某咨询-联想科技业务流程改造报告

图1

联想科技当前的状况联想科技对2000年的抱负： 销售收入增加50% 经营利润提高30% 提高在大多数细分市场的份额复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销，从而绕过联想科技1图2

以客户为中心核心流程再造的三个主要目标：

提高联想科技的经营业绩主要目标通过改善业务流程，以提高收入，降低成本，缩短周期时间，降低营运资本和提高对客户的质量，从而提高联想科技的投资资本回报率1. 按客户需要再造以客户为中心的订货–付款流程，并以客户需求为衡量标准，以持续地向重要客户提供更好的价值2. 改善联想科技的组织，特别是组织结构、职责和关键业绩指标，以培养执行长期战略，实现远大目标的能力3.把握电子商务的机会，以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户，提高经营业绩联想科技再造框架组织结构员工技能信息技术

和系统以客户为中心的业务流程战略和目标重点2图3

典型的核心流程供应商客户群项目重点新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程联想科技核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流后勤支持地区销售平台3项目范围项目范围包括项目范围不包括新产品开发流程，潜在客户至订货流程以及售后服务流程对总部目前订货–付款的财务和运作流程的诊断，以及对上海客户和流程的诊断对公司全部订货–付款流程的诊断为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货–付款流程图4针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标在上海进行试点推广在上海以外的其它地区进行试点推广对上海平台目前的客户、渠道及订货–付款的财务和运作流程进行诊断针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货–付款流程对联想科技近期电子商务机会进行优先排序制订在整个公司推广订货–付款流程的主要原则、推广计划，及支持性运作、培训手册4主要活动图5

建议的项目方法麦肯锡资源投入建立基础设施/项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力建立基础设施并创造动力诊断业绩和制定蓝图1A

诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度1B诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库1C

发展新流程概念1D制定目标关键业绩指标目标财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序设计上海微流程工程的具体解决方案上海的试点实施2A流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接2B组织改革结构角色/职责关键业绩指标总体影响2C

实施计划3A

追踪和监控3B

完善流程手册3C

完善组织改革方案3D

全面推广计划阶段0阶段1阶段2阶段32名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员，时间为10周2名董事投入部分时间2名全职咨询员，时间为6周6周4周6周时间5阶段0—建立基础设施并创造动力主要活动成功的关键因素建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的动力广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心图66图7

阶段0—建立基础设施并创造动力角色联想科技指导委员会(10-15%的时间)项目推动者(高层的个人成员)联想科技职能顾问委员会(FAC)(5%的时间)流程再造核心小组(PRC)1位联想科技项目协调经理5-6位联想科技经理麦肯锡专职小组流程改革家(PE)(专职)上海微流程再设计小组(MPRT)(10-100%的时间)活动1、选择指导委员会2、指定项目推动者3、选择职能顾问委员会4、指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5、选出流程改革家6、选出上海微流程再设计小组审评目标，并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家(PE)并授予他们全权制定PE行动的基本原则，在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务，这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后，作为实施经理负责实施7图8

阶段1—诊断业绩和制定蓝图建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅联想科技经营及财务数据与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)评估目前联想科技的业绩流程再造核心小组(PRC)模块主要活动主要负责人1A.诊断公司总体业绩1B.诊断上海业绩1D.设定目标1C.制定蓝图与关键客户，供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对联想科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较(当地竞争者及世界级公司)上海微流程再设计小组(MPRT)选择关键业绩指标并达成共识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组(PRC)具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组(MPRT)1E.对近期电子商务机会进行优先排序电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会8图9诊断的数据主要活动经营指标例如：准备时间送货准确率客户满意度客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析国内竞争对手国际竞争对手财务指标例如：投资资本回报率(ROIC)应收帐款周转率营运资本周转率财务数据分析国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际“最优做法”组织满意度审阅“业绩理念”调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际“最优做法”找出业绩改善的杠杆加深对联想经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持模块1A–诊断公司总体业绩外部参照9

资料来源: 年报；麦肯锡分析财务指标的诊断举例IM:TD:CS:BP:IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint销售成本/销售收入百分比29.427.062.558.5IMTDCSBP5.84.44.14.1IMTDCSBP7.46.66.59.3IMTDCSBP2.84.32.22.5IMTDCSBP5.95.38.15.9IMTDCSBP16.622.718.014.4IMTDCSBP++X1¸1-91.391.393.793.4IMTDCSBP税前投资资本

