怎样的方案才能使自己既不被扔进海里，又可以得到更多的金币呢？［案例］海盗分金币

答案：1号海盗分给3号1枚金币，4号或5号2枚金币，自己则独得97枚金币，即分配方案为:（97，0，1，2，0）或（97，0，1，0，2）［案例］海盗分金币

一、决策及其特征与作用决策，是为解决特定问题、实现一定目标，从两个（或两个以上）可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。特征目的性、选择性、风险性、探索性决策在管理中的地位管理者工作的实质就是决策P162

决策，尤其是战略决策，其影响力是深远的、强大的二、决策的类型

以重复性为标志，可分为：

P165程序化决策非程序化决策1.概念2.问题类型、决策类型与组织层次P166－3.活动程序化的益处

P167二、决策的类型

以决策问题的重要性为标志，可分为：战略决策战术决策以不确定性为标志，可分为：P168－确定型决策风险型决策不确定型决策确定型决策、风险型决策、不确定型决策

例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率％销路一般概率％销路差概率％新建15483210扩建8322412改建

2

222016自然状态

发生概率

条件收益确定型决策、风险型决策、不确定型决策

例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率1.0销路一般概率0销路差概率0新建15483210扩建8322412改建

2

222016自然状态

发生概率

条件收益确定型决策、风险型决策、不确定型决策例某企业拟开发一种新产品，该新产品的寿命周期为5年，其它有关资料如下表所示。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率？销路一般概率？销路差概率？新建15483210扩建8322412改建

2

222016自然状态

发生概率

条件收益确定型决策策、风险型型决策、不不确定型决决策例某企业拟开开发一种新新产品，该该新产品的的寿命周期期为5年，，其它有关关资料如下下表所示。。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率0.7销路一般概率0.2销路差概率0.1新建15483210扩建8322412改建

2

222016自然状态发生概率条件收益三、决策的的程序P157－－拟定可行方案分析论证选择方案识别问题确定目标实施跟踪评价修改目标修改目标补充、修改方案补充、修改方案步骤1.识别问题、、确定目标标P157识别问题外部内部现实期望问题目标条件步骤1.识识别问题、、确定目标标确定目标多目标的处处理基本思路是是简化或综综合多目标标为单一目目标对立的：舍舍弃一个主从的：保保留主要，，转化次要要并列的：综综合作用不大的的：合并步骤2.拟拟定可行方方案大胆探索精心设计万事俱备，，只欠东风风步骤3.分分析论证、、选择方案案角度政法、经济济、技术、、社会人文文、资源自自然、生态态环境方法定性方法、、定量方法法步骤4.实实施跟踪监控执行情情况评价评估执行效效果调整采取应对措措施四、决策的的原则1.满意原原则理性假设、、有限理性性、直觉P1632.整体优优化原则3.可行性性原则4.应变原原则5.集体决决策原则6.定性分分析与定量量分析相结结合的原则则德尔菲法理性假假设问题是清楚楚的目标是明确确的、单一一的方案是无遗遗漏的、结结果是已知知的信息是完整整、准确、、及时的能力是高超超的、经验验是全面的的方法是完美美的偏好是清晰晰的、稳定定的不存在时间间和成本约约束五、决策的的基本方法法P169－－（一）非确确定型决策策的方法小中取大：：悲观、谨谨慎大中取大：：乐观、冒冒险推理标准：：假定发生生概率相等等最小遗憾：：机会损失失最小方案高需求中需求低需求新建3010－5扩建20124改造10

4

3

方案高需求中需求低需求新建30

30－30=01012－10=2－54－（－5）=9扩建2030－20=101212－12=04

4－4=0改造10

30－10=20

4

12－4=8

3

4－3=1

悲观乐观推理（二）风险险型决策的的方法期望值平均数：算算术平均数数、加权平平均数期望值法：：决策表法法、决策树树法（单级级、多级））决策树法单级决策步骤：作图图、计算期期望值、剪剪枝多级决策决策树实例例1－－单级决决策某企业拟开开发一种新新产品，该该新产品的的寿命周期期为5年，，其它有关关资料如下下表所示。。试用决策策树法帮该该企业选择择方案。备选方案固定资产投资

自然状态及概率、寿命周期内的总收益销路好概率0.4销路一般概率0.5销路差概率0.1新建15483210扩建8322412改建

2

222016销路好0.41234销路好0.4销路好0.4销路一般0.5销路一般0.5销路一般0.5销路差0.1销路差0.1销路差0.1483210322412222016新建15扩建8改建221.218.418实例1解决策点1方案枝自然状态点概率枝条件收益23例图实例1解：：新建期望值值＝（48×0.4＋32××0.5＋＋10×0.1）－15＝21.2扩建期望值值＝（32×0.4＋24××0.5＋＋12×0.1）－8＝18改建期望值＝＝（22×0.4＋20×0.5＋＋16×0.1）－2＝18.4应选择新建方方案决策树实例2－－多级决策策某公司为生产产某新产品，，提出了两个个方案：甲方方案是投资200万元建建大厂，使用用期为10年年；乙方案分分两步走，先先投资100万元建小厂厂，若前2年年销路好再投投资110万万元扩建，扩扩建后有效期期8年，每年年所得收益与与建大厂相同同。两方案所所面临的自然然状态、发生生概率及条件件收益如下表表所示。试用用决策树法帮帮该公司选择择方案。自然状态概率建大厂建小厂销路好0.670万/年32万/年销路差0.4—15万/年10万/年127.44差0.4185.617816063728年2年不扩建扩建110小厂100大厂200差0.4差0.4差0.4好0.6好0.6好0.6好0.614570－1570－153210实例2解：实例2解：点2的期望值值＝［70××0.6＋（（－15）××0.4］××10—200＝160点4的期望值值＝［70××0.6＋（（－15×0.4）］××8－110＝178点5的期望值值＝（32××0.6）＋＋10×0.4）×8＝＝185.6点3的期望值值＝（178×0.6＋＋185.6×0.4））＋（32××0.6＋10×0.4）×2－100＝127.44应该选用甲方方案建大厂临界概率―――敏感性分析析临界概率是使两个方案案期望值相等等的概率。以以实例2说明明如下：设销路好的概概率为P，则则销路不好的的概率为（1－P）。则则实例2中的的临界概率为为：［178×P＋185.6×（1－－P）］＋［［32×P＋＋10×（1－P）］×2－－100＝［70×P＋（－15）×0.4］×10——200整理后得：365.6＝＝663.6PP＝0.55此即：当销路路好的概率大大于0.55时，应该选选用甲方案建建大厂；当销销路好的概率率小于0.55时，应该该选用乙方案案先建小厂。。基于货币时间间价值的考虑虑因货币具有时时间价值，故故，应将有效效期内各年的的收益贴现（（或折算成终终值），再根根据各年收益益的现值（或或终值）总额额计算期望值值。现值是指将未来各各期的现金流流量，以预定定的贴现率（（i）折算为为当前的现金金价值。现值的一般计计算公式：若未来各期收收入相等，则则：总结：影响响决策过程的的因素P171－－

