业务计划制订程序

业务计划制订程序本文件所指业务计划范围本文件所指的业务计划主要是指与公司销售目标有关的计划，而不是公司全面的年度预算计划。此业务计划应是年度预算计划的有机组成部分制订公司业务计划的原则目标的设置过程应当是把企业战略、目标和资源统一的过程对目标的设置应以市场发展的信息为准，切忌毫无凭据的设立过高、过大的目标对目标的设立不能只看过去的表现，而必须着眼于市场和未来应将业务目标的设立看成是实现企业科学管理的关键程序，切忌流于形式，将其变成无实际意义的空谈应努力培养销售人员等一线人员对于客户业务计划的意识和技能，切忌借口业务忙和要求高而完全忽视业务计划的设立和执行计划的拥有人参与制订计划，而不是被动接受须建立行之有效的监督奖励程序来配合业务计划的执行，使之起到促进企业发展的目的从三个方面达到公司计划公司计划大客户+渠道产品线总和地区总和业务计划制定过程及结果概述集团整体计划各产品线计划AB全国大客户计划(大客户部制订/汇总)汇总重新调整达成一致的计划全国渠道计划(渠道部制订/汇总)各地分公司计划行业客户计划关键客户非关键客户渠道计划制订者业务计划经理产品经理全国大客户经理全国渠道经理各分公司经理客户经理渠道经理业务员(非关键客户)集团高层审批达成一致的计划集团整体计划各产品线计划全国大客户计划全国渠道计划各分公司计划整体计划行业计划(关键及非关键客户计划)渠道计划各产品线计划业务计划经理3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标将各部门的目标汇总、平衡各部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各分公司或区各分公司将目标分解到个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各分公司初步目标(I3.1)总部初步目标(I3.2)市场信息数据(I3.3)内部信息数据(I3.4)正式确认的各项目标(I4.1)现有激励体系(I4.2)正式确认的各项目标(I5.1)执行中获知的实际情况与原先估计的差异(I5.2)公司业务目标设置过程/步骤1.公司自上而下设置目标主要活动根据集团战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订大客户计划草案制订渠道计划草案主要输入2.分公司自下而上制定计划分公司客户经理做关键客户计划业务员做非关键客户计划分公司渠道经理做渠道计划分公司总经理将各计划汇总成分公司计划/目标主要行业和市场研究分析报告(I1.1)本公司业务发展情况(I1.2)公司收集的市场信息(I1.3)对客户的购买意向的分析(I2.1)当地市场发展分析(I2.2)去年完成计划情况(I2.3)公司业务目标程序/步骤(续)最终成果公司总体目标初稿按产品线的目标初稿按客户/渠道的目标初稿分公司计划/目标各部门计划/目标的汇总公司正式新的业务目标和计划与目标/计划相一致的激励措施修改后的业务目标业务目标的完成建议举行频率根据产品/市场特性，每半年/一年一次监督每月一次修改计划每季度或半年一次3.全公司业务目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标5.监督执行进度/修改目标1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划5.监督执行进度/修改目标各部门在业务计划程序中的角色总裁1.公司自上而下设置目标2.分公司自下而上制定计划3.全公司目标汇总协调4.制订激励措施，公布目标审核/整合监督领导小组市场营销及战略部市场营销总监行业产品营销商用/家用产品营销营销服务品牌管理客户服务业务计划销售部销售总监全国大客户部全国渠道部服务中心系统支持销售分公司硬件产业部R&D生产指导指导参与/审批参与/审批审批/执行监督审批监督审核/整合审核/整合输入(I1.1，I1.3)输入(I1.2，I1.3)驱动/制定审核/整合制定/审核/整合制定/审核/整合输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)输入(I1.2，I1.3)产品经理制定输入