回报率百分比营业利润/销售收入百分比投资资本周转率次/年各项营业费用/销售收入百分比营运资本周转率次/年固定资产周转率次/年1¸1¸图10应收款项周转率次/年1¸IMTDCSBP存货周转率+IMTDCSBP–应付款项周转率1¸1¸IMTDCSBP美国优秀渠道经销商的投资资本回报率—1998国际竞争对手对比举例10图11模块1B–诊断上海业业绩1.客户户细分2.界定定基本的客客户要求3.理解解客户对联联想科技目目前业绩的的评估大分销商小经销商大的直接客客户邮电管理局局银行从订货到送送货的天数数送货周期送货准确度度付款方式安装服务售后服务相关成本订货至送货周期送货准确度度客户满意度度其他11图12总结客户的的关键需求求原因需求保证产品的供应对需求高峰峰作出迅速反反应的灵活性适应营销需需求的产品种类类后勤服务：：让客户集中中精力抓核心业务务对供应链的的不信任能够获得产产品限制着着增长难以预测的的需求希望把库存存保持在最最低水平强调低成本本产品试图较快地地向高档市市场转移客户库房的的工作是劳劳动密集型型的非核心心运作对产品质量量缺乏信心心12机器的可靠性性供货时间短运营和维护成成本专业化的充分分的售后(服服务和零部件件)转售价值高客户需求图13利用调查来量量化客户需求求和认识重要性(1-10，，最大值为为10)主要竞争对手手比较(-差/+好好)质量保证和索索赔政策9.79.59.28.57.98.3举例13图14模块1C–制定蓝图：了了解目前形势势联想科技问题责权不明确多层“移交””造成延迟和和误解缺乏一致的数数据库和记录录造成混乱所有的订单都都遵循类似的的流程，忽略略了客户需求求产品管理装配物流后勤支持区域销售平台目前流程步骤骤订货产品示例了解供应商的的灵活性(例如：CISCO)生产能力生产准备时间间存货运作成本质量衡量标准准定义客户的需需求和“突破点””(例如：上海海邮电管理局局)订单履行率100%送货准确度100%收到订单到2天送货的时间建立关键业绩绩指标数据库库进行的关键活活动人员数成本时间质量核心流程1...核心流程2...核心流程3...14图15描绘现有订货货—付款款流程主要零售连锁锁店销售公司街头零售商/夫妻小店三个月销售预预测滚动电传订货同样的送货服服务，4到8天车辆装满后运运货，从工厂厂发货到运抵抵仓库需要2到10天的的间隔期仓库工厂4周固定不变变的计划期大批量生产15图16绩效问题根源源分析在销售过程中中缺少与客户户的合作和联联合规划初步根源分析客户合作内部沟通绩效衡量和IT系统物流产品结构供应流程技能和资源目标、角色和和责任客户项目小组组合作太多的内部转转译错误，没没有标准的合合同格式所用绩效衡量量系统数量非非常有限物料的选送十十分复杂，涉涉及利益相关关方面太多缺少标准化产产品组合，因因此销售和送送货部门很难难定购正确的的物料供应到货时间间长，原因是是供应系统以以节约成本而而不是灵活性性为重点人员配备不足足，导致压力力过高，能力力低下组织结构改革革导致指责和和任务模糊缺乏高层管理理者对客户项项目的支持手机举例16图17模块1C–制定蓝图：设设计新的流程程概念并完善善目标改进要点权责明确简化订货至送送货流程区分标准和特特制的订单统一的计算机机数据库和订订单系统新流程17图18满足客户需需求的解决决方案解决方案/前提需求保证产品的供应对需求高峰峰作出迅速反反应的灵活性适应营销需需求的产品种类类后勤服务：：让客户集中中精力抓核心业务务客户仓库里里的缓冲补补货与客户共同同制定销售售计划的流流程服务等级提高内部吞吞吐的时间间作为服务务等级的的一部分分具体表表明灵活活性产品开发发和客户户之间紧紧密联系系共同设计计产品方方案物料计划划以管理理调配客户服务菜单单+基于价值值的定价客户管理大大提高客户户的满意程度度和忠实度视产品而定，，库存减少50-75%运营成本降低低幅度>两个个利润百分点点18图19只有对客户需需求进行细分分，才能满足足不同的供货货和灵活性要要求按订单生产生产准备时间间为3周所有产品目标：仅部件件缓冲对每批数量有有最低限制需要客户提供供预测A普通