业绩管理体系设计的意义

绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命

从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门工作作分分析析与与职职位位描描述述在在设设计计业业绩绩管管理理体体系系中中的的作作用用工作作分分析析职位位描描述述工作作绩绩效效衡衡量量标标准准关键键业业绩绩指指标标和和工工作作目目标标评评价价什么么是是工工作作分分析析？？这一一过过程程是是通通过过对对工工作作的的研研究究，，确确定定该该工工作作的的任任务务、、职职责责、、与与其其它它工工作作的的关关系系以以及及该该种种工工作作的的工工作作环环境境和和任任职职要要求求。。有系系统统的的确确定定、、收收集集和和组组织织工工作作信信息息。。工作作分分析析的的程程序序源文文件件公司司方方针针手手册册组织织机机构构图图产品品手手册册工作作报报告告投入入对组组织织的的理理解解业务务目目标标部门门职职责责个人人职职责责和和任任务务工作作分分析析的的过过程程确定定被被分分析析的的工工作作制定定职职位位分分析析调调查查表表/清清单单收集集有有关关的的职职位位信信息息产出出职位位描描述述什么么是是职职位位描描述述？？经工工作作持持有有人人与与主主管管经经理理讨讨论论并并同同意意书书面面陈陈述述的的职职位位目目的的、、职职责责及及衡衡量量标标准准。。从工工作作职职责责中中提提炼炼出出表表现现的的标标准准。。当工工作作发发生生重重要要变变化化或或因因组组织织变变化化而而受受到到影影响响时时都都要要重重新新检检查查。。描述述工工作作——总总经经理理办办公公会会秘秘书书工作作职职责责工作作任任务务提供供总总经经理理所所要要求求的的速速记记准备备和和保保存存月月办办公公会会记记录录回忆忆速速记记整理理速速记记记记录录打印印会会议议记记录录复印印会会议议记记录录，，分分发发给给与与会会成成员员会议议记记录录保保管管归归档档适合合作作为为职责责说说明明不适适合合作作为为职责责说说明明[举举例例]职责责说说明明的的步步骤骤2.指指出出每每项项工工作作的的目目的的或或目目标标。。1.明明确确列列举举必必须须执执行行的的任任务务。。3.分分析析任任务务并并归归类类相相关关任任务务。。4.简简要要描描述述各各部部分分的的主主要要责责任任，，最最多多以以两两句句话话描描述述。。5.指指出出工工作作频频率率，，可可能能的的情情况况下下，，说说明明占占用用时时间间的的比比率率。。6.合合并并相相关关行行为为并并加加以以标标题题以以便便参参考考。。