(I2.1，I2.2，

I2.3)驱动驱动/主持指导指导输入(I2.1，I2.3)输入(I2.1，I2.3)制定参与参与参与参与参与参与参与参与输入/执行

(I4.1，I4.2)制定执行制定/执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行监督监督/执行监督/执行执行执行执行执行执行执行参与参与跟踪输入(I1.2，I1.3)(I4.1，I4.2)业务计划制定过程及结果概述集团整体计划集团总体目标设置集团长期战略销售额2000年达到50亿中国前5位的IT公司投资回报至少25%某某以往业绩平均年增长率50%，1997，

1998增长率则递减，分别为X，Y增长驱动因素：购并，新产品，新地区…各项财务指标市场需求和竞争态势某某现有产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况某某将要推出产品的市场需求及趋势，主要竞争对手状况集团总体目标大纲-1999集团整体目标总销售量/额总利润分解目标各产品线销售和利润各客户/渠道销量和利润各地区销量和贡献资源安排按投资回报要求安排总体资源并使之与设置的目标相一致集团总体计划特点把握宏观市场和集团总体战略从集团长期战略目标出发虽有考虑市场和集团实际，但更多是基于集团战略需要业务计划划制定过过程及结结果概述述各产品线线计划AB产品经理理在业务务计划制制订程序序和实施施各阶段段的角色色营销总监监总裁销售总监监硬件产产业部产品经理理营销总监监产品经理理产品经理理产品经理理产品经理理研发产品经理理生产营销销售财务研发产品经理销售生产营销服务审批汇报、汇总形成集团总体体战略目标形成各产品线线战略及目标标产品线具体业业务计划、损损益表和相关关部门指标监督业务计划划执行，修正正计划产品经理的角角色提供初步目标标及市场趋势势之输入主持/驱动产产品线业务计计划之制定协调相关部门门之输入以利润及投资资回报最大化化为目标成为产品线损损益表或利润润的“拥有人人”或“负责责人”各相关部门指指标实现的监监督人解决问题的发发起人业务计划制订订程序和实施施各阶段的主主要成果及活活动集团总体战略略目标总体销售额、、利润、投资资回报目标行业的地理区区域、产品发发展重点销售额、利润润增长及投资资回报目标主要战略举措措：价值号召召力的调整、、地理区域扩扩张、产品开开发、销售手手段各产品线战略略及目标销售量、额、、费用新产品开发计计划及预算营销计划及预预算生产计划及成成本预算产品线损益表表各相关部门指指标分解产品线具体业业务计划及目目标监督整体业务务计划(损益益表)的实施施跟踪各项分指指标的实现及时揭示问题题，解决问题题或提请领导导小组解决根据市场情况况修正业务计计划或目标监控业务计划划的执行，调调整计划各相关部门的的经营指标损益表责任部门销售额价格销量产品生产成本本原材料劳动力毛利销售费用销售人员工资资及业务费用用促销与广告产品开发费用用管理费用人力利息其它税前利润1月2月3月….营销部门销售部门销售部门“营销部门””营销部门研发部门其它预算单位位生产部门、研研发部门营销部门产品线目标设设置程序现状分析机会和

困难难分析制订目标和战战略资源安排分解/整合计计划分析预测产品品需求分析竞争对手手状况分析某某业绩绩分析可能的各各种机会确定较现实的的机会找出与机会相相随的困难或或风险根据确定的机机会制订细化化的产品目标标制订实现目目标的战略略根据战略确确定战术性性的各项活活动(包括括广告，促促销等)根据确定的的活动安排排所需资源源将前述目标标、资源安安排分解到到地区市场营销总总监将各产产品线计划划整合成产产品总体计计划产品线目标标设置时的的主要输入入–PC驱动因素

