流程梳理与优化培训v

卓翼科技流程体系建设项目

流程梳理优化方法与工具培训卓翼-AMT联合项目组2012年5月©本资料在AMT的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用第二部分第三部分第一部分什么是流程目录流程优化方法建立流程体系第四部分流程文件编写方法管理名家对流程的定义

哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。

达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。

斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。国际标准化组织：一组将输入转化为输出的相互作用或相互关联的活动。一、什么是流程流程由一系列的活动组成，这些活动有3种类型:——增值活动：如受理、检查、改进等；——非增值活动：如等待、反复审核审批等造成的浪费；——无效活动（减值活动）：如提供不必要的报告，开展不必要的审核和检查，工作失误，返工等。一、什么是流程流程的特征目标性：有明确的输出（目标或任务）。内在性：包含于任何事物或行为中。整体性：至少由两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。结构性：流程的结构可有多种表现形式，如串联，并联，反馈等。一、什么是流程第二部分第三部分第一部分什么是流程目录流程优化方法建立流程体系第四部分流程文件编写方法流程分类的一般方法对业务流程按一定标准进行分类是识别和描述业务流程的重要方法。一般将按管理层次按分为三个级别，它们分别是：一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。

求证论证公司/企业一级流程二级流程三级流程流程分类怎么做采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期需要首先讨论确定第一层次分类需要进一步讨论确定第二层次分类对各类业务，讨论确定流程清单流程分类始于整体的观察企业类别和层次构成了流程体系分类的原则：完全穷尽，相互独立－－MECE原则第三层次分类流程清单是流程体系的表现形式流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界流程清单为什么通过流程清单来管理流程日常运行，根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程不清楚各流程所属的类别、重要等级Pain流程命名及及内容说明明流程命名规范、简洁洁、具体，，不能泛泛泛而谈如，合同流流程，范围围比较模糊糊日常销售，，安排发货货－－－－－－订单处理理流程品牌策略/市场活动的的达成－－－－－促销销活动执行行流程流程分级分解到3级，尽量不不要分到4级流程主要负负责部门是指流程的的主要执行行部门流程描述的的意义流程不能停停留在人的的头脑中，，必须外化化，书面化化来规范流程描述可积累（改改进）规范化可执行书面流程第二部分第三部分第一部分什么是流程程目录流程优化方方法建立流程体系第四部分流程文件编编写方法流程优化六六步法流程优化六六步法1.立项2.流程分析及诊断3.流程优化设计4.IT方案设计与开发5.新旧流程切换6.项目关闭注：“流程程优化六步步法”为《跟我们做流流程管理》中介绍的方方法。1立项——组建项目团团队IT开发人员决策支持流程局外人流程上下端客户流程各级所有者项目秘书项目经理团队是项目目成功的重重要保障；；并非所有项项目需要全全部角色，，但不要有有遗漏；1立项——制定项目计计划并召开开启动会

流程优化项目计划表现状及问题

优化思路项目目标

成员及分工角色部门+姓名职责项目经理

项目秘书

各岗位代表

……

流程上下端客户

IT人员

其他

推进计划主任务阶段产出责任人预计完成时间立项项目计划表

流程现状分析与诊断现状分析表流程梳理与优化（职责、制度、表单）流程说明文件

成果评审评审纪要

IT固化

新旧流程切换切换方案

“磨刀不误砍砍柴工”项目计划书书的使用，，重在强调调全局看待待和分析问问题，有利利于提高项项目的质量量和可控度度。2流程分析及及诊断对企业流程程的认识，，每个人犹犹如盲人摸摸象！所以，要想想优化一个个流程，先先从“还原流程本本身”开始！《流程现状分析表》流程目的：流程目标：流程的客户：流程所有者：岗位及职责：流程的上下端流程：序号时间点活动名称具体工作描述/管理原则/经验点/工作质量要求/异常处理存在的问题用到的相关文件