工作作分分析析中中遇遇到到的的问问题题不同同部部门门中中相相似似职职位位的的衡衡量量标标准准和和职职责责不不一一致致工作作说说明明受受现现任任员员工工的的影影响响，，即即是是什什么么与与应应该该是是什什么么技术术说说明明对对普普通通人人来来说说可可能能会会难难以以理理解解如如：：过过分分专专业业的术术语语，，缩缩略略语语说明明中中使使用用含含糊糊语语没有有明明确确工工作作范范围围的的专专有有名名字字和和系系统统推广广业业绩绩管管理理体体系系的的必必备备要要素素需要要公公司司人人事事系系统统熟熟悉悉并并掌掌握握整整个个体体系系运运作作流流程程及及其其与与薪薪酬酬制制度度的的衔衔接接需要要公公司司各各单单位位各各部部门门管管理理人人员员充充分分参参与与并并支支持持工工作作的的开开展展需要要理理清清组组织织机机构构及及工工作作职职责责中中界界面面模模糊糊、、层层级级混混乱乱的的部部分分需要要公公司司上上下下对对业业务务战战略略与与计计划划充充分分沟沟通通达达成成共共识识，，并并树树立立以以业业绩绩为为衡衡量量标标准准的的意意识识需要要完完善善财财务务信信息息系系统统并并规规范范生生产产经经营营统统计计工工作作，，以以提提供供客客观观充充分分的的考考核核依依据据人员员组织织信息息培训训议议题题第一一部部分分业业绩绩管管理理体体系系的的意意义义第二二部部分分建建立立业业绩绩管管理理体体系系的的准准备备工工作作第三部部分业业绩计计划的的制定定-关关键键业绩绩指标标-工工作作目标标设定定-业业绩绩合同同关键业业绩指指标（（KPI）的定义义和价价值关键业业绩指指标是是用来来衡量量某岗岗位工工作业业绩表表现的的量化化指标标，是是业绩绩合同同的重重要组组成部部分关键业业绩指指标的的特点点有力推推动公公司战战略的的执行行为业绩绩管理理和上上下级级的交交流沟沟通奠奠定客客观基基础使高层层领导导清晰晰了解解对公公司价价值最最关键键的经经营操操作的的情况况使管理理人员员集中中精力力于对对业绩绩有最最大驱驱动力力的经经营活活动使管理理人员员能及及时诊诊断经经营中中的问问题并并采取取行动动关键业业绩指指标的的价值值定义关键业业绩指指标基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并随随公司司战略的的演化化而被被修正正是能有有效反反映关关键业业绩驱驱动因因素的的变化化的衡量量参数数是对业业绩结结果中中可、、影响响部分分的衡衡量是对关关键重重点经经营行行动的的反映映，而而不是是对所有有操作作过程程的反反映是由高高层领领导决决定并并被考考核者者认同同的，，在组织织横向向和纵纵向保保持一一致性性关键业业绩指指标基基于对对公司司战略略目标标的分分解，，并反反映关关键业业绩驱驱动因因素总体分解关键业业绩指指标战略反映关关键业业绩驱驱动因因素投资资资本回回报率率提高营营运效效益减少资资本占占用创造持持久竞竞争优优势削减成成本费费用提高资资产利利用率率优化投投资方方案扩大收收入保护资资源改进技技术提高市市场占占有率率优化销销售区区域配配置优化客客户合理定定价总销售售收入入生产成成本制制造费用利润总总额市场占占有率率、批批零比比、新新客户户业务务量产销率率现金收收入回回收率率产品价价格与与进口口产品品价格格差异异创造股东价价值加快资资产周周转吸引和和激励励人才才关键业业绩指指标分分类