B快捷C由销售商管理理的库存按订单包装生产准备时间间为5天标准产品半成品缓冲由于生产能力力的限制而对对每批数量有有限制需要客户提供供预测按订单生产随时提供产品品–对客客户来说没有有生产准备的的时间标准产品仅部件缓冲对每批数量有有最低限制需要长期承诺诺和共同制定定销售计划以以及明确渠道道服务需求客户区隔19图20设计新的物流流概念时间/步骤负责方描述客户作出预测公司对客户需求作出预测并送交厂商向厂商下订单收到客户订单并自动转给工厂配置和装配产品综合客户订单并发货待定待定每日1小时2.5天如下午2:00以前包装装完毕则当日日；否则第二二天销售预测拥有人采购采购生产控制制造仓库公司收到预测测、财务报告告和销售报告告；频率和格格式待决定在预测基础上上结合制造、、运营和销售售编写出最终终的预测采购部将预测测送交厂商；；遵守新的规规程采购部将根据据最大缓冲数数量下订单，，实现预测所有订单皆按按要求制作；；销售订单一一对一地转为为工厂订单，，不需存货规划者可以选选择把订单综综合相加，尽尽可能少地中中断生产制造满足2.5天关键业业绩指标仓库会把所有有要求于同一一天发货的订订单合并满足严格的程程序要求，填填写追踪以完完成提货单，，完成交易/文件实时交易以完完成发货客户不提供预预测对预测进行多多处调整；责责任不明以订单为基础础的物料管理理生产规划者手手工操作发出出工厂订单；；工厂订单和和销售订单之之间没有联系系无关键业绩指指标数天内发货旧的流程总计时间为3-4天，，且满足客户所有要求20图21模块1D–设定目标模块1A和1B最终产品目前业绩客户主要购买买要求与内部和外部部的最佳典范范参照比较初步微流程目目标质量，比如：：送货准确度客户满意度指指数时间，比如：：供应到货时间间回复时间存货周转时间间成本，比如：存货运作成本粗略预测财务务效益损益表销售收入运作费用认同关键业绩绩指标供应到货时间间回复时间送货准确度客户满意度指指数存货水平运作费用其他-x%-y%-z%资产负债表现金流量21所需新业绩指指标举例图22销售和总利润润以产量和价值值计算的市场场份额综合经营成绩绩和资本回报报率客户盈利性客户送货准确确性每工厂和销售售公司的总的的订货–付款款流程的准备备时间消费市场价格格水平与目标相比品品牌知名度和和形象客户A和客户B的客户经理为市场所准备备的后勤结构构总体成绩交易管理消费者管理项目具体指标标业绩指标目前已具备的的数据关键业绩指标标üüooooüüooüo具备不具备备22图23第一期期微流流程采采用的的量化化业务务目标标微流程程1997年年销售售额客户份份额当前目标30万元(1997年总数数)20%蓝图(自6月26日日起)35万元(1997年总数数)25%完成订订单所所需供供应到到货时时间40-50天两周按补货货生产产0天阶段一一：11个个工作作日按按补货货生产产阶段二二：7到9日按时送送货按确认认按服务务等级级(100%)无数据据无脱销销100%准准确依依照每每日执执行日日历100%100%23图24总体财财务效效果客户满满意度度提高高(市市场份份额提提高，，销售售收入入增加加)生产成成本降降低*联联想科科技改改革前前的数数据与与设想想假设投资资本回报率百分比项目开始前*项目结束后净营业业利润润率百分比比投资资资本周周转率率次/年年销售毛毛利率率百分比比其它营营业费费用/销售售收入入百分比比1:营营运资资本周周转率率次/年年1:固固定资资产周周转率率次/年年1:应应收帐帐款周周转率率次/年年1:应应付款款周转转率次/年年1:存存货周周转率率次/年年订货到到付款款流程程管理理费用用降低低存货水水平下下降导导致资资金占占用成成本降降低客户满满意度度提高高产品竞竞争力力/知知名度度存货水水平降降低流程效效率及及计划划性提提高供应商商管理理水平平提高高销售收收入提提高业绩改改善杠杠杆-++-1:X24图25电子商商务在在全球球的发发展趋趋势以以及的的各种种业务务机会会企业之之间电电子商商务的的业务务机会会1.1电电子销销售1.2电电子服服务1.3电电子采采购直销通过中中介间间接销销售自己成成