业绩管理概述

策略地图管理：业绩管理的操作实践郭崇华杰诺信国际企业管理研究有限公司有行道之GYROSYSTEMSFIRMRESEARCHINC《业绩管理》课程定位创造环境高绩效文化设定业绩目标制定考核标准获取员工对目标的承诺动态评估业绩过程与结果并重积极奖励先进果断处理后进骆驼与狮子需要坚持的惠普之道追求成长人才培养自律自重需要减弱的需要强化的骆驼狮子注重价值180天T-型合作注重执行掌握改变危机意识注重资历360天I-型合作注重观念注重稳定自我感觉信任尊重追求卓越诚实正直团队精神灵活创造员工业绩管理过程

$$$员工业绩管理业务发展计划经理绩效计划员工发展计划员工绩效计划绩效反馈绩效评估等级评定及绩效工资1）造氛围（培育绩效文化）2）定计划（运筹制胜业绩）3）促先进（保持激发先进）4）创优绩

（追求卓越成果）业绩管理目标绩效管理PerformanceManagement

调查影响业务和工作环境的因素描述惠普的价值、惯例和目标，如何为管理绩效设定一个环境描述经理人如何在不断变化的惠普业务环境中为员工的绩效提供支持相关的员工调查问题

69b.我的组织内管理人员创造

了一种使我们注重高标

准的业绩及贡献环境。70.惠普之道在我的组织内产生了预期的效果。创造环境的目标创造环境创造优绩的环境一、如何创造高绩效环境一、如何创造高绩效环境–惠普新三字经策略措施立规矩目标管理（明确方向）流程管理（澄清职责）业绩管理（奖惩分明）重沟通尊重信任（性本善论）走动管理（沟通至尊）公开交流（建设性冲突）树优才内部择业（一专多能）工作轮换（丰富履历）择优提拔（鼓励上进）聚人心人性福利（风险管理）体育健身（关怀健康）家庭参与（创造亲和）树立和维护高业绩标准敬人者，人恒敬之听人者，人欲听之对员工努力和贡献加以认可确保员工了解相关信息为下属提供独立思考和解决问题的机会确认下属看得到他们所从事工作的最终结果提供下属认为有挑战性的工作提供发展机会一、如何创造高绩效环境–

创造良好工作氛围的管理者行为绩效管理PerformanceManagement

描述如何与惠普业务目标保持一致按照业务目标制定员工的工作绩效计划安排工作与资源以适应业务目标的需要工作绩效计划的目标制定工作的计划47.我理解我所从事的工作是如何贡献于部门/组织的成功.二、制订上下一致的计划相关的员工调查问题二、、制制订订上上下下一一致致的的计计划划股东总执行官业务单位部门经理团队员工二、、制制订订上上下下一一致致的的计计划划––个人人业业绩绩计计划划部门目标：制定工作绩效目标按照

SMART原则写出目标¾

详细具体（Specific）：以一个行为动词确定准备完成的一个结果。¾

可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。¾

可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。¾

密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。¾

限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。首要目标：衡量标准：时间安排：二、、制制订订上上下下一一致致的的计计划划––个人人业业绩绩计计划划二、、制制订订上上下下一一致致的的计计划划––个人人发发展展计计划划1.

制定与工作需要有关发展目标与按照

SMART原则写出目标¾

详细具体（Specific）：以一个行为动词开始确定准备完成的一个单独结果。¾

可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。¾

可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。¾

目的明确（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。¾

限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。首要发展目标：二、、制制订订上上下下一一致致的的计计划划––个人人发发展展计计划划1.

2。与职业或专业志向有关的发展目标职业发展目标：标准：行动：资源／支持：时间安排：二、、制制订订上上下下一一致致的的计计划划––个人人发发展展计计划划1.