界定考核目的策划细分举例效益类¨

体现公司价值创造的直接财务指标¨

全面衡量创造股东价值的能力¨

资产盈利效率¨

现金获利能力¨

盈利水平¨

投资资本回报率¨

自由现金流¨

利润总额/税息前利润营运类¨

实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

¨

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

质量安全环保管理¨

资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨

产量计划完成率¨

科技进步贡献率组织类¨

实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨

衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度衡量公公司价价值的的标准准变为为以投投资资资本回回报率率和自自由现现金流流为核核心衡量标标准衡量目目的销售收收入企业规规模利润盈利能能力投资资资本回回报率率自由现现金流流资产盈盈利效效率以现金金回报报股东东的能能力由追求求规模模转为为追求求效益益由追求求规模模转为为创造造效益益的效效率考虑投资者者投资的机机会成本考虑投资者者实际可支支配的利润润考虑经营活活动的竞争争力投资资本回回报分析税后净营业业利润（亿元）投资资本（亿元）投资资本回回报率（百分比））商品销售收收入（亿元）净营业利润润率（百分比））营运资本周周转率（次/年））毛利率（百分比））其它业务收收入（百分比））投资收益（百分比））营业和管理理费用（百分比））税项（百分比））投资资本周周转率（次/年））固定资产和和投资周转转率（次/年））÷×÷++--体现赢利能能力体现资产管管理效率自由现金流流量的定义义毛现金流量量营业新增投投资扣除经调整整的所得税税后的营业业利润税息前营业业利润EBIT自由现金流流量=++--折旧摊销固定资产上上的资本开开支流动资产的的增长对EBIT所征的赋税税成本与费用用销售收入++++====-*税息息前营业利利润**扣除经经调整的所所得税后的的营业利润润对****公司未来来自由现金金流量进行行折现，可可以得出所所具有的价价值现金流量现金流量现金流量净现值=第一年现金金流量（1+资金金成本）第二年现金金流量第三年现金金流量++（1+资金金成本）2（1+资金金成本）3+…终值自由现金流流量是一个个公司流入入和流出的的实际现金金因为现在的的1美元比比未来要值值钱，所以以要折现我们认识到到现金流量量的风险各各不相同，，所以我们们计算出不不同的资本本关键业绩指指标的选择择标准基于****公司整整体业务战略设定与业务单位位的经营目目标相关与受约人岗岗位职责直直接相关体现各岗位位工作重点点确保可衡量量一切指标完完成的最终终结果必须须是“增加股东东价值”体现业务单单位的工作作重点，如如“部门管理理费用”包括直接管管理的工作作及密切参参与协调支持持的工作促使管理者者集中注意意力，为工工作有限排序计算方法，，数据来源源及信息采采集计算渠道均均需具备关键业绩指指标的设计计来源关键业绩指指标的收集与创新新公司战略及及业务单元业务计划监管标准及及行业经济技术术指标国际同行业业公司国内主要竞竞争对手考核标准准现有工作业业绩汇报系统组织机构与与岗位分工发现关键价价值驱动因素明确各岗位位平衡量领域域借鉴先进经经验筛选与公司司战略及计划密切切相关的指标配合政策与与竞争力分析析的需要设计关键业业绩指标应应注意的问问题¶避免免自己考核核自己¶避免免重复考核核同一项工工作¶同级级岗位上必必须保持一一致性¶彻底底贯彻战略略重点选择效益类类指标时应应考虑的问问题选择有限的的典型效益益类指标生产经营性性单位与职职能部门选择财务类类指标的不不同行政职务与与党政职务务的统一明确界定利利润总额与与息税前利润的差别别投资资本回回报率自由现金金流息税前利利润/利润润总额生产经营营单位：对对本单位财财务结果负负责职能部门门与科研单单位：对上上级单位财财务结果有影响为维持工工作目标和和工作重点点的统一，，行政职位与党务工工作岗位在在财务类指指标上的选选择完全相同利润总额额考察对纳纳税财务费费用有影响响力的管理人员，如如厂长、财财务处长、、总会计师师息税前利利润考察其其它所有对对财务费用用无影响力的管理人人员选择营运类类指标时应应考虑的问问题反映映岗位独特特的工作成成果尽量量体现出部部门的主要要年度目标标，数量不不应过多，，一般