分析型概念型命令型行为型高模糊承受能力低理性

思维方式

直觉决策风格格总结：影响响决策过程的的因素P173决策制定过程程决策制定方式式理性有限理性直觉问题和决策类类型结构良好－－－程序化结构不良－－－非程序化决策制定条件件确定型风险型非确定型决策者风格命令型分析型概念型行为型择优实施评估第二节战战略管理基本概念企业总战略竞争战略一、基本概念念战略略企业战略战略管理（一）战略略战略一词，原原为军事用语语。顾名思义义，战略就是是作战的谋略略。现在，人们大大多在以下场场合使用战略略一词作战的谋略相对战术而言言，指导战争争全局的计划划和策略指导全局的方方略《辞海》中对对战略一词的的定义是：““军事名词。。对战争全局局的筹划和指指挥。它依据据敌对双方的的军事、政治治、经济、地地理等因素，，照顾战争全全局的各方面面，规定军事事力量的准备备和运用。””《中国大百科科全书·军事事卷》解释战战略一词时说说：“战略是是指导战争全全局的方略。。即战争指导导者为达成战战争的政治目目的，依据战战争规律所制制定和采取的的准备和实施施战争的方针针、政策和方方法。”（二）企业战战略企业战略的涵涵义广义战略论狭义战略论多维视角观点点总结广义论者认为为，企业战略包括括企业希望达达到的目标，，以及为实现现这些目标而而运用的手段段；同时，确确定企业目标标的过程是整整个战略制定定过程的一部部分。狭义论者认为为，企业战略略只包括为实实现企业目标标而采取的手手段，而不包包括事先确定定的企业目标标本身。理由由是：在实际际的决策过程程中，绝大多多数人都是根根据事先确定定的目标，将将所要研究和和决策的问题题分门别类，，选择要解决决的重点。如如果将确定好好的目标与所所要解决的问问题混为一谈谈，人们就很很难处理好问问题。（1）企业战战略是确定组组织使命的手手段，要确定定的是组织的的目标、资源源分配优先级级和活动程序序。（2）企业战战略是一种事事先的计划，，是对未来行行动方案的说说明和要求。。（3）企业战战略的主旨在在于限定企业业的竞争范围围（做什么行行业）。（4）企业战战略是为获得得持久的竞争争优势而对外外部机会与威威胁、内部优优势与劣势的的积极反应。。（5）企业战战略是一种连连续一致的决决策模式。（6）企业战战略是获得竞竞争优势的手手段。（7）企业战战略是一种观观念和意向。。（8）“战略略是一个组织织长期的发展展方向和范围围，它通过在在不断变化的的环境中调整整资源配置来来取得竞争优优势，从而实实现利益相关关者的期望。。”企业战略，是是以企业生存存发展为目的的，以经营活活动的内容和和范围为对象象，以资源配配置为手段，，而进行的一一系列具有全全局性、长远远性特征的谋谋划。企业战略的要要义在于“三三定”：定向：发展方方向、业务内内容定位：发展目目标、活动范范围定策：路径、、方式、手段段企业战略的类类型公司总部总部职能机构（人力资源部）总部职能机构（市场发展部）总部职能机构……事业部家电事业部……事业部……事业部职能机构（市场营销部）总部职能机构（财务部）事业部职能机构（财务部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司企业战略的类类型企业一般由四四个基本层面面所构成：公公司层（公司司总部）、事事业层（即事事业部、分公公司、子公司司）、职能层层（人财物产产供销）和运运营层（一线线部门）。由由于不同的层层次肩负着不不同的任务和和使命，所以以，企业战略略也可分为四四个层面：公司层战略事业层战略职能层战略运营层战略1.公司层战战略公司层战略，，也称企业总总战略，是最最高层次的战战略。它需要要确定企业的的目标，选择择企业可以竞竞争的经营领领域，合理配配置企业的资资源，使各项项经营业务相相互支持、相相互协调。可可以说，从公公司的发展方方向到公司各各经营单位之之间的协调，，从有形资源源的充分利用用到企业文化化的建立，都都是总战略的的重要内容。。公司层战略的的特点从其作用看，，企业总战略略是有关企业业全局发展的的、整体性的的、长期的战战略行为。从参与者看，，其制定与推推行者主要是是企业的高层层管理者。［案例］青青岛啤酒的的“大名牌战战略”快速扩张全国国布局由“做大做强强”到“做强强做大”“做大”的负负面效应“做强做大””与AB公司建建立战略联盟盟青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前前期一直处于于发展的低潮潮，青岛啤酒酒当时虽然是是全国最有名名的啤酒品牌牌，但是生产产局限于当地地，产量一直直未有大的增增长，处于““大品牌小市市场”的尴尬尬境地。从1993年起起，青岛啤酒酒开始探索扩扩张之路。