需求及趋势势19951996199719981999统计市场细分年增长率_____%竞争状况市场份额100%=某某目标市场某某长城某某与竞争对手比较长处短处某某长城...某某业绩销量生产成本营销/销售售成本969798利润969798服务业绩评评估19971998客户满意程程度..填表者：产产品经理某某PC各各地区市场场区域华东上海江苏98年销量量市场份额区域最高销销量品牌某某品牌评评比主要输入表表式产品线机会会和困难分分析–PC举例某某可能的的销量–1999现实的目标标1998年年市场按以往往速度增长长市场比以往往速度快(慢)某某达到““对比”份份额*某某达到““理想”份份额**1999年年最大可能能销量达到现实目目标的困难难和风险* 指在市市场自然增增长基础上上，某某份份额如果增增加到某一一对比(可可以是排名名靠前的竞竞争者)的的份额所增增加的业务务量** 指在在达到“对对比”份额额基础上，，如果一切切特别顺利利，可能达达到的某一一理想性份份额所增加加的业务量量最终产品表表式产品线目标标及战略––PC举例例去年目标完成情况今年目标完成目标的的战略销售量(万万台)价格(元/台)销售额(百百万元)成本(百万万元)毛利(百万万元)销售行政费费用(百万元)广告促销工资福利其他税息前利润润填表者：产品经理最终产品表表式产品线实现现目标的资资源安排––PC举例例频率单价估计的影响响广告电视行业报纸主要活动费用总额促销展示会宣传品每月一次10,000/次120,000增加市场份份额%，，相当于(万元)销售额，，(万元)毛利填表者：产品经理最终产品举举例产品线各地地区市场销销量目标和和费用预算算地区1999销销量目标标销售费用安安排华东上海江苏浙江安徽华南....最终产品表表式自上而下的的目标设置置–产品线线总和产品项目终端打印机POSPC销售量(万万台)销售额(百万万元)成本(百万万元)毛利(百万万元)销售行政费费用(百万元元)广告促销工资福利其它税息前利润润税利息税息后利润润19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)总和填表人：营营销总监最终产品表表式业务计划制制定过程及及结果概述述全国大客户户计划(大客户部部制订/汇汇总)全国渠道计计划(渠道部制制订/汇总总)大客户目标标设置程序序现状分析机会和困困难分析制订目标和和战略资源安排整合计划分析各类客客户按产品品的需求预测下一步步客户需求求分析竞争对对手状况分析某某业业绩分析可能的的各种机会会确定较现实实的机会找出与机会会相随的困困难或风险险根据确定的的机会制订订细化的客客户目标制订实现目目标的战略略根据战略确确定战术性性的各项活活动根据确定的的活动安排排所需资源源将前述目标标、资源安安排整合成成大客户计计划，以利利于沟通、、执行全国大客户户部制订全全国性大客客户计划分公司制订订分公司客客户计划全国大客户户部审核分分公司计划划全国大客户户部将所有有计划整合合成大客户户计划生产成本端POS销售成本全国大客户户部目标设设置时的主主要输入现有客户需需求(采购购量)全国大客户户终端POS总和增长率收获*巩固*投资*兼顾*地区大客户户(整合)客户需求预预测全国大客户户终端POS总和增长率收获巩固投资兼顾地区大客户户(整合)竞争对手状状况对手1“投资”总和终端POS终端POS对手2“巩固”某某业绩份额“投资”总和终端POS打印机成本“巩固”增长率填表者：全全国大客户户经理主要输入表表式* 