不超超过六个特别别考虑确定定目标值时时的难易程程度，保证证其可行性性可能通通过岗位主主管详细访访谈得出，，但应突破破岗位主管管的个人局局限性选择组织类类指标时应应考虑的问问题不一定每个个岗位的合合同都有组组织类指标标党务务工作岗位位及人事管管理岗位通通常承担较较丰富的组组织类指标标培训议题第一部分业业绩管管理体系的的意义第二部分建建立业业绩管理体体系的准备备工作第三部分业业绩计计划的制定定-关键键业绩指标标-工作作目标设定定-业绩绩合同工作目标设设定的意义义弥补完全量量化的关键键业绩指标标所不能反反映的方面面更加全面反反映受约人人的工作表表现使基层人员员对本岗位位工作重点点有明确认认识工作目标设设定与关键键业绩指标标配合（举举例）KPI投资资本回回报率开发成本达标率工作目标保证优良原原料进厂（（每X批原料进厂厂进行X次调查）按时出具准准确的资金金状况（每每X天及时出具具无统计错错误的资金金报表）计划监督实实施情况（（每月一次次）工作目标设设定与关键键业绩指标标配合（举举例）财务类指标标：地区公司投投资资本回回报率（百百分比）地区公司自自由现金流流（万元））地区公司税税息前利润润（万元））营运类指标标：HSE达标率（百百分比）部门管理费费用（万元元）职位：储运运安全处长长工作目标设设定：保证健康安安全环保制制度得到全全面执行（（在规定时时间内下达达符合监管管规定的HSE指标体系及及实施方案案；每X天内完成对对Y个部门的HSE实施情况检检查）保证质量达达到规定的的统一标准准（在规定定时间内下下达符合企企业生产需需要的质量量指标体系系，每X天对Y个质量指标标给予检查查并作出评评价及意见见）提高全员HSE意识[在当当年内采取取A，B，C（如宣传、培培训）等措措施，使X%比例的员工工了解HSE体系]工作目标设设计的原则则具体的：具具体的业绩绩或成果可衡量的：：质量、数数量、时间间的及时性性、费用互相认可的的：上级和和下属均认认可所设定定的目标实际可行的的：具有挑挑战性且实实际可行与企业经营营目标紧密密相关：与与企业成功功紧密相关关工作目标设设计的原则则质量：满意意率、差错错率数量：完成成数量及时性：在在什么时间间内完成什什么、回应应的时间费用：绝对对值、降低低率工作目标设设计的原则则（举例））制定继任计计划：在2000年底，对50个职位制定继继任计划引入各种培训课程：：在年内至至少举行10种不同类型的的培训课程程，并并达到90%的满意度及时递交设计报报告：在对对部门进行行审计后一周内递交审计报报告明确具体？？可衡量？可实现？与企业成功功紧密相关关？特殊项目目目标举例在7月31日前运用用与个人电电脑兼容的的软件建立立一个全新新的人力资资源信息系系统，为人人事决策提提供更好的的信息。在5月30日前，在在已有的预预算内建立立新的成本本财务系统统。在12月31日前，，找出一种种使XYZ产品成本降降低至少5%的方法法。在年底前完完成A项目的第一一阶段。工作目标设设计需具备备的技能及及背景知识识岗位分析能能力对目标岗位位所从事的的活动及与与其他岗位的的相关性、、下道工序序或客户期望望值的了解解工作职责描描述能力清楚明确的的职责描述述设定有效衡衡量能力今后较易评评估的标准准工作目标设设计的步骤骤了解公司战战略目标，，部门使命命分析对这些些职责的客客户期望写出工作职职责描述进行岗位分分析，了解解岗位分析析检查一致性性对关键结果果区域设定定衡量标准准如有特殊项项目，对特特殊项目设设定衡量标标准工作目标设设计范例了解公司战战略目标，，部门使命命总价值驱动动流程供应商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产销售总体战略方方向：合适产量，，提高销量量，优化成成本，绝对对安全本部门在价价值驱动流流程中处于于何位置部门主要从从事的活动动和产出是是什么？部门的产出出实现了哪哪些战略目目标？如何何影响整体体效益？与其他部门门的相关性性如何？部门工作使使命举例了解公司战战略目标，，部门使命命工作目标的的设定（续续）进行岗位分分析（举例例：总部财财务部预算算处处长）该岗位的作作用使投资支出出与成本费费用有一定定的预算并并能通过对对预算的管管理控制，，产生最大大的效益完成该目标标要做写什么？？工作活动内内容A.协调预算谈谈判程序B.跟踪了解各个个区域预算实实施情况C.汇总、整理预预算实施数据据D.分析预算实施施数据，将原原始数据转化化为有用的信信息E.根据预算实施施的具体情况况提出改进的的建议以提高高效益和控制制预算实施F.为今后制定预预算向领导提提供参考意见见G.