为中中介商商以网络络为基基础的的支持持利益社社区内部集集中外部中中介优化供供应体体系保卫和和提高高市场场份额额新市场场降低销销售成成本主要驱驱动因因素阻碍竞竞争者者发展进进入新新业务务新市场场降低销销售成成本保卫和和提高高市场场份额额降低服服务成成本提供增增值业业务支支持，，以获获得超超值收收益建立和和巩固固顾客客关系系发展进进入新新业务务标准化化执行规规定数量折折扣数量折折扣降低交交易成成本降低业业务拥拥有者者的成成本保卫和和提高高市场场份额额25顾客关关系由由第三三方渠渠道所所拥有有，对对于中中外规规模的的顾客客来说说尤其其如此此西斯科科公司司拥有有与最最终用用户的的基本本关系系分销商商增值转转售商商和系系统集集成商商西斯科科(CISCO)的直销销队伍伍服务供供应商商中小型型商业业机构构大型企企业服务供供应商商分销商商网上商商店增值转转售商商和系系统集集成商商服务供供应商商直销队队伍中小型型商业业机构构大型企企业服务供供应商商西斯科科公司司从...发展到到...渠道顾客渠道顾客图26电子销销售：：西斯斯科公公司(CISCO)26图27电子采采购––ARIBA模式集中采购需求与特定供应商谈判采购合同根据供应商合同充实内部采购数据库确立访问采购数据库的标准内部数据库集中谈判、预先批准的采购物件~~~~~~~~~~~~~~~~内部数数据库库业务单元1采购清单1采购清单2采购清单3采购清单4合并采购清单业务单元2业务单元3业务单元427精简采采购程程序和和数据据并使使之标标准化化严格执执行商商定的的采购购物品品组合合措施范例10亿美元的采购物品可节约2-5%(节约2千万-5千万美元)13亿美元的采购物品可节约5-10%(节约6千5百万-1亿3千万美元)采购订单的成本从75美元降至24美元采购订单的成本从130美元降至24美元*总体采购预算下降5-10%采购周期缩短50%节约材料成本20%采购处理成本下降30%微机采采购方方面节节约2百万万美元元实现的的利益益AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages所采用用的技技术效果降低采采购物物品的的单位位成本本减少采采购周周期的的时间间降低业业务运运作成成本*尚尚在执执行过过程中中一尚尚未实实现成成本的的节约约；节节约还还不包包括通通过整整合供供应商商所取取得的的折扣扣优惠惠图28电子采采购带带来的的利益益28图29INGRAMMICRO电子商商务供供应系系统客户PC公司工厂Ingram仓库子代理理订单直直接传传到Ingram步骤1步骤1步骤2步骤3步骤3系统向向PC制造商商提供供订货货信息息及客客户意意见反反馈使用Solectron的网上上系统统，PC公司与与Solectron共同合合作，，进行行产品品设计计根据客客户订订单进进行生生产并并通知知客户户流程程进展展，工工厂直直接送送货给给客户户或送送货给给该子子代理理某一家家公司司在网网上向向一家家PC子代理理订货货在Ingram，，Extricity供应的的软件件会自自动分分析该该订单单并通通过网网络送送交对对此订订单而而言最最适合合的Ingram或Solectron工厂生生产。。如果果某些些部件件没有有存货货，该该软件件会自自动给给供应应商下下订单单29图30阶段二二：设设计上上海微微流程程工程程的具具体解解决方方案描述所所有流流程中中的活活动明确各各步骤骤中的的工作作和责责任制定具具体的的关键键业绩绩指标标确定信信息技技术支支持要要求上海微微流程程再设设计小小组(MPRT)模块主要活活动2A.