客户分分类，详参参《关键客客户管理程程序》机会与困难难分析––“巩固固”类客户户举例某某可能的的销量–1999现实的目标标1998年年市场按以往往速度增长长市场比以往往速度快(慢)某某达到““对比”份份额*某某达到““理想”份份额**1999年年最大可能能销量达到现实目目标的困难难和风险*指指在在市市场场自自然然增增长长基基础础上上，，某某某某份份额额如如果果增增加加到到某某一一对对比比(可可以以是是排排名名靠靠前前的的竞竞争争者者)的的份份额额所所增增加加的的业业务务量量**指指在在达达到到““对对比比””份份额额基基础础上上，，如如果果一一切切特特别别顺顺利利，，可可能能达达到到的的某某一一理理想想份份额额所所增增加加的的业业务务量量最终终产产品品表表式式今年年客客户户目目标标和和战战略略去年年目目标标完成成情情况况今年年目目标标完成成今今年年目目标标的的战战略略“收收获获””类类客客户户销售售额额利润润“巩巩固固””类类客客户户销售售额额利润润....总和和销售售额额利润润填表表者者：：全全国国大大客客户户经经理理最终终产产品品表表式式实现现客客户户目目标标的的资资源源安安排排主要要活活动动频率率单价价估计计的的影影响响“投投资资””类类客客户户加大大投投入入以以扩扩大大某某某某在在工工行行的的份份额额....填表表者者：：全全国国大大客客户户经经理理战略略增加加高高层层拜拜访访组织织一一次次专专门门针针对对工工行行和和各各地地分分行行的的展展示示会会....1....x万万....费用用总总额额x万万....增加加在在工工行行的的份份额额______%，，相相当当于于销销售售额额______，，毛毛利利______。。....最终终产产品品举举例例某某某渠渠道道业业务务计计划划主主要要程程序序渠道道初初步步计计划划某某某渠渠道道总总销销售售能能力力竞争争对对手手渠渠道道增增长长率率某某某渠渠道道总总增增长长率率和和总总销销售售能能力力集团团业业务务计计划划产品品公公司司需需完完成成各地地区区需需完完成成要求求渠渠道道完完成成指指标标如渠渠道道有有能能力力完完成成计计划划起草草计计划划讨论论策策略略确定定行行动动计计划划某某某渠渠道道如如不不能能完完成成产产品品和和地地区区的的业业务务指指标标：：需要要增增加加多多少少渠渠道道能能力力？？需要要多多少少人人力力物物力力资资源源投投入入？？需要要采采取取什什么么策策略略？？以上上措措施施是是否否可可行行？？是否否需需要要修修改改原原计计划划目目标标？？某某某渠渠道道计计划划内内容容增长长率率(全全国国和和各各地地区区)渠道道总总能能力力各地地区区需需新新增增渠渠道道数数量量和和种种类类所需需人人力力物物力力投投入入渠道道发发展展的的策策略略行动动计计划划负责责人人某某某渠渠道道业业务务计计划划主主要要输输入入某某某目目前前渠渠道道能能力力分销销代理理VARSI零售售总共共华北北东东北北华华东东华华南南华华中中……..总总共共竞争争对对手手实实力力联想想长城城同创创康柏柏IBM渠道道数数量量渠渠道道种种类类9899增增长长9899增增长长地区区渠渠道道发发展展计计划划––上上海海新增增代代理理数数量量名名称称发发展展策策略略负负责责人人市场场调调研研报报告告––PC渠渠道道市市场场调调研研全国主主要渠渠道渠渠道能能力发发展展特点点增增长长率主要输输入表表式业务计计划制制定过过程及及结果果概述述各地分分公司司计划划行业客客户计计划关键客客户非关键键客户户渠道计计划分公司司目标标设置置程序序调整客客户分分类客户经经理/渠道道经理理做业业务计计划分公司司经理理审核核计划划分公司司经理理整合合计划划分析地地区市市场状状况评估现现有客客户状状况调整客客户分分类关键客客户经经理，，非关关键客客户经经理以以及渠渠道经经理对对各自自的客客户/渠道道做详详细业业务计计划(详详参““关键键客户户管理理程序序”)分公司司经理理详细细审核核各项项计划划客户/渠道道经理理根据据审核核意见见修改改计划划分公司司经理理根据据修改改后的的计整整合成成分公公司计计划并并上报报审批批服务需需求和和某某某业绩绩评估估需要某某业业绩评评估关键客客户计计划*客户历历史