及时完成领导导布置的各项项临时工作H.培训、指导员员工，帮助员员工具备完成成各项工作所所需的知识、、信息及技能能I.调动员工积极极性，确保各各项工作顺利利完成J.……工作目标设计计（续）写出岗位职责责工作活动内容容A.协调预算谈判判程序B.跟踪了解各个个区域预算实实施情况C.汇总、整理预预算实施数据据D.分析预算实施施数据，将原原始数据转化化为有用的信信息E.根据预算实施施的具体情况况提出改进的的建议以提高高效益和控制制预算实施F.为今后制定预预算向领导提提供参考意见见G.及时完成领导导布置的各项项临时工作H.培训、指导员员工，帮助员员工具备完成成各项工作所所需的知识、、信息及技能能I.调动员工积极极性，确保各各项工作任务务顺利完成J.……归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算算谈判程序，，保证预算计计划的顺利下下达2、跟踪、汇汇总、分析预预算实施数据据以及时提供供信息及参考考意见，控制制预算的合理理使用3、分析预算算使用及效益益等各相关数数据，及时给给上级领导提提供相关信息息及有效的预预算方案建议议4、培训、指指导员工，帮帮助员工获得得完成工作目目标所需的知知识、技能及及相关信息工作目标设计计（续）找出关键结果果区域主要职责1、协调预算算谈判程序，，保证预算计计划的顺利下下达2、跟踪、汇汇总、分析预预算实施数据据以及时提供供信息及参考考意见，控制制预算的合理理使用3、分析预算算使用及效益益等各相关数数据，及时给给上级领导提提供相关信息息及有效的预预算方案建议议4、培训、指指导员工，帮帮助员工获得得完成工作目目标所需的知知识、技能及及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内内部客户期望：及时收回报告告或建议，教易看看懂，数据较完整整，准确，预算的的计划能顺利落实实，提出的建议具具有]较大的参考考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域域预算谈判顺利利进行，预算算计划顺利落落实提供的信息及及时、完整、、准确、易于于理解提出的建议具具有较高的参参考价值工作目标设计计（续）确定评估标准准关键结果区域域预算谈判顺利利进行，预算算计划顺利落落实提供的信息及及时、完整、、准确、易于于理解提出的建议具具有较高的参参考价值怎么知道做得得好与不好呢？？评估标准：预算程序依照照计划推进，，取得结果与与预期目标间间的差异小于于X%及时：在每月月/季/年进进行信息汇总总处理，在XX时间内提交信信息及建议报报告。数据完完整准确：每每当有查询时时，均能在X小时内提供详详细资料及解解释。报表清清晰易读：听听取报表接受受者反馈，满满意率应达X%提交的预算方方案有力促进进公司整体效效益提高，有有可操作性。。建议的被采采纳率应高于于X%，由建议接纳者者对建议参考考价值提供反反馈，满意度度应高于X%工作目标设计计（续）确定权重工作目标设计计（续）预算处处长工工作目标培训议题第一部分业业绩管理体体系的意义第二部分建建立业绩管管理体系的准准备工作第三部分业业绩计划的的制定-关键业业绩指标-工作目目标设定-业绩合合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策设计举例业绩合同业绩合同的定定义及目的中层以上管理理人员与上级级就应实现的工作/业业绩订立的正正式书面协议，它定义公司各各管理层的主主要考核方面及关键业业绩指标、工工作目标设定确定各主要要考察内容的的权重参照历史业业绩及未来策策略重点设定业绩需达达标准参与决定合合同受约人薪薪酬与非物质奖惩保证公司总总体战略的具具体实施使管理者把把精力集中在在对公司价值最关键的的经营决策上上在全公司创创造业绩至上上的企业文化以合同的方方式体现被承承诺的业绩达成的严肃肃性业绩合同是目的合同具有两个个作用：激励励集体业绩和和明确个人责责任明确公司中中每个部门如如何创造价值值实现公司内内部资源的合合理分配，将将资源集中从事事最具潜力的的业务提高公司内内部管理透明明度，对业绩绩进行监督和及及时反馈制定明确的的目标和评估估方法，并根根据考核结果决决定各部门领领导对公司的贡献。将个人对业业绩负责的作作法制度化建立有效的的激励机制，，促使管理者者改变行为，使使他们的利益益与股东利益相一致激励集体业绩绩明确个人的责责任样本业绩合同同的形式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标