3。与增强优势有关的发展目标在按照

SMART原则写出目标¾

详细具体（Specific）：以一个行动动词开始确定准备完成的一个单独结果。¾

可以衡量（Measurable）：确定质量、数量、时间或者资金。¾

可以实现（Achievable）:现实可行，且具有一定的挑战性。¾

密切相关（Relevant）：属于对业务结果有所贡献的“少数关键”因素之一。¾

限定时间（Time-limited）：确定完成目标的期限与检查进度的频率。增强实力的目标：绩效效管管理理PerformanceManagement获取取对对目目标标承承诺诺的目目标标确认认何何时时、、如如何何使使用用关关键键原则则进进行行有有效效流流程程使用用关关键键原原则则进进行行有有效效的的获获取取承承诺诺讨讨论论有有关关员员工工调调查查问问题题35.完完全全了了解解自自己己工工作作的的预预期期成成果果36.我我对对工工作作中中能能够够取取得得的的成成果果非非常常满满意意获得得对对目目标标承承诺诺三、、获获取取员员工工对对目目标标的的承承诺诺绩效效管管理理PerformanceManagement三、、获获取取员员工工对对目目标标的的承承诺诺-沟通通的的四四项项基基本本原原则则工作作时时要要注注意意维维护护或或者者加加强强自自尊尊设身身处处地地的的倾倾听听意意见见并并作作出出反反应应请求求帮帮助助并并鼓鼓励励参参与与分享享自自己己的的想想法法、、感感受受及及合合理理建建议议，，以以及及共共同同的的思思想想、、感感情情与与理理念念获得得对对目目标标承承诺诺关键键原原则则是是指指关关键键工工具具。。它它们们应应成成为为您您与与组组织织中中各各级级人人员员交交流流，，尤尤其其是是与与您您工工作作组组中中人人员员交交流流不不可可分分割割的的一一部部分分。。这这些些规规则则将将用用于于建建立立信信任任、、获获取取承承诺诺、、实实现现坦坦诚诚交交流流以以及及鼓鼓励励发发展展。。三、获取员工工对目标的承承诺-原则运用情景景如果人们不愿愿意参加，通通过以下方式式鼓励他们参参与：-强调他们参与与的重要性。。-提出没有固定定答案的问题题。·如果人们不愿愿意就临时目目标提供建议议：-强调他们贡献献的重要性。。-表示理解他们们的顾虑或不不情愿。·如果人们过份份强调若实现现不了既定目目标会怎么样样时：-以设身处地的的态度倾听并并作出响应。。-赞赏他们的能能力以及过去去的良好业绩绩。-表达信心。-强调积极方面面。三、获取员工工对目标的承承诺-原则运用情景景·如果人人们认认为目目标不不在其其可控控制的的范围围之内内：-以设身身处地地的态态度倾倾听并并作出出响应应。-提出无无固定定答案案的问问题，，帮助助人们们认识识目标标为什什么对对工作作至关关重要要，以以及怎怎样实实现这这一目目标。。如果人人们建建议的的绩效效标准准过高高或过过低。。-问他们们为何何建议议这一一标准准,问问他他们认认为这这一标标准是是否合合适。。-提提出出您您认认为为标标准准过过高高或或过过低低的的原原因因。。-建建议议一一个个更更适适当当的的标标准准，，寻寻求求他他们们的的反反应应。。，，-确确定定实实现现这这一一标标准准所所需需的的资资源源或或帮帮助助。。如果果人人们们要要求求不不切切合合实实际际的的资资源源（（资资金金、、人人力力、、时时间间））：：-解释释这这种种请请求求为为什什么么不不合合适适。。-寻寻求求其其它它建建议议。。-如如果果需需要要，，提提出出其其它它可可选选方方案案。。如果果人人们们对对所所有有方方面面作作出出承承诺诺，，而而没没有有任任何何问问题题或或意意见见：：-使用用无无固固定定答答案案的的问问题题澄澄清清问问题题，，确确定定所所需需的的资资源源或或帮帮助助，，并并制制定定一一个个实实现现目目标标的的行行动动计计划划而而继继续续鼓鼓励励参参与与。。-如果果人人们们不不参参与与讨讨论论而而始始终终保保持持沉沉默默：：-提出出无无固固定定答答案案的的问问题题。。