1994年和和1995年年分别收购的的扬州啤酒厂厂、西安啤酒酒厂。自1996年始，，在青岛啤酒酒前任总裁、、业界称为““彭大将军””——彭作义义的策动下，，青岛啤酒开开始全国发力力，全面实施施“大名牌战战略”，以求求达到“做大大做强”的目目标。1999年，产销销量在全国率率先突破100万吨；至至2001年年，青岛啤酒酒并购了47家啤酒企业业，在全国17个省市拥拥有啤酒生产产企业，青啤啤产销量在全全国市场的份份额由2%增增长到12.8%，逐步步形成一定的的规模优势。。青岛啤酒收收购的目标标企业除上上海嘉士伯伯等少数企企业外，一一般是破产产或者濒临临破产已基基本丧失生生存能力的的小企业。。收购方式式是以青啤啤承担债务务、安置职职工、投入入一部分资资金等为代代价获取所所有权。虽虽然这种方方式收购成成本低，但但收购后改改造费用高高，造成营营业费用和和管理费用用急剧上升升，导致青青岛啤酒利利润率严重重下滑，品品牌形象受受损。在对这一问问题有深刻刻认识后，，因彭作义义去世而临临危受命的的金志国在在2001年下半年年提出了改改“做大做做强”为““做强做大大”的战略略思想。面对日趋激激烈的竞争争，国内啤啤酒企业纷纷纷寻找合合作伙伴以以图增强自自身竞争实实力。青岛岛啤酒也不不例外。选选择了与全全球第一大大啤酒生产产商美国安安海斯—布布希公司（（Anheuser-BuschCompanies，Inc.简称称AB公司司)进行战战略合作。。2002年10月月23日，，青岛啤酒酒与AB公公司在香港港正式对外外公布了双双方签约合合作的《战战略投资协协议》。根根据协议，，美国AB公司将在在其后7年年内斥资1.82亿亿美元，认认购青岛啤啤酒可换股股债券。行行使换股权权后，AB公司分三三步实现增增持青岛啤啤酒股份计计划，最后后增持至27％，成成为青啤第第二大股东东。“做强做大大”战略具具体到并购购方面就是是：首先，，放缓并购购节奏，进进行内部整整合。在放放缓并购的的同时，开开始从市场场、品牌、、财务等多多层面进行行内部整合合，将并购购进来的40多家企企业改组为为8个事业业部，形成成了一个稳稳定、合理理的全国市市场布局。。2003年公司开开始采用新新的品牌战战略，对属属下的众多多品牌进行行整合，力力推主品牌牌（青岛））和第二品品牌（汉斯斯、山水和和崂山等）），逐步淘淘汰其他品品牌。其次次，改变并并购方式和和投资方式式——由原原来的“绝绝对控股””到“相对对控股”，，青啤开始始尝试用较较少的资金金投入支配配更多的经经营性资产产。至2004年8月，公司司已在全国国18个省省市建立了了啤酒生产产基地，拥拥有啤酒生生产企业48家，覆覆盖了中国国经济最发发达地区的的主要市场场。2.事业层层战略事业层战略略通常发生生在战略业业务单位（（strategicbusinessunit，，SBU））层面上，，其重点在在于提高公公司产品或或服务在某某个产业或或SBU所所处的细分分市场中的的竞争地位位。事业层战略略关注的主主要问题是是：管理部部门应采取取何种行动动与策略来来建立更加加长期及强强大的竞争争地位以获获得超常收收益。指导事业层层竞争的““通用战略略”：成本领先差异化聚焦3.职能层层战略又称职能战战略，是企企业内主要要职能部门门制定的战战略。达到一定规规模的公司司（包括事事业部）通通常都设有有若干职能能部门（研研发、制造造、营销、、财务、人人力资源等等）。由于于不同的职职能部门都都肩负着不不同的职能能责任和目目标，故需需制定相应应的职能战战略以协助助公司和事事业部门实实现其业务务目标。职能战略重重在考虑运运用什么方方式和手段段，如何获获取和配置置资源，从从而帮助公公司或事业业部形成竞竞争优势，，进而实现现其战略目目标。主要要包括：研发战略、、生产战略略、营销战战略、财务务战略及人人力资源战战略等。4.运营层层战略运营战略所所涉及的主主要问题是是：如何管管理某项业业务中的一一线单位（（生产工厂厂、销售地地区、分销销中心），，以及如何何开展那些些具有战略略重要性的的任务（原原材料采购购、库存控控制、维修修、装运、、广告运作作）。虽然运营战战略仅涉及及范围更窄窄的战略行行动和运营营策略，但但因其为更更高层的职职能战略和和业务战略略增加了进进一步的详详尽性，故故其重要性性不可低估估。运营战战略的主要要责任通常常由一线的的管理者担担负，但由由更高层的的管理者评评审和批准准。不同层次战战略特点比比较特点战略层次

公司层事业层职能层性质观念型中间执行型明确程度抽象中间确切可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用