组织类指标

工作目标完成效果评价对业绩合同组组成要素的说说明受约人信息权重类别业绩考核内容容职位描述权重目标值设定实际值通过填写工工作代码及岗岗位级别，可可将业绩合同同与薪酬职等等直接挂钩，便于了了解受约人在在公司中的相相对职位及对对应薪酬结构构，有利于一体化化人事管理体体系的建立列出按业绩绩考核内容划划分的大类权权重，体现工工作的可衡量量性及对公司整体效效益、营运、、组织的影响响作为设定业业绩考核内容容的依据，提提供了查阅、、调整业绩考考核内容的基本参照照信息分为关键业业绩指标与工工作目标完成成效果评价两两大类，以全全面衡量受约人的重重要工作成果果界定业绩考考核内容中各各部分的相对对重要性关键业绩指指标的目标值值分为基本目目标与挑战性性目标两类，，从而界定目标完成成情况与业绩绩完成情况的的对应关系年终采集数数据并填入实实际完成各项项考核内容的的情况设计和实施业业绩合同考核核管理人员需需作出的主要要决策先期决策业绩合同需覆覆盖的人员范范围业绩考核内容容需采用的组组成部分目标值的设置置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则则实施决策业绩合同应用用方法业绩合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策¶设计举举例现有业绩合同同覆盖了中高高层管理人员员及基层生产经营一线线管理者总裁及副总裁裁在京单位副职领导职能部门经理理及副经理各职能处室正正副职职能处室正副副职职能处室正副副职专业公司总经经理及副总地区公司总经经理及副总二级单位正副副职基层生产经营营一线管理者者二级单位正副副职职能处室正副副职关键业绩指标标（KPI）与工作目标设设定（GS）在业绩管理体体系中互相配配合共同点不同点针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同定量衡量经营营活动量化结结果由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察对经经营成果有直直接控制力的的工作定性衡量主要要工作不易量量化的效果由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察工作作的过程可以考察对经经营成果无直直接控制力的的工作关键业绩指标标工工作目目标设定KPI与GS互相结合，实实现主管领导对公公司价值关键键驱动活动的的清晰了解主管领导对经经营中存在问问题的及时发发现各层各类人员员对各职位使使命与工作重重点的明确认认识业绩管理的客客观基础与全全面衡量标准准业绩合同对象象工作职能可可分为生产经经营直接管理理与间接管理理两大类生产经营直接接管理工作生产经营间接接管理工作定义直接参与生产产经营活动，，决策对企业业效益与各项项生产经营指指标有直接影影响辅助支持生产产经营活动的的正常进行，，决策对企业业效益与各项项生产经营指指标有间接影影响范围二级生产经营营单位负责人人，一线车间间、作业区负负责人的全部部工作职能部门经理理工作技术专家与科科研管理人员员部分工作二级单位主管管职能部门的的副职部分工工作典型相应职位位举例厂长销售经理市销售公司经经理地区公司规划划计划处处长长化工厂总会计计师财务结算中心心主任市销售公司人人事副经理关键业绩指标标与工作目标标设定共同构构成中层管理理人员业绩合合同中层管理人员员职能分类类生产经营直接接管理职能业绩合合同考考核内内容KPIGS生产经经营间间接管管理职职能业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例结合公公司战战略重重点，，选择择可衡衡量的的具体体代表表性的的关键键考核核指标标公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述关键业业绩指指标辞辞典人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同针对受受约人人工作作性质质，设设定工工作目目标考考核难难以量量化的的关键键工作作领域域，作作为关关键业业绩指指标的的补充充公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同检查经经理的的考核核指标标是否否在下下属中中得到到承担担或进进一步步分解解检查查同级级别员员工的的标准准是否否统一一公司战战略及及业务务计划划岗位位工作作职责责描述述人力资资源部部执行行理解目目标岗岗位关关键业业务内内容及及主要要工作作成果果组织机机构图图各部门门工作作使命命公司高高层管管理制制定人力资