（制度/操作手册/模板/表格）描述/证据原因分析重要度1

2

3

4

5

6

7

信息来源：：-已有的流程程文件;实际运作描描述;工作记录文文件;工作绩效分分析报告；；日常流程程问题记录录;客户调查报报告-最好有流程程的量化评评估数据2流程分析及及诊断2.ASME表格：非增增值活动、、非增值率率2.对ASME表格的点评评与进一步步思考必要的活动动是增值的的吗？“检查”活活动，怎么么改进？知情权……经理有经验验……避免风险，，所以签字字……签字是权力力……不相信基层层员工……2.流程过程价值分分析流程的客户公司内部员工客户认为的价值1、配送的良好服务态度2、配送的及时、准确、安全、完好使客户收到所需的物资3、物资的签收方便、简洁流程的主要活动分析流程流经的岗位名称岗位的主要活动创造的价值岗位1：需求人员需求申请提出物资申请岗位2：综合员需求审批确保物资出库安全岗位3：行政中心物资管理员审核需求审批是否完备、通知配送公司上门接收物资、系统出库数据的确认确保配送物资及账务数据安全、准确岗位4：行政中心班组长需求审批确保物资领用的合理性岗位5：行政中心室经理需求审批确保物资领用的合理性岗位6：行政中心部门经理需求审批确保物资领用的合理性2.流程优化的的ESIA企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动原则自动化A整合I简化S清除E3流程优化设设计——优化方案确确认会方案一般包包含的内容容:1旧业务流程程的描述：：流程图+流程节点描描述。2新业务流程程的描述：：流程图+流程节点描描述。3新旧流程关关键变化及及期望效果果。4涉及及岗岗位位及及职职责责变变更更。。5配套套方方案案设设计计：：5.1对职职责责分分配配的的要要求求；；5.2对制制度度的的要要求求；；5.3对考考核核的的要要求求；；6附件件。。优化化方方案案确确认认会会：：让相相关关方方领领导导对对优优化化方方案案充充分分了了解解和和反反馈馈，，达达成成共共识识。。让各各岗岗位位操操作作层层面面的的代代表表对对流流程程优优化化方方案案有有详详细细的的了了解解和和反反馈馈，，以以便便完完善善方方案案，，提提高高方方案案的的可可行行性性及及可可操操作作性性。。4IT方案案设设计计与与开开发发一般般优优化化方方案案都都需需要要IT系统统的的支支持持：：与IT开发发部部门门确确认认需需求求。。IT开发发部部门门提提交交《IT设计计方方案案》，并并与与项项目目组组达达成成共共识识，，签签字字确确认认。。项目目组组根根据据IT开发发部部门门的的“开发发计计划划”，密密切切跟跟进进IT开发发进进程程。。项目目组组协协同同IT开发发部部们们做做好好测测试试工工作作。。IT开发发人人员员完完成成系系统统操操作作手手册册的的编编制制。。5新旧旧流流程程切切换换———制度度及及培培训训编制制相相关关制度度：：流程程制制度度系统统操操作作手手册册编制制培培训训计计划划并并实实施施：：培训训教教师师培训训时时间间培训训教教材材：：制制度度+操作作手手册册培训训范范围围培训训方方式式：：Email+电话话+现场场培训训批批次次：：分分岗岗位位？？分分区区域域？？培训训效效果果评评估估5新旧旧流流程程切切换换———新流流程程上上线线启启动动会会召开开上上线线启启动动会会，，并并发发出出上上线线通通知知：：项目目背背景景流程程重重要要的的变变更更点点涉及及岗岗位位职职责责或或操操作作变变更更上线线时时间间上线线范范围围及及策策略略：：先先试试点点还还是是直直接接全全面面铺铺开开所有有的的流流程程文文件件及及操操作作手手册册问题题的的接接口口人人：：分分IT及各各业业务务接接口口人人关键键点点：：1.让所有有相关关者者对对优优化化后后的的流流程程充充分分了了解解，，特特别别是是流流程程的的直直接接执执行行人人员员。。2.重大大变变更更流流程程，，每每个个县县分分公公司司可可以以安安排排指指定定接接口口人人，，负负责责上上线线效效果果反反馈馈及及问问题题收收集集。。5新旧旧流流程程切切换换———一个个““新新流流程程上上线线通通知知””示示例例示例例上线倒计时计划工作项工作内容/工作质量要求负责人截止时间完成情况系统开发