-强强调调他他们们贡贡献献的的价价值值。。-表表示示理理解解他他们们的的顾顾虑虑或或不不情情愿愿。。绩效效管管理理PerformanceManagement指导导员员工工取取得得突突出出绩绩效效的的目目标标描述述何何时时、、如如何何提提供供有有效效地地绩绩效效反反馈馈使用用关关键键原原则则将将辅辅导导用用于于各各种种工工作作场场景景辅导导达达最最佳佳绩绩效效9.13.22.43.我所在在的组组织或或部门门对于于差劣劣的表表现过过于迁迁就和和容忍忍我的直直接老老板就就我的的表现现定期期给予予我反反馈我的直直接老老板向向我提提供使使我能能够有有效工工作的的相关关信息息我很少少因为为工作作出色色而得得到直直接老老板的的赏识识四、如如何辅辅导员员工经理是这样样一个个人：：他/她通通过别别人得到结结果、、达到到公司司期望望的目目的。。四、如如何辅辅导员员工-经理的的角色色指示推销参与授权高任务高关系高任务低关系低关系低任务高关系低任务S1S2S3S4关系行为（支持行为）（高）（低）（高）任务行为（指导行为）领导者行为成熟不成熟R1无能力且不愿意R2无能力但愿意R3有能力但不愿意R4有能力并愿意高中低下属的的成熟熟度四、如如何辅辅导员员工––因人而而异授授权模型以人为本的管理精神-教导员工开导、鼓励Counsel精神之师Mentor严肃处理Confront教导Coach教育、训练EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力Ability(CanDo)意愿(WillDo)四、如如何辅辅导员员工––人本管管理方方法指导雇员取得成功指导雇员改进工作加强有效的工作成绩有效采取后续措施现状这些做法中，哪些是最重要的，要经常做的？首先允许犯错，但“君子不二过”，同样的错不能重复犯。防洪抗洪四、如如何辅辅导员员工–人本管管理方方法绩效管管理PerformanceManagement指导员员工取取得成成功指导员员工改改进工工作开始讲解意意图与与重要要性明确阐明细细节讨论并并达成成一致致探寻其其它可可选方方案以以及可可能遇遇到的的阻力力对所要要采取取的具具体行行动达达成一一致意意见决定所所需资资源结束总结讨讨论Expressconfidenceandsetafollowupdateifneeded开始以友好的方式讲明问题明确在解决问题时寻求员工的帮助讨论问题的原因讨论并达成一致确定并记录可能的解决方案大家共同决定要采取的具体行动结束就采取具体后续措施的日期达成一致阐明问题就问题达成一致意见辅导达达最佳佳绩效效四、如如何辅辅导员员工––因事而而异辅辅导法法绩效管管理PerformanceManagement采取有有效的的后续续措施施开始回顾以以前的的讨论论内容容阐明指出不不足之之处，，并向向员工工问清清原因因。讨论并并达成成一致致讨论解解决问问题的的可能能方案案指出如如果不不予改改进会会带来来什么么后果果对所要要采取取的行行动以以及执执行后后续措措施的的日期期结束表明你你对雇雇员的的信心心强化有有效工工作表表现开始讲清意意图与与重要要性阐明如有必必要，，则寻寻求细细节讨论并并达成成一致致对有效效行为为予以以认可可结束总结讨讨论表达信信心辅导达达最佳佳绩效效四、如如何辅辅导员员工––因事而而异辅辅导法法确认员工业绩目标确认事实、评估现状、寻找动因寻找解决方案制订行动计划和评审时间向员工工陈述述谈话话目的的要求员工分析原因(避免过早下结论)描述发现的问题设身处地倾听（必要时应做笔记）询问员员工对对问题题的看看法以以及解解决方方案通过提提问鼓鼓励创创造性性思考考““还有有没有有更好好的做做法？？”与员工工一起起商讨讨行动动计划划制订订下一一次评评审的的时间间感谢员员工并并表达达你对对他的的信心心四、如如何教教导员员工––GROW模型实实际操操作五、如如何考考评员员工业业绩介介绍如如何整整理能能够反反映员员工绩绩效的的信息息起草一一个不不完整整的绩绩效评评估，，要满满足所所提供供的标标准员工调调查问问题36.