资源部部协助助岗位工工作职职责界界定关键绩绩效指指标选选择工作目目标完完成效效果评评价设设定分配权权重检查内内部一一致性性根据关关键业业绩指指标及及工作作目标标的战战略重重要性性，受受约人人影响响力大大小确确定权权重公司战战略及及业务务计划划岗位工工作职职责描描述人力资资源部部建议议主管经经理确确定受约人人认同同关键目目标所需信信息参与人人业绩合合同业绩合合同设设计流流程管理人人员业业绩合合同的的设计计原则则目标：：通过业业绩合合同建建立科科学的的管理理机制制，并并使公公司管管理人人员的的利益益与股股东利利益相相一致致设计原原则以价值值为驱驱动以岗位位职责责为基础公平一一致性性行性高高描述述联结股股东回回报与与公司司经营营业绩绩建立以以价值值创造造为核核心的的企业业文化化全面体体现各各岗位位关键键业绩绩成果果充分反反映岗岗位特特色开放的的、充充分的的上上下级级沟通通并认认同衔接性性和横横向的的可比比性参考国国外先先进管管理经经验，，并结结合中中国实实际情情况通过合合理的的过渡渡方案案逐步步解决决现行行实施施障碍碍业绩合合同中中各项项权重重的确确定步骤骤1.确确定三三大类类关键键业绩绩指标标与工工作目目标完完成效效果评评价之之间的的权重重2.确确定各各类关关键业业绩指指标中中具体体指标标的权权重3.确确定工工作目目标完完成效效果评评价中中各项项目标标占全全体目目标的的相对对权重重原则同时包包括关关键业业绩指指标及及工作作目标标完成成效果果评价价的合合同，，若整整体工工作成成果可可衡量量性强强，则则工作作目标标完成成效果果评价价的总总权重重较低低，反反之亦亦然，，但这这一类类权重重一般般不超超过30%对公司司战略略重要要性高高的指指标及及工作作目标标权重重高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标及工工作目目标权权重高高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性、、又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性，，因此此具有有一定定的浮浮动范范围权重在在不同同岗位位类别别之间间变化化趋势势的一一般性性说明明上级正职行政生产经经营型下级副职党务职能型型效益类类营营运类类组组织类类工工作目目标设设定**下降上升持平**只只做一一般性性说明明**财财务与与计划划部门门除外外考核类类别内内指标标及权权重制制定的的原则则各考核核类别别的目目的指标的的选择择及权权重考考虑，，充分分体现现指标标对公公司价价创造造的影影响投资资资本回回报率率（ROIC））是最重重要的的财务务指标标因为为它能能综合合反映映营运运效益益与投投资效效益利润总总额（（EBT）与自由由现金金流（（FCF）都是需需向资资本市市场披披露的的重要要财务务数据据，但但与ROIC相比，，相对对片面面，所所以权权重略略低根据公公司当当年战战略侧侧重点点确定定权重重总体内内容少少，权权重小小员工总总数体体系企企业的的劳动动生产产效率率，权权重较较大效益类类营运类类组织类类设定各各部分分权重重时应应注意意的问问题一些典典型通通用指指标，，如““部门门管理理费用用”、、“员员工总总数””在各各部门门及单单位所所占权权重均均保持持统一一，以以体现现一致致性每一项项的权权重一一般不不要小小于5%，，否则则对综综合业业绩的的影响响太微微弱。。为体体现各各指标标的轻轻重缓缓急不不同，，指标标之间间的权权重差差异最最好也也控制制在5%以以上。。业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例关键业业绩指指标完完成目目标的的设定定原则则充分沟沟通与与认同同是一一致性性的保保证基本正正常的的市场场环境境，自自然条条件及及监管管政策策保证客客观公公正下级分分解上上级一经设设定，，原则则上不不再轻轻易改改动考虑可可达到到性考虑挑挑战性性根据业业绩围围绕基基本目目标的的变化化弹性性参照标标准历史记记录行业指指标技术指指标监管要要求国际标标准总原则则基本目目标挑战性性目标标业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。04:13:2704:13:2704:131/5/20234:13:27AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2304:13:2704:13Jan-2305-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。