制度编制

测试安排

培训和推广培训教材的编写

教师的安排

培训实施

新旧流程切换新旧流程切换会

上线EMAIL通知

IT的上线通知

上线及问题处理

5新旧旧流流程程切切换换———时间间跨跨度度比比较较大大的的项项目目，，必必要要时时可可以以用用““上上线线倒倒计计时时计计划划””来来推推动动准准备备工工作作的的顺顺利利开开展展如果果说说优优化化方方案案是是100分，，那那么么新新旧旧流流程程切切换换工工作作的的好好坏坏直直接接决决定定项项目目最最终终产产出出是是120分还还是是60分！！5新旧旧流流程程切切换换———上线线问问题题闭闭环环跟跟进进解解决决6项目目关关闭闭制度度完完善善及及发发布布。。成果果汇汇报报：：-制作作项项目目成成果果汇汇报报PPT。-向公公司司领导导汇汇报报项项目目成成果果。。解散散团团队队：：项目目经经理理发发一一封封邮邮件件给给所所有有成成员员及及其其上上司司，，对对成成员员在在项项目目工工作作上上的的成成绩绩表表示示肯肯定定和和感感谢谢，，同同时时解解散散临临时时团团队队。。评优优与与激激励励：：评委委会会根根据据各项项目目产产出出/难度度等等多多个个维维度度，，评评选选优优秀秀，，并并发发放放激激励励。。第二二部部分分第三三部部分分第一一部部分分什么么是是流流程程目录录流程程优优化化方方法法建立立流程程体体系系第四四部部分分流程程文文件件编编写写方方法法32流程程编编制制8个要要点点（5W1H2R）什么么（（What）客户户需需要要什什么么？？哪些些活活动动是是必必须须的的？？如何何做做（（How）流程程如如何何实实施施？？是否否有有更更好好的的方方法法、、程程序序或或设设备备可可供供使使用用？？何时时（（when）流程程完完成成时时间间是是多多少少？？是否否存存在在瓶瓶颈颈或或过过度度延延迟迟？？如如何何减减少少等等待待时时间间？？谁（（who）谁在在实实施施每每一一流流程程？？是否能够够重新设设计流程程以便减减少劳动动时间和和降低对对劳动技技能的要要求？哪里（where）流程中每每种活动动在什么么地方进进行？能否改进进布置来来减少移移动距离离？如何编写写流程文文件——流程编制制的要点点2R:记录和资资源做的目的的是什么么？为什么做做（Why）工作的输输出是什什么？需要那些些资源？？流程文件件编写的的要点如何编写写文件——流程文件件的详略略程度：：每个组织确定定其所需需流程/规范的多多少和详详略程度度及使用用的媒体体。取决决于下列列因素：：组织的类类型和规规模；过程的复复杂性和和相互作作用；产品的复复杂性；；顾客要求求；适用的法法律法规规要求；；人员能力力以及满满足要求求所需证证实的程程度。不追求流程程的数量量；流程宜简不宜宜繁；尽量按一事一一文的原原则；不要试图在流流程中规规定所有有的要求求；不是所有的事事情都要要有文件件规定的；流程文件件的详略略程度如何编写写流程和和规范——原则遵循“一一文一事事”的原原则；按业务和和职能编编写,打破部门门界线；；通过流程程明确各各部门/岗位的工工作接口口和联系系通道；；流程中各各项活动动或过程程应体现现PDCA的闭环管管理原则则；流程中某某一活动动或过程程能用文文字简要要清楚的的，按照照5W1H2R直接在流流程中描描述清楚楚，不能能描述清清楚且存存在多环环节或活活动的，，可引出出相关的的分流程程或规范范。流程文件件编写的的原则1.0流程目标标简要概括括制定文文件的目目的。2.0适用范围围明确管理理范围(该文件描描述的过过程、活活动或区区域）。3.0定义与术术语本文需要要解释的的定义和和术语4.0职责分工工与文件描描述的过过程、活活动或区区域有关关的部门门和岗位位的职职责和权权限5.0相关政策策与制度6.0流程关键键控制点点6.0流程图8.0流程说明明9.0流程模板板与表单单更改历史史流程/规范的文文件的主主体内容容流程文件件的主体体内容记录表格格是一种种特殊的的文件表格是未未记载““证据””前的记记录存在在的文件件形式；；表格的总总要求是是：确保保可以获获得必要要的资源源和信息息，以支支持这些些过程的的运作和和监控得得到证实实的证据据。