开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利潜力大中小代价较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低（三）战略略管理理战略管理是是企业依据据外部环境境和自身条条件制定、、实施企业业战略，并并对企业战战略实施过过程与结果果进行评价价和调整的的过程。［案例］GE的的“数一一数二”战战略和“三三环”战略略通用电气公公司“三环”和和“数一数数二”战略略措施资产重组机构改革美国通用电电气公司(GeneralElectricCompany简称GE)是一家家由摩根财财团控制的的、世界上上最大的电电器和电子子设备制造造公司，它它的产值占占美国电工工行业全部部产值的1/4左右右。通用公公司是全球球最大的一一家集技术术、制造和和服务业为为一体的多多元化公司司，产品品品种达25万多种品品种规格，，它除了生生产消费电电器、工业业电器设备备外，还是是一个巨大大的军火承承包商，制制造宇宙航航空仪表、、喷气飞机机引航导航航系统、多多弹头弹道道导弹系统统、雷达和和宇宙飞行行系统等。。闻名于世世的可载原原子弹和氢氢弹头的阿阿特拉斯火火箭、雷神神号火箭就就是它生产产的。其产产品还包括括金融服务务、医疗造造影、电视视节目、工工程塑料等等。目前，，通用在全全世界100多个国国家开展业业务，在全全球拥有员员工30多多万人。多年来，GE坚持走走多元化发发展道路。。通用电气气下设11大业务集集团（消费费者金融集集团、商务务融资集团团、能源集集团、医疗疗集团、基基础设施集集团、NBC环球、、交通运输输集团、高高新材料集集团、消费费与工业产产品集团、、设备服务务集团、保保险集团））。如果单单独排名，，至少有9个业务集集团可名列列全球500强。GE是道··琼斯工业业指数1896年设设立以来至至今唯一仍仍在指数榜榜上的公司司。战略一经提提出，韦尔尔奇就进行行大刀阔斧斧的改革，，他砍削生生产线，卖卖掉和关闭闭了价值近近100亿亿美元的数数百个业务务部和生产产线。包括括：变压器器、电线电电缆、移动动通讯器材材，电视机机、空调、、烤箱烤炉炉、石油公公司、国际际贸易公司司等。他将将出售产品品线和业务务部获得的的一百多亿亿美元全部部用来发展展13个事事业部，特特别集中在在高科技产产品和效益益丰厚的服服务业务上上。新添置置了180亿美元的的资产。韦尔奇在80年代成成功地完成成了一系列列兼并和购购买。如1984年年，他以11亿美元元买下了美美国业主再再保险公司司，扩展了了通用电气气金融服务务公司；加加快了通用用电气核能能业的发展展。1985年12月5日，，韦尔奇与与美国无线线电公司董董事长布拉拉德肖举行行了一对一一的秘密会会晤。韦尔尔奇直截了了当地提出出，“我想想买下贵公公司。”美美国无线电电公司当时时有十多万万职工，年年销售额达达100多多亿美元。。作为该公公司董事长长，布拉德德肖对韦尔尔奇的提议议大吃一惊惊，但韦尔尔奇的报价价令人无法法拒绝，每每股股份作作价66.5美元，，总价62．8亿现现金。12月11日日两公司的的董事会批批准了兼并并，从此通通用电气成成了北美三三大电视网网之一的国国家广播公公司的控股股公司，同同时也标志志着韦尔奇奇的三环战战略调整基基本完成。。随着市场的的变化，尤尤其是当某某个业务部部或产品线线已不再具具有领先地地位时，肯肯定难逃被被调整掉的的厄运。1992年年11月，，韦尔奇再再次震惊美美国的经济济界，他以以30.5亿美元之之巨将通用用电气公司司的航天技技术事业部部整个地卖卖掉了。为了推行““数一数二二”与“三三环战略””，韦尔奇奇对管理机机构进行了了大幅变革革。他上任任之初，全全公司有40多万职职工，其中中有“经理理”头衔的的人就达25000人，高层层经理500多，副副总裁就有有130个个。管理层层次有12个，工资资级别竟多多达29级级。从1981年开开始，他至至少砍掉了了350多多个部门和和生产、经经营单位，，将公司职职工裁减为为27万。。他在裁减减冗员的同同时大力压压缩管理层层次，强制制性要求在在全公司任任何地方从从一线职工工到他本人人之间不得得超过5个个层次。这这样，原来来高耸的宝宝塔形结构构一下子变变成了低平平而坚实的的金字塔形形结构。1981年年，时年45岁的韦韦尔奇成为为GE历史史上最年轻轻的董事长长和首席执执行官。韦韦尔奇上任任后，首先先明确提出出“数一数数二”战略略，即GE的产品市市场占有率率要在全世世界居于领领先地位，，凡是达不不到世界第第一或第二二的产品就就应该淘汰汰掉。当时时，有350个产品品事业部，，他们分属属43个战战略经营单单位（SBU），生生产经营上上千种产品品。其中有有的赢利，，有的赔钱钱；有的居居于世界领领先地位，，有的已落落后过时；；有的具有有发展潜力力，有的已已达到极限限。韦尔奇奇对公司所所有产品进进行了分析析，提出了了“三环战战略”，将将公司属于于领先地位位的产品分分为三大类类，形成三三个相互支支撑的环：：服务（金金融服务、、租赁服务务、信息服服务、电视视广播）、、高科技（（飞机发动动机、工程程塑料、医医疗系统、、航天技术术）、核心心业务（家家用电器、、运输、照照明、配电电与控制设设备、工业业电力设备备、马达））。1.战略管管理的产生生基于管理视视野的解释释未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理2.战略管管理的基本本过程反馈馈外部部环环境境企业业资资源源战略分析战略制定战略实施战略控制战略管理的的要义战略管理必必须树立和和把握以下下四个观念念：系统观权变观可行性执行力战略方案的的要点在明确了企企业使命、、确定了战战略目标之之后，拟定定战略方案案的工作重重点就在于于提出配套套策略。战略方案的的主体内容容是一整套套（多层次次，由浅入入深；全方方位，由点点到面）策策略措施。。多元化新建并购……人力整合资金方式……权益融资债务融资银行贷款发行债券……二、企业总总战略P211－－按照战略态态势的不同同，企业总总战略（公公司层战略略）可分为为三种：发展型战略略稳定型战略略紧缩型战略略（一）总战战略的类型型——稳定型战略略P212－－稳定型战略略是以规避避风险、安安全经营为为要旨，以以维持现状状为目标，，以守为攻攻的战略。。一是无增长长战略：暂暂停、抽资资、利润二是微增长长战略：谨谨慎前进稳定型战略略的好处与与风险好处充分利用原原有的产品品和市场资资源；避免大资金金投入与开开发失败的的风险；保持战略的的连续性，，平衡发展展。风险错过机遇，，被竞争者者超越或拉拉大距离；；导致墨守成成规、不求求变革的惰惰性；降低企业对对风险的敏敏感性和适适应性。（一）总战战略的类型型——收缩型战略略P213紧缩型战略略是一种以以收缩或撤撤退为标志志的，远离离原战略起起点的、以以退为进的的战略。两种情形被动收缩：：情况不利利，不得不不收缩主动收缩：：出现新的的更好的机机会，弃不不足惜三种方式转向收获放弃或清算算（一）总战战略的类型型——发展型战略略发展型战略略是以发掘掘和利用优优势、寻求求和把握机机会为特征征，以扩张张为目标的的战略。一体化多元化（多角化）发展型战略横向（水平）一体化纵向一体化（前向、后向）相关多元化（同心、水平）非相关多元化（复合、混合）发展战略稳定战略稳定战略收缩战略宝贵的优势致命的劣势大量的机会严重的威胁企业状况环境状况小结：SWOT分析析与总战略略p212小结:公司司业务组合合矩阵低高市场份额