设计新新的上上海订货––付款款流程程手册册为每个个与上上海微微流程程相关关的组组织单单元设设计工工作岗岗位和和定义义角色色为每个个与上上海微微流程程相关关的组组织单单元设设计关关键业业绩指指标制定重重新设设计的的流程程和业业绩指指标的的相应应的组组织结结构和和激励励系统统的意意义流程再再造核核心小小组(PRC)2B改善关关键业业绩指标制定实实施计计划的的时间间表和和里程程碑确定关关键责责任人人制定量量化的的业绩绩成功功标志志流程再再造核核心小小组(PRC)上海微微流程程再设设计小小组(MPRT)2C制定实实施计计划主要负负责人人30图31模块2A–设计具体的的行动计划划：制定流流程手册新流程步骤骤流程手册关键业绩指指标角色及责任任信息技术支支持时间仓库财务订单服务器31图32设计新的订订货—付付款流程程客户—如如主要零零售连锁店店—所所要求的生生产准备时时间比较长长(5到7天)，可可以按订单单生产负责主要客客户的关键键客户经理理分销中心订单联网补货和和促销信息息工厂生产准备时时间为3到到4天每隔一天一一个周期仓库24小时服服务客户—如如街头零零售商—所所要求求的生产准准备时间很很短(24小时服务务)，无法法按订单生生产销售公司每日装运每日向制造造部门送递递补货通知知信息流实物流32图33模块2B–完善有关机构构的关键业绩绩指标项目将提供项目不会提供供整个组织结构构的设计和工工作分工/职职责整个联想科技技组织的关键键业绩指标整个联想科技技组织的新的的业绩评估和和激励体系微流程一期工工程所涉及的的各个组织部部门均有明确确的工作分工工和职责微流程一期工工程所涉及的的各个组织部部门均有完善善的关键业绩绩指标对组织改善的的总体启示结构激励措施33使命实现在所分管管客户的销售售和贡献最大大化开发和维持长长期获利增长长有利的客户户有效地执行产产品线的战略略职位：客户经经理(分公司司)领导：分公司司总经理(实实线)；全国国大客户主管管(虚线)关键业绩指标标(KPI)财务指标：所分管客户的的销售总额、、重点产品销销售额、销售售费用、帐款款回笼指标的的完成度客户/市场指指标：客户满意度，，新客户开发发，客户渗透透率行动指标：高质量、以事事实为依据的的客户计划的的制订；和全全国大客户部部及产品经理理的配合主要职责客户责任：在全国大客户户部的业务指指导下，依据据全国大客户户发展战略，，开发和管理理长期获利增增长有利的关关键客户(或或非关键客户户)销售和贡献：：合理调动技术术支持部门、、售后服务人人员以及销售售业务员，有有效销售，提提供优良的服服务，以最终终达到所分管管客户的最大大渗透；协助助全国大客户户部，提供全全国性大客户户在本地区的的销售(如定定单履行)及及售后服务产品线责任：：与各产品线产产品经理协作作执行产品线线策略和促销销活动市场信息：及时收集并向向产品营销部部门(产品经经理)反馈市市场、客户需需求及竞争信信息技能和经验要要求IT产品销售经验验，尤其是直直销的经验敏于行动，注注重结果较强的人际交交往能力和领领导小组的能能力领导或参与的的关键程序业务计划制订订程序：提供输入，制制订各自的客客户计划关键客户管理理程序：执行促销程序：执行定价程序：提供输入及执执行品牌管理程序序：提供输入图34关键职位定义义举例34图35模块2B.完善有关机构构的关键业绩绩指标联想科技产品管理职能单元渠道管理地域平台新产品开发潜在客户至订货订货–付款售后服务产品规格准确确度付款流程时间间送货准确度客户订单量项目范围总体KPI时间营运资金周转转客户满意度代理商数目销售额35图36模块2C–制定实施计划划完成数据库整整合为客户群A设计独特的渠渠道物流负责所有有运货信息技术支持持渠道管理物流7月1日6月15日6月1日–––行动责任里程碑进程实施情况关键业绩指标标目标存货天数3015目标标实际际时间间启动动微微流流程程项项目目...36图37阶段段三三：：上上海海的的试试点点实实施施对上上海海订订货货––付付款款流流程程和和组组织织改改革革实实施施人人员员进进行行培培训训对新新流流程程和和行行动动计计划划的的实实施施提提供供指指导导和和支支持持监控控并并跟跟踪踪实实施施的的进进程程模块块主要要活活动动3A监督督/跟跟踪踪行动动计计划划3B完善善流流程程手手册册3C完善善组组织织关键键业业绩绩指指标标3D制定定推推广广方方案案解决决急急迫迫的的问问题题和和不不确确定定因因素素记录录修修改改并并根根据据修修改改完完善善下下一一个个版版本本的的流流程程手手册册根据据实实施施中中出出现现的的问问题题完完善善角角色色责责任