和和目标标客户重要性性分类销售额额POS打印机机终端变化率率渗透率率(份份额)销售费费用利润率率去年今年明年目目标填表者者：分公司司客户户经理理*用用“关关键客客户管管理程程序””中简简化的的客户户计划划主要输输入表表式关键客客户计计划(续)主要行行动/重要要性需克服服的困困难所发挥挥的长长处风险和和机会会风险机会行动计计划可能的的影响响可能的的影响响资源需需要拜访频频率和和时间间资金需需求关键步步骤核查点点时间责任者者填表者者日期主要输输入表表式分公司司计划划目标标项目产品/客户户客户/渠道道总量量(个个)销售量量(万万台)终端打印机机POSPC销售额额(百百万元元)成本(百万万元)毛利销售行行政费费用销售费费用办公费费用工资福福利其他分公司司贡献献关键客客户19981999变化%非关键键客户户19981999变化%渠道产产品19981999变化%总和19981999变化%填表者者：分公司司经理理最终产产品表表式分公司司计划划战略略和资资源安安排去年完完成目目标情情况填表者者：分公司司经理理日期：：今年战战略主要活活动相关费费用对目标标的潜潜在影影响终端销销量低低10%打印机机器20%大客户户平均均渗透透率达达标开发新新的终终端用用户专业报报纸广广告扩大直直销覆覆盖面面50,00080,000增加市市场份份额%相相当于于销售售额%....最终产产品举举例汇总协协调目的原则应回答答的问问题确保目目标的的合理理性和和一定定难度度确保目目标，，策略略和资资源之之间的的一致致性各部门门之间间的沟沟通以以利今今后执执行计计划时时的协协调配配合以事实实，信信息，，逻辑辑为基基础而而不是是基于于个人人感情情和利利益的的讨价价还价价汇总协协调是是一个个共同同解决决问题题的过过程，，其目目标是是集团团利益益最大大化汇总协协调也也是一一个分分享信信息的的过程程遇有矛矛盾应应尽力力寻找找解决决的办办法。。当矛矛盾实实在不不可调调和时时，总总裁应应作仲仲裁各种计计划策策略，，与公公司的的长期期目标标和战战策是是否相相一致致？产品线线、大大客户户/渠渠道和和分公公司计计划之之间的的差距距在哪哪里？？为什么么会有有差距距？如如何调调整？？大客户户/渠渠道和和分公公司计计划中中的产产品策策略是是否与与产品品线所所制订订的相相吻合合？产品线线策略略是否否充分分考虑虑到客客户和和各地地市场场的需需求和和供应应状况况？销售额额增加加从哪哪里来来？考考虑市市场供供求以以及某某某自自身能能力，，这些些增加加是否否合理理？各部门门的销销量增增加是是真正正从市市场来来还是是互相相争食食？增加的的资源源能否否带来来足够够的回回报？？计划要要求对对公司司组织织机构构上的的影响响是什什么？？(人人员安安排，，部门门设置置等)对利润润是否否有足足够的的重视视？有没有有充分分认识识各种种潜在在的风风险？？各部门门的计计划是是否有有足够够难度度？还还有哪哪些潜潜力可可挖？？汇总协协调中中典型型的争争议及及处理理方法法典型的的争议议建议的的处理理方法法分公司司经理理：我我那里里卖不不了这这么多多量，，不信信你们们可能能去试试试。。(或或总部部对分分公司司：你你们订订的目目标太太低，，太容容易完完成)大客户户经理理，渠渠道经经理，，营销销总监监，销销售总总监及及分公公司经经理应应：回顾一一下当当地市市场，，竞争争以及及某某某业绩绩，确确定大大家对对市场场的理理解是是否正正确将分公公司经经理建建议的的战略略及资资源分分配与与大客客户/渠道道以及及产品品线的的战略略对照照，找找出不不妥之之处一起讨讨论要要什么么样的的战略略和资资源才才能达达到目目标如果确确某某某不到到目标标，应应将目目标调调到什什么程程度销售经经理(各级级)：：给的的资源源支持持不够够，没没法完完成目目标。。