我明明白我我的工工作绩绩效是是如何何评估估。37.我感感觉对对我的的工作作绩效效评估估公平平考评员员工业业绩的的目标标：绩效管管理PerformanceManagement员工的的工作作表现现以及及自身身发展展是:经理提提供支支持员工自自己把把握评估员员工的的绩效效五、如如何考考评员员工业业绩––业绩评评估理理念绩效管管理PerformanceManagement技术能能力个人素素质生产力可靠度团队协作作能力判断力客户满意意度计划及组组织能力力灵活性创造力领导才能能评估员工工的绩效效五、如何何考评员员工业绩绩–业绩评定定指标绩效管理理PerformanceManagementPerformanceEvaluationProcess制订业绩绩目标/培养计计划与员工讨讨论广泛征求求反馈总结工作作成果Communication评估员工工的绩效效五、如何何考评员员工业绩绩–业绩考评评流程Hewlett-PackardPerformanceEvaluation以三个问问题开始始谈话：：:1.过过去一年年你的成成绩有哪哪些?2.你愿意让让我从哪哪些人那那里获得得对你的的反馈?thensendane-mailseekingfeedbackontheirperformance,askanyotherrelevantemployeestheymayhavemissed.3.你认为自自己在哪哪些方面面存在发发展的机机会?业绩评估估指导原原则问题1回回答的是是：TaketheachievementsnotedandputthemintheResultssummary.不要仅仅列列出成绩,应讨论论这些结果果是否达到到期望和要要求,以及在达成成这些结果果过程中是是否表现出出正确的行行为.3-5SMTABC目标问题3回答答的是：列出关键业业务重点及及职业发展展重点下一步:录入人事系系统问题2回答答的是：将收集到的的反馈用来来丰富/润润色取得的的成绩及决决定员工的的长处重点放在TCE上与员工讨论论PE草稿完成之之后，应与与员工进行行讨论，修修改并最后后完成。鼓鼓励员工发发表见解-建立立互信重要提示：：PE是笔头形式式的对员工工业绩的评评价.-必须与ranking保持一贯性性-如果员工必必须在结果果和行为上上发生改变变,请务务必将此记记录下来.PE是管理任何何形式低绩绩效的程序序中的不可可或缺的部部分-务必及时完完成-如如果迟迟迟未能完成成，将被视视为对员工工不关心工作目标成果总结长处培养计划员工意见五、如何考考评员工业业绩–生产率差异异启示按绩付酬的的目的明确惠普公公司根据按按劳付酬的的原则准确回答答员工提提出的关关于登记和工工资评定定标准的的代表性性问题提出评级级方法和和结果向管理人人员提出出申请，，对薪酬管管理方案案给予评评定组织按绩付酬酬相关员工工调查问问题38.我很了了解我我所在在公司司的评评级方方法39.总的来来说，，我所所在公公司评评级方方法方方法是公正正的57.对于我我所做做的工工作，，我拿拿的工工资过过低58.据我所所知或或亲身身经历历过的的，我我们的的工资资与同同行业业中其其它公公司的的工资资差不不多或或者还还高一一些按绩付付酬59.我认为为我的的报酬酬相对对我所所在工工作组组中的的其他他成员而而言是是比较较公平平的60.我认为为我的的报酬酬相对对我所所在公公司的的其他他成员员而言是是比较较公平平的77.我认为为惠普普公司司在按按劳付付酬方方面做做得很很好78.我知道道我的的报酬酬是根根据什什么样样的原原则评评定的的按绩付酬酬五、如如何按按绩付付酬在奥林林匹克克竞技技场上上，专专家的的判断断决定定了比比赛的名次次。五、如如何按按绩付付酬––按按绩绩付酬酬的薪薪酬理理念优绩管理不不是为了裁裁减人员...200020011999Bottom5%1999TopPerformer2000NewHire2001NewHireTotal#ofHPemployees~90,000我们需要不不断地提高高业绩标杆杆...