任的的定定义义和和关关键键业业绩绩指指标标描述述在在推推广广中中对对流流程程手手册册和和关关键键业业绩绩指指标标可可能能作作出出的的必必要要修修改改总结结在在试试点点实实施施中中的的重重要要经经验验和和教教训训制定定推推广广的的时时间间表表制定定推推广广的的主主要要责责任任人人37图38状况况报报告告1––主主要要活活动动里里程程碑碑子项项目目改善善材材料料管管理理供应应商商合合作作缩短短生生产产中中的的吞吞吐吐时时间间按成成本本设设计计行动动采用用新新的的软软件件用用于于每每日日采采购购工工作作的的管管理理更新新供供应应商商数数据据库库筛选选并并选选择择水水力力方方面面的的候候选选公公司司计划划利利用用试试点点中中获获得得的的经经验验全面面采采用用CAAT改善善工工厂厂车车间间工工人人的的激激励励制制度度规划划发发展展领领域域降低低生生产产不不确确定定性性最后后期期限限9月30日日10月月20日9月10日日10月月10日11月月1日日12月月1日日9月15日日10月月15日负责人人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%问题许多数据缺乏乏供应商处于整整合中缺少资源未开始工作要求行动增加临时资源源有限排序报告有待完成成推广计计划举举例38图39状况报报告2–绩绩效效和目目标客户满满意程程度送货是是否准准确质量成成本(占销销售%)客户满满意程程度指指数灵活性性装配吞吞吐时时间(天)订货到到付款款间隔隔时间间(天天)供货商商送货货的准准确性性内部供供应商商的送送货准准确性性生产率率材料成成本指指数(每台台机器器美元元数)劳动力力生产产率指指数(每台台机器器小时时数)应收帐帐款的的周转转流动资资金的的周转转40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%96816.58.0目标1目标2现有水水平基本水水平39最终成成果图40微流程程最终终成果果资料来来源：：麦麦肯锡锡资源源投入入指导委委员会会职能顾顾问委委员会会流程再再造委委员会会联想科科技方方项目目协调调人对项目目时间间安排排和工工作计计划取取得一一致意意见收集的的基本本数据据培训材材料建立基基础设设施并并创造造动力力诊断业业绩和和制定定蓝图图评估公公司总总体经经营和和财务务业绩绩业绩问问题的的根本本性原原因客户对对联想想科技技强、、弱项项的评评估上海客客户需需求在上海海基于于客户户需求求的客客户细细分量化的的业务务目标标如何满满足客客户需需求的的初步步方案案(设设计新新流程程的原原则)对近期期电子子商务务机会会进行行优先先排序序设计上上海微微流程程工程程的具具体解解决方方案试点实实施新的上上海订订货––付款款流程程手册册新流程程步骤骤定义角角色/职责责流程中中每一一步骤骤的标标准化化文件件关键业业绩指指标必要的的信息息技术术支持持修订后后的所所有上上海相相关组组织部部门的的角色色/职职责修订后后的上上海重重要岗岗位的的关键键业绩绩指标标实施计计划上海试试点实实施的的所有有行动动步骤骤的监监控报报告完善后后的流流程手手册和和关键键业绩绩指标标全面推推广计计划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间40图41建议的的微流流程项项目组组织提出蓝蓝图，，并简简要说说明实实施决决策联想科科技高高级管管理层层(指指导委委员会会)微流程程制定跨跨微流流程议议题的的解决决方案案支持技术方法指导流程再再设计计核心心小组组(PRC)联想科科技/麦肯肯锡联联合小小组微流程程重新新设计计小组组(MPRT)支持专业技技能资料提提供部门经经理实施分分配职能顾顾问委委员会会(FAC)最优化化方案案方面面的咨咨询流程改改革家家(PE)41图42在建议议方案案中的的作用用以及及所需需时间间分配配角色联想科科技指指导委委员会会(10-15%的时时间)项目推推动者者(高层层的个个人成成员)联想科科技职职能顾顾问委员会会(FAC)(5%的的时间)流程再造造核