(或或营销销部：：我们们总共共就这这些费费用，，怎么么分也也不够够)市场，，销售售，财财务应应：共同分分析各各项销销售活活动及及其对对目标标的影影响，，确定定哪些些是必必须的的，哪哪些不不是，，还要要加哪哪些对确定定的活活动分分析相相应的的费用用的合合理性性根据以以上分分析确确定资资源分分配是是否合合理。。如果果不够够，应应增加加多少少？增增加部部分从从哪里里来？？会不不会影影响整整体利利益？？汇总协协调中中典型型的争争议及及处理理方法法(续续)典型的的争议议建议的的处理理方法法产品经经理：：分公公司和和大客客户/渠道道没有有把我我们产产品放放到应应有的的重视视程度度(或或反过过来，，销售售方面面认为为某产产品线线被过过于重重视了了)市场和和销售售应共同研研究对对该产产品市市场、、竞争争以及及实力力能力力的理理解，，达成成共识识以集团团整体体利益益为背背景，，分析析该目目标的的合理理性以以及需需什么么战略略和资资源来来达到到这一一目标标战略和和资源源是否否能做做到？？有哪哪些困困难？？如何何解决决？产品公公司：：计划划的新新产品品推出出速度度太快快；或或是现现有生生产能能力满满足不不了计计划需需求，，需增增加投投资市场部，，产品公公司应：：从市场角角度共同同分析计计划目标标合理性性分析为什什么新产产品开发发或生产产能力不不能满足足计划需需求？有有哪些办办法可以以提高新新产品开开发效率率或是现现有生产产效率？？如果真有有困难，，是否要要修改计计划？从从长期来来看，这这些困难难应如何何解决？？产品公司司：要求求的成本本目标太太低，达达不到。。(或市市场，财财务：产产品公司司的成本本目标太太高，应应再低一一些)产品公司司，市场场，财务务应：共同分析析成本主主要驱动动因素以以及某某某在这些些因素方方面以往往的记录录从这些因因素中找找出可利利用的杠杠杆确定这些些杠杆可可能造成成的成本本降低计划的沟沟通为什么沟沟通？沟通方式式适用于使员工了了解公司司的现状状和未来来以起激激励作用用使各级计计划执行行人员充充分理解解计划并并得到认认同了解各级级人员的的反映以以备将来来修改计计划员工大会会总裁报告告今年情情况以及及明年目目标分公司计计划会分公司计计划落实实到个人人客户管理理会全国大客客户部与与分公司司客户经经理沟通通客户管管理战略略和目标标渠道管理理会渠道部与与分公司司渠道经经理沟通通渠道战战略和目目标产品经理理巡回产品经理理到各公公司介绍绍产品策策略和目目标各种书面面报告，，备忘录录计划交到到相关人人员手中中，并备备案业务计划划执行中中的监督督销售月报报表举例产品线分公司上海北京成都济南终端POS针打PC大部分产产品线线的实际际销量均均低于指指标分公司管管理上或或销售策策略是否否有问题题(负责人人：销售售总监)某产品线线的销售售在大部部分分公公司均低低于指标标产品定位位或战略略是否有有问题？？某产品在在某分公公司业绩绩低于指指标：什什么是具具体问题题及原因因指标实际(负责人人：产品品经理)(负责人人：营销销总监)业务计划划制订工工作时间间表建议议主要工作作第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周程序启动动-业务务计划经经理通知知各相关关部门各部门制制订计划划草案：：业务计划划经理制制订集团团计划产品经理理制订产产品线计计划全国大客客户经理理制订大大客户计计划全国渠道道部制订订渠道计计划分公司制制订分公公司计划划草案初审审修改总裁初审审集团计计划，业业务经理理修改计计划营销总监监初审产产品线计计划，产产品经理理修改计计划销售总监监初审大大客户计计划，渠渠道计划划和分公公司计划划；全国国大客户户经理，，全国渠渠道经理理和分公公司总经经理修改改计划汇总协同同业务计划划会计划修改改定案根据计划划目标制制订激励励机制计划公布布沟通，，总部开开大会沟沟通，各各部门开开会沟通通并分解解目标第8周有步骤、、分阶段段实施业业务计划划制订程程序前期工作作：现有有市场信信息分析析制订集团团总体计计划草案案制订产品品线计划划草案制订分公公司计划划集