记录表格格的设计计表格的要要求应与与流程/规范的要要求相一一致；表格的设设计应与与所填写写的内容容相一致致；应能为填填写人提提供指导导，应能能说明填填写的要要求；表格应尽尽可能简简化，减减少表格格的数量量；相近要求求表格应应考虑合合并，尽尽可能设设计通用用表格；；栏目的空空间要根根据信息息量的大大小来预预留，考考虑记录录的管理理（标识识、检索索、电子子化）需需要。流程文件件中表单单的设计计1、菜单栏2、工具栏4、模具3、形状窗口口5、绘图页面面6、形状Visio的界面流程图的的描述方方法两个维度度活动流转转流程要素素阶段维部门/岗位维每一个流流程都是是由不同同的阶段段组成的的，要识识别每一一个流程程大的阶阶段，这这是认识识流程的的第一步步，不要要一开始始就深入入细节某活动是是由哪个个部门或或岗位来来完成的的活动的流流转流程的目目标流程的客客户流程的触触发事件件流程的输输入、输输出流程的的关键键控制制点流程的的要素素每个网格内的活动是由该部门该岗位在该阶段作的活动流程图图的布布局流程名名称流程相相关部部门、、相关关岗位位编号;版本号号流程阶阶段编写人人三种基基本的的流程程图结结构：：顺序选选择择循循环环1、打开开Visio；2、关闭闭向导导；3、点击击工具具栏上上“新建”按钮，，打开开一个个空白白绘图图页面面；4、若屏屏幕上上未出出现形形状窗窗口，，则点点击菜菜单“视图”-“形状窗窗口”，即可可打开开形状状窗口口；5、打开开自定定义模模具：：点击击“文件”-“形状”-“打开模模具…”，在弹弹出的的对话话框中中选中中该模模具，，点击击“打开”即可；；6、选定定页面面方向向：点点击“文件”-“页面设设置”，即可可选择择打印印纸的的纵向向或横横向；；7、填写流流程编编号及及名称称，制制图日日期，，修改改横、、纵向向的阶阶段名名和部部门名名称，，然后后便可可开始始制作作流程程图；；8、若需制制作多多个同同类别别的页页面，，可点点击菜菜单栏栏“插入”-“新建页页”，确定定即可可。这这样多多个页页面都都共存存于一一个文文件中中，点点击绘绘图页页面下下端的的标签签即可可切换换不同同页面面；9、制作完完毕，，点击击工具具栏中中的“保存”按钮，，在弹弹出的的对话话框中中指定定存放放的目目录和和文件件名即即可保保存。。下次次直接接点击击文件件就可可自动动打开开Visio和模具具进行行此文文件的的编辑辑。Visio的基本本操作步步骤Visio绘制技技巧11、选择择合适适的形形状并并拖到到绘图图页上上在Visio模板中中，只只会在在空白白绘图图页的的左侧侧显示示一些些形状状，等等待您您自行行将它它们拖拖到页页上。。2、移动动形状状移动形形状很很容易易：只只需单单击任任意形形状，，将其其选定定，然然后将将其拖拖到新新位置置即可可。您还可可以同同时移移动很很多形形状。。为此此，您您要单单击绘绘图页页的空空白区区域，，然后后拖动动以在在这些些形状状的周周围创创建一一个选选择框框。3、调整整形状状的大大小和和方向向可以通通过拖拖动形形状的的角部部、边边上或或底部部的选选择控控点来来调整整形状状的大大小。。形状附附近还还有一一个圆圆形的的旋转转手柄柄，可可以用用它来来旋转转形状状，其其旋转转中心心一般般在形形状的的中心心，旋旋转中中心可可以被被移动动到其其它位位置；；4、给形形状添添加文文本要给形形状添添加文文本，，只需需单击击形状状，然然后开开始键键入文文本即即可。。单击形形状，，按““F2””功能键键，键键入文文本5、形状状缩放放按住Ctrl+Shift键的同同时沿沿着形形状的的周围围拖动动一个个选择择框。。Visio绘制技技巧16、形状状连接接在“常常用””工具具栏上上从““指针针工具具”切切换到到“连连接符符工具具”。。然然后您您要绘绘制从从一个个连接接点到到另一一个连连接点点的线线条。。当您您连接接好形形状后后，切切换回回“指指针工工具””。。每一个个形状状周围围都有有数个个连接接点，，以““×”号表示示，可可供连连接线线附着着；每每个形形状的的中心心点也也是连连接点点，连连接线线与中中心点点相连连时，，则在在连接接时自自动选选择最最近的的外围围连接接点（（也有有非连连接点点的情情况））连出出到另另一形形状；；连接线线为单单向箭箭头。。