个人结果团队精神/价值观和行为客户满意自我发展短期局部贡献整体贡献长期贡献长期贡献潜力IT/F&A/HR数据是有效评级的客观基础；经理观察与反馈是有效评级的不可或缺。学习能力+改变自己的能力找出优秀人才，加速其发展，突出其示范带头作用（着眼于未来）五、如何按按绩付酬––按绩绩付酬的薪薪酬理念洁身自爱，，知道红灯前前要停步（不做坏事事）把自己的份份内工作做做好e.g.李素丽自我约束自我管理自我驱动自我学习有内在驱动动力、追求求自我价值值的实现，，不是为为外在的reward而做事，愿愿意做自己己职责范围围以外的事事e.g.雷锋（主主动做好事事）自己能把握握方向，知知道要自我我学习并知知道学什么么、为什么么学，学以以致用孔子：吾日日三省吾身身五、如何按按绩付酬––按绩绩付酬的薪薪酬理念1.协调评定工作2.检查标准3.确定期望4.确认评定时时间5.进行员工评评定6.确定工作表表现所属区区域7.检查分发情情况8.得到最终许许可9.将信息反馈馈给员工五、如何按按绩付酬––按绩绩付酬的薪薪酬理念1.同行行中保持领领先水平；；2.直接接反应员工工卓越的工工作表现；；3.力求求公平；4.力力求使员员工了解解其工资资水平的的制定标标准。五、如何何按绩付付酬––按绩绩付酬的的薪酬理理念五、如何何按绩付付酬––按绩绩付酬的的薪酬理理念决定薪酬酬的因素素$工作作价值(工工作范围围/薪酬酬区间)绩效/评级级薪酬由资深经经理对惠惠普各项项工作分分别进行行内部比比较和外外部比较较.经理负责责将员工工的工作作职责与与工作范范围/薪薪酬区间间对应起起来.经理:给予员工工定期的的反馈.为员工作作正式的的绩效评评估.评定员工工的表现现等级.经理根据据惠普的的薪酬原原则和相相应工具具并运用用自己的的判断为为员工定定薪.+=工资/薪薪水员工福利利+总报酬五、如何何按绩付付酬––按绩绩付酬的的薪酬理理念惠普所支支持的人人才开发发应该与与公司目目前和将将来的业业务需求求相一致致.在人才培培养上不不断领先先是成功功的前提提员工需要对自自身发展采取取负责任态度度公司期望经理理支持他们员员工的发展支持人才开发发是惠普的竞竞争优势六、如何培养养人才–惠普的人才培培养理念开导教导工作轮换新点子创业在职培训工作扩大化工作丰富化加入各种委员员会、专项任任务团公司培训、研研讨班外部培训、研研讨班大学课程指定阅读代理老板行使使权力师傅带徒弟良师益友十、如何培养养人才–惠普向员工提提供的各种发发展活动六、如何培养养人才–惠普的人才培培养理念教育(知识,技技能）良师益友(微调)教导(就事论事)开导(解决问题)严肃处理(立即行动动)六、如何培养养人才–惠普的人才培培养理念六、如何培养养人才–惠普的人才培培养理念优才定义获取卓越成果果并能持续成成长的个体惠普优才战略略思维框架组织评估针对性培养优才库战略方向优才战略需求求优才管理流程六、如何培养养人才–惠普的人才培培养理念优才管理的重重点在每个公司或或职务内确定定出具有巨大大潜力的优才才，并与他们们保持“亲密密接触”开发接班人规规划管理为那些具具有巨大潜力力的员工所制制定的发展任任务和发展计计划目标标增加加留留在在惠惠普普的的高高素素质质人人才才并并加加强强他他们们的的战战略略发发展展保证证重重要要角角色色有有合合适适的的““后后备备力力量量””来来担担任任保证领导导在扮演演新角色色时已具具备相应应的能力力和背景景获得成成功惠普优才才管理的的目标七、如何何挽留人人才––“飞行路路径”分分析目前表现现12-34-5个人潜力力1-25-63-4优才定位位图ACBDEFG优才的内内在价值值评估七、如何何挽留人人才––“飞行路路径”分分析李四陈十谢八曹七赵六钱二张三徐九王五高中低优才价值离职风险险优才的市市场价值值评估12-34-5七、如何何挽留人人才––“飞行路路径”分分析定义示例在一定时间内具有提拔到高于其现有职位的若干职务的潜力。“高潜质员工应具有在5年内提升三级的潜力。”