团计划划产品线线计划、、分公司司计划汇汇总协调调建立市场场情况情情况分析析功能人员经费市场信息息系统及及网络收集所需需信息计划参与与人员培培训如有必要要，修改改”业务务计划制制订程度度全面按““业务计计划制订订程序””制订2000年业务务计划1998.10-1998.121999.1-1999.101999.10-1999.12在1999年业业务计划划中试行行程序做好2000年年业务计计划的准准备阶段一阶段二阶段三走上正轨轨目标附录–项项目“试试点”样样本A.1999年集团团计划(1-7)B.1999年PC产品线线计划(8-15)C.1998年上海海分公司司计划(16-20)* Footnote资料来源源：SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend业务计划划执行过过程中的的问题及及解决案例举例PC公司司的年度度计划在在九月份份将被提提前完成成情况/问问题影响/后后果计划制订订得偏低低造成人人员和资资源的不不充分利利用对计划的的频繁修修改影响响了目标标的严肃肃性销售和代代理队伍伍的管理理和业绩绩考核出出现问题题解决办法法在今后计计划中，，确切审审核我们们的增长长率和市市场份额额的变化化将PC的的目标订订为半年年一次，，以最好好的适应应市场的的快速变变化在有必要要改变业业务计划划时，做做好向一一线销售售人员和和代理伙伙伴的沟沟通工作作业务计划划的监督督执行可能的问问题销售某分公司司没有完完成计划划对计划的的频繁修修改影响响了目标标的严肃肃性销售和代代理队伍伍的管理理和业绩绩考核出出现问题题处理程序序销售总监监，全国国大客户户经理，，全国将PC的的目标订订为半年年一次，，以最好好的适应应市场的的快速变变化在有必要要改变业业务计划划时，做做好向一一线销售售人员和和代理伙伙伴的沟沟通工作作营销和销销售部门门根据月月度报表表进行评评估自上而下下的目标标设置––客户客户项目“巩固””类“投资””类“收获””类“兼顾””类客户数量量(个)销售量(万台)终端打印印机销售额(百万元元)成本(百百万元)毛利(百百万元)销售行政政费用(百万万元)广告促销/销销售工资福利利其它贡献19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)19981999变化(%)总和填表人：：全国大大客户最终产品品表式有步骤、、分阶段段实施业业务计划划制订程程序前期工作作：市场场信息分分析制订集团团总体计计划草案案制订产品品线计划划草案制订分公公司计划划集团计划划产品线线计划、、分公司司计划汇汇总协调调建立市场场情况情情况分析析功能人员经费市场信息息系统及及网络收集所需需信息计划参与与人员培培训如有必要要，修改改”业务务计划制制订程度度“全面按””业务计计划制订订程序““制订2000年各项项计划1998年10月中-1998年12月月初1999年1月月-1999年年10月月1999年10月-1999年12月初初各地区产产品线目目标地区产品上海北京武汉总和终端销量费用PC销量费用总和销量费用IT花费现现状和发展展主要行业主要输入举例总共IT花花费填表者：金融业银行证券保险电讯业制造业其他政府9899终端打印机POSATMPCMODEMVCD增长率PC主要地区东北华北华东华中华南西北西南市场部，大大客户部，，渠道部日期：公司业务目目标设置详详细做法––步骤一一主要活动分析市场及及将来的需需求了解主要IT产品过过去的表现现和将来的的需求预测测了解各行业业IT预算算的变化了解各地区区的IT产产品/服务务的要求和和发展了解各主要要渠道过去去和将来的的销售模式式，能力和和需求分析主要业业者和竞争争对手的动动向了解主要业业者的动向向以及将要要采取的措措施，估计计其对市场场走向的影影响了解主要竞竞争对手的的动向和对对我们的影影响分析某某现现有能力某某以往业业绩：销售售量，市场场份额，市市场号召力力，覆盖面面，渗透率率现有资源：：人员，资资金根据以上分分析制定战战略发展计计划目标战略资源需求3.