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瘦狗高预期增长率低（二）一体体化战略横向一体化化纵向一体化化1.横向一一体化横向一体化化，又称水水平一体化化，指企业业通过新建建或收购同同行业竞争争对手，扩扩张经营业业务。其实实质是资本本在同一行行业和部门门内的集中中，目的是是扩大生产产经营规模模，降低产产品成本，，提高市场场地位。［案例］““美孚”为为何被吃掉掉、联想豪豪赌横向一体化化可从三个个方向进行行：扩大原有产产品的生产产和销售；；向与原产品品有关的功功能或技术术方向扩展展；与前两个方方向有关的的向国际市市场扩展或或向新的客客户类别扩扩展。横向一体化化与同心多多元化有相相似之处2.纵向一一体化概述述纵向一体化化是指企业业在现有业业务基础上上，向现有有业务的上上游或下游游方向发展展，以扩大大业务范围围的企业行行为。其表现是企企业在产品品的加工或或经销各阶阶段上的延延伸。其实质是在在同一个产产业中扩大大公司的竞竞争范围，，即将公司司的活动范范围后向扩扩展到供应应源或者前前向扩展到到最终产品品的最终用用户。其手段经常常是纵向兼兼并。纵向兼并指指从事同一一产品、不不同阶段生生产经营活活动的企业业间的兼并并。［案例］日日本的锥锥型企业集集团锥型企业集集团以丰田为例例父企业一次分包二次分包三次分包从企业组成成的形态上上看，日本本的锥型企企业集团是是一个企业业系列，由由大企业(或称父企企业、产成成品厂家)和子公司司、关系公公司、协力力公司等组组成。在企业系列列中，父企企业通过股股份持有、、管理者派派遣、长期期交易、技技术指导等等方式对子子公司、关关系公司、、协力公司司有着支配配性的权力力。从交易过程程看，父企企业和其下下属企业之之间的交易易关系是““分包制””或“下包包制”，下下属企业则则被称为““分包企业业”或“下下包企业””。在日本锥型型企业集团团中，父企企业与下包包企业间的的关系是纵纵向的、从从属的关系系。二者共共同构成了了一个等级级分明的““金字塔式式”的分工工协作结构构。在日本，锥锥型企业集集团主要集集中在制造造业中，而而日本的汽汽车工业则则是制造业业的典型代代表。如：丰田企企业集团以以丰田自动动车公司为为首，由13个大企企业组成，，它们是丰丰田集团的的核心企业业。在这13个大企企业周围，，又存在许许多中小企企业，作为为它们的下下包企业，，为这13个大企业业进行汽车车零部件制制品的加工工制造，从从而形成一一个庞大的的企业系列列群。在丰丰田成品车车公司的下下包系列企企业群中，，一次下包包企业有168个，，其中，生生产发动部部件的有25个公司司，电气部部件的有1个，驱传传动操纵部部件31个个，制动、、悬架装备备件18个个，汽车用用品18个个，底盘用用品18个个，车体用用部件18个，其他他有31个个；而二次次下包、三三次下包的的企业则更更多；到三三次下包为为止，为丰丰田成品车车公司服务务的下包企企业总计有有31600个。（1）纵向向一体化的的类型以一体化的的方向为标标志后向一体化化：即向上上游（如原原材料）延延伸。前向一体化化：即向下下游（如产产品用户））延伸。以一体化的的程度为标标志完全一体化化：指在产产品生产的的前、后两两个阶段上上，全部以以企业内部部出售、采采购的方式式完成。部分一体化化：指在产产品生产的的前、后两两个阶段上上，部分以以企业内部部出售、采采购的方式式完成。（2）纵向向一体化的的产生在价值链中中，独立厂厂商之间的的关系被分分为上下游游关系处在价值链链前面的厂厂商被称为为上游，处处在价值链链后面的厂厂商被称为为下游。在现代社会会中，每一一个到达消消费者手中中的最终产产品或服务务都要经历历若干个环环节，或者者说要经过过若干个独独立的生产产经营企业业。产品越复杂杂，价值链链就越长。。在生产力水水平提高、、信息技术术发达、市市场规模扩扩大、市场场竞争加剧剧的条件下下，纵向一一体化的作作用越来越越大，因而而其趋势愈愈加明显。。（3）纵向向一体化的的产生———价值与动动因纵向一体化化的价值与与动因是密密切相关的的两个概念念价值即利益益、优势；；动因即内内在原因、、动力。因为有价值值，所以有有动因。企业纵向一一体化的动动因与价值值主要体现现在内部合合作的效率率和效能高高于市场交交易的利益益。节约成本，，追求利润润最大化稳定交易关关系提高企业市市场竞争力力、社会影影响力3.纵向一一体化的组组织与实施施实施纵向一一体化首先先需要考虑虑两大问题题购买抑或自自己生产纵向一体化化，要与企企业整体活活动联系起起来考虑。。不仅要进进行市场交交易费用与与内部管理理成本的比比较，还要要考虑到竞竞争优势能能否得到提提高或强化化；不仅要要考虑到现现在的优势势，还要考考虑到依据据现在的市市场和技术术环境所作作出的决策策在未来的的环境中是是否仍然具具有优势。。选择纵向一一体化的实实施方式投资创办并购目标企企业生产加采购购的混合方方式与现有企业业建立长期期契约或合合作关系（三）多元元化战略多元化及其其类型多元化的利利弊分析多元化的组组织与实施施1.多元化化及其类型型企业在现有有业务的基基础上进入入新的业务务领域被称称之为多元元化。多元元化又称多多样化、多多种经营、、多角化。。