在一定时间内具有提拔到指定级别职务的潜力。“高潜质员工应具有在10年内提升到业务总裁的潜力。”在一定时间内具有提拔到特定职务的潜力。“高潜质员工应具有在10年内提升到营销总裁的潜力。”七、如何何挽留人人才––“飞行路路径”分分析三人小组组:经经理;优优才;观观察察员情形1该PRB5员工表现现稳定，，是一个个埋头出出活不事事声张的的人，一一贯可靠靠，工作作常常超超出经理理的期望望。作为其经经理，请请准备一一份有针针对性的的培养计计划并与与之交谈谈（（角色扮扮演）要求的结结果是：：该员工工认可此此计划，，认为是是恰当的的。情形2该PRB5员工是一一个业务务高手；；他精力力充沛；；斗志旺旺盛；对对自己认认定的事事极力推推动，轻轻易不言言放弃；；常常有有新点子子，富创创意，尽尽管大部部分点子子往往并并不现实实。他期期望涨薪薪20%-超过过了该级级别最高高标准。。另外，，他打算算攻读计计算机工工程博士士学位并并希望经经理同意意公司100%报销。。作为其经理理，你对他他的发展有有所考虑。。你必须努努力控制谈谈话局面，，不被对对方的跳跃跃的思路所所左右，并并达至对方方对培养计计划的认可可。情形3该PRB5员工是一个个你必须留留住的人。。他的工作能能力全面，，有一定创创造力。他他有强烈的的愿望尽快快晋级经理理的职位。。虽然他没没有跟你说说，但你你从别处听听说他正在在公司内外外寻找其他他机会。你在为他考考虑发展计计划的时候候，怎样才才能既满足足他的职业业发展的期期望，同时时又不开空空头支票的的保证呢？？你的目标是是“留住住人才”。。请考虑如如何进行这这次谈话情形4该PRB5员工很久以以来一直表表现出众，，但在过去去的4个月月中，在交交活和响应应速度方面面他显得较较为迟缓。。除了因为为干腻了（（已干5年年）或可能能是年龄增增大的原因因外，你一一时也未能能看出是什什么原因造造成这个情情况，而他他本人也似似乎没有意意识到自己己生产力的的下降。当当你找他谈谈到这一点点时，他他情绪激动动并反应激激烈。怎样引导和和培养这样样的员工，，他的培养养计划应该该是怎样的的，你又又应该怎样样跟他谈他他的发展计计划呢？谢谢1月月-2304:13:4304:1304:131月月-231月月-2304:1304:1304:13:431月月-231月月-2304:13:432023/1/54:13:439、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。04:13:4304:13:4304:131/5/20234:13:43AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2304:13:4304:13Jan-2305-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。04:13:4304:13:4304:13Thursday,January5,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。1月-231月-2304:13:4304:13:43January5,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。05一月月20234:13:43上上午04:13:431月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月234:13上上午午1月-2304:13January5,202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/54:13:4304:13:4305January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。4:13:43上上午午4:13