当移移动它它，使使其一一个端端点靠靠近某某一形形状的的连接接点时时，该该点会会变红红，若若该连连接点点是中中心点点，则则整个个形状状的外外周会会出现现红框框。松松开鼠鼠标，，该端端点即即与该该连接接点相相连；；再将将连接接线的的另一一端点点与另另一形形状相相连，，则两两个形形状建建立连连接关关系；；规范一一：流流程图图常用用符号号使用用说明明1流程开开端用来表表示流流程的的开始始任务或或工作作用来表表示具具体的的任务务或工工作；；一般般用动动宾词词组命命名流流程活活动，，例如如：签签订合合同、、调研研需求求等。。表单用来表表示工工作活活动应应用产产生的的文档档、报报告等等知识识成果果、工工作表表单。。判断框框用来判判断流流程的的去向向，即即需要要决策策的事事项。。控制线线用来连连接流流程图图内的的各符符号。。数据线线用来连连接流流程图图内的的流程程任务务和该该任务务产品品的表表单。。事件/情况用来表表示流流程开开始的的事件件/情况。。任务或或工作作同上，，只是是任务务或工工作是是通过过信息息系统统完成成的规范一一：流流程图图常用用符号号使用用说明明2部门岗岗位分分隔线线并阶段分隔线线用来表表示多多个事事件同同时发发生。。或用来表表示多多个事事件中中任何何一个个发生生。用来分分隔任任务阶阶段或或部门门的流流程任任务。。批注用来对对流程程中的的图示示进行行补充充说明明联结流流程用来联联结其其他相相关流流程。。判断线线用来联联结判判断框框和判判断后后的流流程任任务。。流程终终点用来表表示流流程的的结束束。分隔线线规范二二：横横向职职能带带、纵纵向流流程阶阶段以横向虚线分分隔，，表示示流程程的操操作阶阶段阶段一阶段二阶段一一阶段二二部门/岗位部门/岗位部门/岗位以纵向向虚线线分隔隔，表表示流流程的职能能地带带岗位名名称部门名名称规范三三：操操作描描述用用动宾宾结构构，语语言要要简洁洁清晰晰√×编制招招聘计计划计划编编制规范四四：从从开始始符开开始，，以结结束符符结束束一般一一个开始始一个结结束规范五五：形形状大大小一一致，，字体体用8号-12号字编制招招聘计计划办理转转正手手续规范六六：从从形状状左、、上端端流入入，右右、下下端流流出规范七七：判判断、、选择择框上上下端端“是”，，左右右端“否”流流入流流出是否备注：：在符符号使使用当当中，，“判断”本身即即是一一个活活动，，会产产生二二个结结果。。规范八八：流流程图图按从从左到到右、、从上上至下下排列列YN备注：：绘制制流程程图时时，要要体现现活动动的顺顺序性性，尽尽量将将流程程的活活动起起点安安排在在最上上面，，根据据流程程的先先后顺顺序，，自上上而下下，从从左到到右。。规范九九：连连接线线不要要交叉叉×流程描描述规规范问问题示示例：：仓库库盘点点流程程开始符符号应应该只只有一一个使用or流程描描述规规范问问题示示例：：截取取流程程片断断23451控制线线应改改成数数据线线应使用用控制制线动作描描述不不当控制线线应改改成数数据线线判断符符号使使用错错误不应使使用and符号应使用用控制制线表达不不合适适多处使使用蓝蓝色双双箭头头，应应改为为控制制线使用斜直直线是不不规范的的做法流程描述述颗粒度度问题示示例：截截取流程程片断1234缺乏信息息流审批要素素？缺乏信息息流表达不合合适描述太粗粗与其他流流程衔接接的问题题示例：：截取流流程片断断衔接流程程中的内内容2前面由哪哪个流程程衔接下下来？后后面应该该衔接哪哪个流程程？如何判断断是否要要衔接一一个流程程？1由上一流流程的输输出触发发或必须须用到上上一个流流程的输输出必然要发发生下一一流程前后流程描述述模板：：描述符符号体系系及画流流程图模模板工具Visio2003/2007：统一模板板和符号号体系小提示：：1、模板中中已经将将部门分分隔线和和阶段分分隔线做做好，需需要调整整时可以以增删。。增加的的办法：：从“符符号体系系”中，，将“阶阶段分隔隔线”等等符号拖拖至流程程图相应应