多种经营。。多种经营营描述的是是现状，是是一个静态态的概念。。多角化。多多角化则着着眼于企业业与外部发发生的关系系：企业通通过多方面面的业务来来与外部发发生竞争和和协作关系系。多元化。多多元化、多多样化是一一个动态的的概念。其其深层含义义是：每一一项业务都都自成体系系，成为一一个单元，，是企业大大系统之中中的一个子子系统。1.多元化化及其类型型按新旧业务务之间有无无共性或相相似性，多多元化可分分为两大类类：相关多元化化非相关多元元化相关多元化化，即新增增产品、服服务与原有有产品、服服务在大类类别、生产产技术、营营销方式上上相类似，，有联系。。通常做法法是，企业业在其核心心业务的基基础上，进进一步开展展与其核心心业务相关关的其他业业务，以分分散经营风风险。所谓谓核心业务务，是指企企业从事的的时间较长长、营业额额和利润额额比重较高高、经营经经验比较丰丰富、拥有有技术专长长和竞争优优势的业务务。通用、福特特、丰田等等汽车公司司，松下、、索尼、东东芝、日立立等家用电电器，杜邦邦、强生、、辉瑞等化化学医药都都是成功实实施相关多多元化的范范例。非相关多元元化，又称称复合多元元化，即新新增产品、、服务与原原有产品、、服务在大大类别、生生产技术、、营销方式式上毫不相相关。实施非相关关多元化的的企业一般般基于两个个方面的考考虑：一方方面，认为为以相关多多元化作为为反市场周周期性不景景气的措施施是不可靠靠的，一旦旦市场发生生逆转，相相关业务可可能同时不不景气，相相关多元化化并不能完完全分散企企业的市场场风险。另另一方面，，进行大规规模的相关关多样化经经营可能会会受到反垄垄断指控。。因此，只只要有可能能，那些实实力雄厚且且不满足相相关多元化化的企业就就会将资金金投向任何何一种能够够盈利的行行业或业务务。典型例子如如：以生产产万宝路香香烟闻名的的美国菲利利浦.莫里里斯公司收收购了米勒勒啤酒公司司，还兼营营软饮料（（七喜牌））、专用纸纸张、包装装材料、房房屋建筑和和设计。2.多元化化的利弊分分析多元化的利利益协同效应分散风险增强市场力力量形成内部资资本市场与与人力资源源市场有利于企业业的可持续续发展管理协同：：即多元化化业务共享享科学、先先进、有效效的管理思思想、方法法和手段。。市场营销协协同：老产产品能带动动新产品的的销售，新新产品反过过来又能为为老产品开开拓市场，，从而增加加销售总额额，使企业业单位营销销费用降低低。生产协同：：若新老产产品在生产产技术、生生产设备、、原材料以以及零部件件的利用上上具有类似似性，那么么在产品生生产上就会会获取协同同作用。技术协同：：充分利用用贯穿于多多元化产品品之间的核核心技术，，可以大大大减少新产产品研究开开发费用，，并提高新新产品成功功的概率。。多元化战略略的一个重重要的利益益是企业的的可持续发发展。当企企业面临一一个已经成成熟的甚至至正在衰退退的产业时时，继续在在此产业中中投入以获获取企业增增长显然是是不明智的的。实施多元化战略略可以进入一个新新的产业，，从而拓展展企业的成成长空间。。企业在外部部资本市场场上筹集资资金的成本本是较高的的。实行多多元化战略略的企业可可以在其内内部建立资资本市场，，通过资金金在不同业业务领域之之间的流动动来满足各各业务领域域的资金需需求。在实实施多元化化战略的企企业中，一一个非常重重要的举措措就是建立立内部银行行（财务公公司）。例例如，英国国石油公司司成立了英英国石油国国际财务公公司，为其其70家下下属子公司司提供日常常金融业务务、外汇买买卖、租赁赁等金融服服务。多元元化化经经营营企企业业同同样样可可以以通通过过内内部部人人力力资资源源市市场场来来促促进进人人才才流流动动并并节节省省费费用用。。企企业业在在外外部部人人才才市市场场的的招招聘聘费费用用较较高高，，而而且且不不易易招招聘聘到到合合格格的的人人才才，，而而在在内内部部人人才才市市场场上上挑挑选选人人才才不不仅仅可可以以节节省省费费用用，，还还能能做做出出正正确确的的招招聘聘决决策策。。此此外外，，内内部部提提升升还还具具有有激激励励作作用用。。一般般而而言言，，多多元元化化企企业业可可以以通通过过三三个个机机制制来来实实施施市市场场力力量量：：掠夺夺性性价价格格：：多多元元化化企企业业可可以以凭凭借借其其在在规规模模及及不不同同业业务务领领域域经经营营的的优优势势，，在在单单一一业业务务领领域域实实行行低低价价竞竞争争，，以以便便在在特特定定时时期期挤挤垮垮竞竞争争对对手手或或迫迫使使其其退退出出此此行行业业，，从从而而取取得得竞竞争争优优势势，，进进而而为为企企业业在在此此行行业业的的长长期期发发展展创创造造一一个个良良好好的的环环境境。。互利利销销售售：：互互利利销销售售指指企企业业可可以以与与其其主主要要客客户户签签订订长长期期合合同同，，以以实实现现相相互互利利益益最最大大化化。。化解解竞竞争争压压力力：：两两个个多多元元化化企企业业竞竞争争时时，，其其接接触触面面可可能能有有多多个个市市场场，，而而这这种种多多市市场场接接触触会会减减弱弱相相互互竞竞争争的的强强度度。。因因为为如如果果一一个个企企业业在在一一个个市市场场上上采采取取进进攻攻行行动动（（如如降降价价））的的话话，，很很可可能能招招致致另另一一个个企企业业在在其其他他市市场场上上的的报报复复。。