全公司司业务计划划汇总协调调4.确定和和公布正式式目标5.监督执执行进度1.公司从从上至下制制订2.分公司司自下而上上制定计划划各主要客户户IT消费费分析行业主要输入举例金融业现有客户潜在客户电信业现有客户潜在客户主要客户建行北京分分行农行福建分分行…中信上海分分行民生银行...中国电讯...长城电讯...相关IT消费外设终端PC集成增长率外设终端PC集成某某份额外设终端PC集成填表者：市场部，大大客户部，，渠道部日期：公司业务目目标程序/步骤(续续)主要成果公司总体目目标初稿按产品线的的目标初稿稿按客户/渠渠道的目标标初稿分公司计划划/目标各部门计划划/目标的的汇总公司正式新新的业务目目标和计划划与目标/计计划相一致致的激励措措施修改后的业业务目标业务目标的的完成建议举行频频率根据产品/市场特性性，每半年年/一年一一次监督每月一一次修改计划每每季度或半半年一次资料来源：： 麦肯锡锡分析责任者制订/执行行业务计划经经理产品经理，，大客户和和渠道经理理分公司经理理各部门人员员一起参加加总裁，集团团办公室，，各级参与与人员市场总监，，销售总监监支持/指导导市场总监，，销售总监监总裁分公司客户户经理，业业务员，渠渠道经理，，大客户/渠道经理理，产品经经理总裁审批总裁，董事事会3.全公司司业务目标标汇总协调调4.制订激激励措施施，公布目目标5.监督执执行进度/修改目标标1.公司自自上而下设设置目标2.分公司司自下而上上制定计划划销售额损益表产品线每月月情况定价产量广告促销费费用新产品开发发预算产品战略及及产品线预预算制订程程序研发生产营销服务销售产品经理产品线战略略及业务计计划战略举措利润目标集团高层审审批各相关部门门指标研发：新产产品开发计计划及预算算生产：产量量及成本指指标营销服务：：促销广告告预算销售：销量量、费用及及激励损益表基本本内容商品成本运输费用(各地)业务费用人力库存当地的广告告促销人力管理利息其他产品线每月月税前利润润销售成本销售费用税前利润负责部门营销生产销售其他预算单单位营销其它费用* Footnote资料来源：： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend产品战略及及产品线预预算制订程程序研发生产营销服务销售产品经理产品线战略略及业务计计划战略举措利润目标集团高层审审批各相关部门门指标研发：新产产品开发计计划及预算算生产：产量量及成本指指标营销服务：：促销广告告预算销售：销量量、费用及及激励损益表负责部门销售售额额价格格销量量产品品销销售售成成本本原材材料料劳动动力力毛利利销售售费费用用销售售员员工工资资及及业业务务费费用用促销销与与广广告告产品品开开发发费费用用管理理费费用用人力力利息息其它它税前前利利润润1月月2月月3月月….营销销部部门门销售售部部门门生产产部部门门销售售部部门门营销销部部门门研发发部部门门其它它预预算算单单位位营销销部部门门9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。2023/1/52023/1/5Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。2023/1/52023/1/52023/1/51/5/20234:09:44AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。2023/1/52023/1/52023/1/5Jan-2305-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。2023/1/52023/1/52023/1/5Thursday,January5,202313、乍见翻疑梦梦