心小组组(PRC)1位联想科科技项目目协调员5-6位位联想科科技经理理麦肯锡专专职小组组流程改革革家(PE)(专职)微流程再再设计小小组(MPRT)(10-100%的时时间)审评目标标，并提提供领导导层的支支持指导总体体方案提名流程程改革家家(PE)并授予他他们全权权制定PE行动的基基本原则则，在冲冲突时作作出决策策评议微流流程的总总体优化化方案帮助PE克服项目目进展中中的障碍碍决定是否否有高层层领导商商讨的必必要为PE选择的解解决方案案提供咨咨询保证部门门管理的的认同为向高级级管理层层推荐提提供支持持支持项目目准备在整个流流程中为为PE提供强有有力的支支持处理跨越越多个流流程业务务的问题题和最优优化任务务，这些些问题和和任务不不是具体体针对某某一核心心流程的的保证总体体最佳效效果制定再造造方案和和每个微微流程的的蓝图负责最最优化化的流流程的的基本本实施施为高级级管理理层准准备决决策概概要为PE制定最最优化化流程程提供供支持持支持PE的立即即实施施在PE的职责责完成成后，，作为为实施施经理理负责责实施施42图43微流程程再造造小组组的典典型人人员构构成几年销售和和项目管理理经验广泛的零售售商接触经经验大客户管理理技能对流程中所所有关键领领域的理解解对建立整体体物流运作作的掌握设计新物流流流程的技技能向供应商订订货的专家家分析问题和和流程设计计技能在某些领域域有专长的的专家销售售平平台台后后勤勤财务务信息技技术每个MPRT由5~7人人组织织销售平平台项项目经经理80-100%PRC成员100%支持人人员10-50%流程改改革家家(“订订单完完成微微流程程X”)100%案例物流代代表50-60%购货代代表50-80%43图44广泛的的技能能培养养方案案，加加强能能力培培养高级管管理层层1天–模拟法法––项目人人员启启动研研讨会会––1天流程管管理者者的技技能培培举：：2天––模模拟法法––各经理理相关关技能能培训训：1天天–模拟法法––项目人人员的的技能能培举举1天天–模拟法法––与有关关经理理的移移交会会议-1天(针对实际际情况)深入地地培训方方法和行行为所有的里里程碑会会议：每每3-4个月一一天设计具体体解决方方案典型的培培训日程程安排第一天项目介绍绍模拟案例例1(“某集集团公司司”)––第第一部分分具体培训训内容项目管理理解决问题题第二天模拟案例例(““某集团团公司””)––第第二部部分具体培训训模块优先排序序/决策策沟通技能能目标：使使联想科科技管理理小组的的许多成成员能够够对保证证持续发发展的方方法有详详尽的了了解能力培养养方面的的努力诊断和设设计蓝图图试点实施施44图45高层领领导具具备深深厚的的知识识和工工作经经验麦肯锡锡工作时时间相关经经验(不包包括所所有经经历)11年年为一家家信息息科技技与电电信服服务企企业设设计在在中国国寻求求合作作的战战略帮助一一家中中国的的新建建企业业推出出一项项以互互联网网为基基础的的股票票交易易系统统帮助一一家著著名的的中国国零售售企业业选择择成套套软件件及系系统集集成商商以实实施新新的运运作流流程潘望博博驻北京京分公公司董董事13年年为一家家主要要的基基础设设施建建造商商提供供核心心流程程再设设计服服务为一家家在中中国的的全球球性PC与电子子公司司服务务，制制定消消费者者细分分市场场战略略重新整整顿了了一家家领先先中国国消费费者电电子企企业的的销售售与分分销体体系欧高高敦敦驻上上海海分分公公司司高高级级董董事事45图46项目目经经理理也也具具备备同同样样的的资资信信经经验验(小小组组人人员员编编制制待待定定)分公公司司教育育背背景景相关关经经验验(不不包包括括所所有有经经历历)林静静聪聪北京京分分公公司司哈佛佛大大学学博博士士(中中国国政政治治经经济济专专业业)哈佛佛大大学学硕硕士士达特特茅茅斯斯学学院院学学士士帮助助一一家家全全球球性性的的媒媒体体/互互联联网网企企业业制制定定进进入入中中国国市市场场的的战战略略并并确确定定有有吸吸引引力力的的合合作作伙伙伴伴帮助助一一家家主主要要的的计计算算机机公公司司制制定定一一项