因因此此，，企企业业可可以以在在一一个个竞竞争争相相对对缓缓和和的的环环境境中中生生存存。。多元元化化的的一一个个非非常常重重要要的的战战略略利利益益就就是是通通过过减减少少企企业业利利润润的的波波动动来来达达到到分分散散风风险险的的目目的的。。多多元元化化企企业业一一般般会会选选择择在在价价格格波波动动上上是是负负相相关关的的产产品品组组合合，，这这将将有有利利于于分分散散风风险险。。而而高高度度相相关关的的产产品品组组合合，，不不利利于于风风险险分分散散。。高高度度相相关关的产产品品组组合合包括括：：所所有有产产品品都都属属于于产产品品生生命命周周期期的的同同一一阶阶段段；；所所有有产产品品都都是是风风险险产产品品或或滞滞销销产产品品；；所所有有产产品品都都对对某某种种资资源源有有着着高高度度的的依依赖赖性性；；所有有产产品品都都具具有有相相近近的的周周期期性性（（季季节节性性））波波动动；；等。。2.多元化的的利弊分析多元化的弊端端多元化弊端主主要体现在：：于形成协同同、共享的同同时又造成了了冲突；在规规避了一种风风险的同时又又形成了新的的风险。具体体表现在：多元化导致管管理上的冲突突新业务面临进进入壁垒和筹筹资风险原有产业面临临削弱的市场场风险这是由于企业业在不同业务务领域经营，，因而导致管管理与协调工工作大为复杂杂化所造成的的。管理观念上的的冲突企业在不同业业务领域内实实施的战略不不可能完全一一致。假如在在一个业务领领域内实施成成本领先战略略，这就引起起企业在研发发、营销、原原材料采购等等方面降低成成本；而企业业在另一个业业务领域实行行差异化战略略，这就要求求企业在整个个纵向链条内内寻求差异化化的来源，而而这种差异化化经常以成本本的提高为代代价。因此，，企业在这两两个业务领域域里出现了管管理上的冲突突。管理操作上的的冲突因为业务领域域太多，难以以有统一的标标准，或者说说制定统一的的标准很困难难。因此在业业绩评价标准准、集权和分分权的界定、、协作组织等等管理实践操操作上会有冲冲突，各自为为政的局面时时有出现。进入一个新领领域就会面临临一个新的市市场开发问题题，这就必须须付出额外的的广告促销费费用，从而导导致交易成本本的上升；同同时，由于不不具备新行业业的经营经验验，缺乏必要要的人才、技技术等资源，，遭受行业里里原有厂商的的强烈反应，，甚至形成价价格战等因素素，企业可能能面临较大的的进入风险。。因为涉足新的的领域，必须须筹措相应的的资金：依靠靠内部积累往往往远远不够够；权益性筹筹资受到限制制；更多时候候需要借助债债务性筹资———债务性筹筹资的利率、、汇率、偿债债风险可能导导致破产清算算。企业的资源是是有限的。这这些资源必然然因实施多元元化而被分散散，从而对企企业原有业务务产生不利的的影响。特别别是当原有业业务领域并未未真正获取竞竞争优势就匆匆忙进入新领领域，很有可可能使新旧业业务同时陷入入困境。［案例］巨巨人集团的衰衰落史玉柱巨人大厦巨人集团的衰衰落客观原因主观原因史玉柱也承认认两点：一是是决策失误，，摊子铺得太太大；另一个个就是管理不不善，经营失失控。巨人的发展显显然是想走混混合型多元化化的道路，但但史玉柱忽视视了混合多元元化的基本要要求：资金充充足并且每个个事业达到行行业的平均利利润。史玉柱柱当时根本没没有实力盖一一座全国最高高的大厦。当当巨人大厦缺缺少建设资金金时，本不应应继续从生物物工程上抽调调资金。结果果因为抽血过过度，生物工工程不能继续续造血，整个个巨人集团流流动资金也因因此枯竭。康元公司的亏亏损（负债一一个多亿），，明显暴露出出巨人集团管管理不善的致致命内伤。1995年4月，“巨不不肥会战”取取得了成绩，，但集团内部部一些人开始始侵吞私分巨巨人集团利益益。各类截留留、坐支、挪挪用，虚假广广告屡见不鲜鲜。巨人集团虽然然也设了董事事会，但那是是摆设。权力力高度集中，，史玉柱一人人说了算。巨巨人大厦从64层增加到到70层，是是史玉柱一个个人一夜之间间作出的决定定。1993年，，随着西方16国组成的的“巴黎统筹筹委员会”的的解散，西方方国家向中国国出口计算机机禁令失效，，康柏、惠普普、AST、、IBM等国国际著名电脑脑公司开始围围剿中国“硅硅谷”——北北京中关村。。伴随着中国国电脑业走入入低谷，史玉玉柱赖以发家家的电脑行业业也受到重创创。巨人集团迫切切需要寻找新新的支柱产业业，史玉柱看看上了房地产产市场，他决决定盖一座七七十层高的巨巨人大厦。但但施工打地基基时碰上了断断裂带，珠海海两次发大水水将地基全淹淹，而且在盖盖巨人大厦时时恰好碰上中中国加强宏观观调控，银根根紧缩，地产产降温。开发发保健品又碰碰上全国整顿顿保健品市场场，保健品也也随之降温。。这些客观环环境对巨人集集团来说虽不不是致命的，，但也使巨人人集团元气大大伤。93、94年年，全国兴起起房地产和生生物保健品热热，为寻找新新的产业支柱柱，巨人集团团开始迈向多多元化经营之之路——计算算机、生物工工程和房地产产。在1993年开始的的生物工程刚刚刚打开局面面但尚未巩固固的情况下，，巨人集团毅毅然向房地产产这一完全陌陌生的领域发发起了进军，，拟建巨人大大厦。1994年2月,巨人大大厦动土,计计划3年完工工。1994年8月，史史召开全体员员工大会，提提出“巨人集集团第二次创创业的总体构构想”。其总总目标是：跳跳出电脑产业业，走产业多多元化的扩张张之路。拟建的巨人科科技大厦设计计一变再变，，楼层节节拔拔高，从最初初的18层一一直涨到70层，投资也也从2亿元增增加到12亿亿元。1996年,史玉柱将保保健品的全部部资金调往巨巨人大厦,保保健品业务迅迅速盛极而衰衰。巨人集团团危机四伏。。1997年初初，由于巨人人大厦未按期期完工,购楼楼花者要求退退款，巨人大大厦被迫停工工。巨人集团团也因此名存存实亡,但一一直未破产。。史玉柱1962年生,安安徽怀远人。。1989年年研究生毕业业于深圳大学学,随即下海海创业。1989年,推推出桌面中文文电脑软件M-6401,4个月后后营业收入即即超过100万元。1992年9月，珠海巨巨人高科技集集团公司成立立，注册资金金1.19亿亿元。实现纯纯利3500万元。年发发展速度达500％。1993年,巨人的销售售额即达到3.6亿元。。成为中国第第二大民营高高科技企业。。史玉柱成为为珠海第二批批重奖的知识识分子。1994，史史玉柱当选中中国十大改革革风云人物。。1995年,史玉柱被被《福布斯》》列为大陆富富豪第8位。。1997年初初巨人大厦未未按期完工,购楼花者要要求退款。巨巨人大厦停工工。巨人集团团名存实亡。。2000年脑脑白金销售额额超过10亿亿元。2001年，，史玉柱在上上海申请注册册一个巨人公公司，谋求上上市。2001年1月,史玉柱向公公司“借”了了1亿元,通通过珠海士安安公司收购巨巨人大厦楼花花还债。2004年11月18日日，上海征途途网络科技有有限公司正式式成立。2006年7月26日，，史玉柱和其其18位公司司高管在开曼曼群岛正式注注册“GiantNetworkTechnologyLimited””，此公司通通过一家在英英属维尔京群群岛注册名为为“EddiaInternationalGroupLimited””的公司控制制上海征途网网络科技有限限公司的100%股权。。2007年11月1日，，史玉柱旗下下的巨人网络络集团有限公公司成功登陆陆美国纽约证证券交易所，，总市值达到到42亿美元元，融资额为为10.45亿美元，成成为在美国发发行规模最大大的中国民营营企业，史玉玉柱的身价突突破500亿亿元。2009年3月，福布斯斯全球富豪排排行榜，史玉玉柱以15亿亿美元居468位，在大大陆位居14位！［案例］百百事可乐的的多元化及回回归百事可乐公司司百事的多元化化百事回归主业业百事回归的原原因百事回归的启启示百事可乐公司司始建于1902年，是是世界上最成成功的消费品品公司之一。。在国际品牌牌顾问公司评评选的2000年75个个全球最有价价值品牌的排排名中，百事事可乐以66亿美元的品品牌价值排名名第35位。。列《财富》》2002全全球500强强第159位位（可口可乐乐列239位位）。目前，百事公公司在美国本本土以外的业业务由百事可可乐国际公司司、百事食品品国际公司和和纯品都乐饮饮料集团三个个部门实施运运作。百事可乐国际际公司在中国国市场的旗舰舰品牌是百事事可乐、七喜喜、美年达和和激浪，此外外，还包括亚亚洲、北冰洋洋和天府等著著名地方品牌牌。20世纪40年代末，百百事发展成为为成功的专业业软饮料企业业。1963年至至1986年年唐纳德·肯肯道尔任百事事的首席执行行官，他要求求公司对可口口可乐从被动动防守转向积积极进攻，百百事饮料的市市场地位也大大幅度提高；；另一方面，，肯道尔深信信“快餐薯条条与碳酸饮料料密不可分，，往往是顾客客同时购买和和消费的对象象”，兼并快快餐业与餐馆馆一定程度上上可以增加自自己的饮料业业务销售点，，这种协同效效应至今仍是是百事集团关关注的战略要要点。1986年至至1996年年百事的首席席执行官韦尼尼·科勒威继继续执行肯道道尔的关联性性多元化战略略，形成了百百事可乐组织织的八大组成成部分：百事事可乐北美公公司、百事可可乐国际公司司、弗里托雷雷公司、百事事可乐食品国国际公司、必必胜客比萨饼饼世界公司、、泰科、贝尔尔世界公司、、肯德基炸鸡鸡公司和百事事可乐食品系系统世界公司司。八个部门门分属软饮料料、快餐和餐餐馆三大主营营业务。此外，百事的的多元化战略略还包括：1968年巨巨资购入了北北美长途搬运运公司，1970年购购入了威尔逊逊运动用品公公司，1972年购入亨亨利酒业公司司。90年代代初百事的产产品与服务五五花八门，涉涉及饮料、食食品、运动用用品、货物运运输和建筑工工程等。百事通过发展展快餐业务提提高了百事饮饮料的零售市市场控制力，，并且使整个个公司收入大大幅提高。如如1993年年可口可乐汽汽水销售量以以4∶1压倒倒百事可乐，，但后者总收收入却高出前前者7.5%。1996年年，百百事公公司饮饮品在在美国国市场场的占占有率率落后后于可可口可可乐11个个百分分点，，是20年年来差差距最最大的的一次次。同同时在在除中中东以以外的的全球球各大大市场场均遭遭惨败败，在在快餐餐业又又有麦麦当劳劳与之之抗衡衡。恩里科科1996年4月出出任公公司首首席执执行官官，1997年年1月月23日宣宣布重重组计计划：：美国国百事事可乐乐公司司将放放弃不不景气气的快快餐店店，以以便集集中力力量开开发饮