业务部经营操作手册新

业务部经营操作手册总公司个人业务部工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8

业务部经营操作手册

前言

“成功一定有方法，失败一定有原因”。对于业务部经理而言，只有按照《基本法》的要求，订立业绩与人力发展目标，做好增募选择、辅导训练、活动量化、会议经营等基础管理，根据KPI指标分析诊断，对业务部发展进行绩效评估，建立有效组织，壮大组织发展，才能实现个人价值最大化目标。

业务部经营操作手册——前言因此，要想成为一名合格的业务部经理，使业务部经营走向卓越，就必须学习和掌握业务部经理应具备的工作能力与工作方法，了解业务部的运作模式与流程，直到将这些基本技能烂熟于胸，并运用自如。业务部经营操作手册——前言总公司2008年开展以业务部经营为核心的“蓝海计划”，本着“简单、实用、易操作”的原则，个人业务部特别编写了《业务部经营操作手册》，我们的宗旨是“授人以鱼，不若授人以渔”，希望这本手册能对业务部经理在经营上有帮助，成为大家的良师益友，为我们团队自主经营、做大做强，带来动力和方法。

业务部经营操作手册——前言

另在手册编写过程中，我们得到了河南、山西、河北、吉林等分公司的大力支持与帮助，在此表示感谢！业务部经营操作手册——前言工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部经营操作手册工具一览表8

第一篇工作标准业务部经营操作手册工作标准1重点内容：规范工作标准，是业务部按营销规律办事，向系统化、专业化发展的基础。本章重点介绍业务部各级人员的经营指标、工作标准和时间管理，帮助业务部经理规范经营管理，养成标准化工作的习惯。一、业务部部经理的经经营指标、、工作标准准和时间管管理范例（一）经营营指标经营指标是是业务部经经理在经营营管理过程程中，对业业务部经营营情况进行行追踪、分分析诊断和和检查评估估，以促进进计划目标标达成的KPI指标标体系。工作标准1项目KPI经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率工作标准1（二）业务务部经理的的日常工作作标准1、组织各各业务室进进行活动量量化管理，，监督检查查活动工具具，每天抽抽查5名业业务员《每每周活动计计划表》；；2、每周收收取各业务务室的《业业务室活动动管理周报报》，批阅阅《业务室室活动管理理周报》，，进行汇总总后填写《《业务部活活动管理周周报》3、制定每每月增募计计划，填写写《业务部部人力发展展阶段目标标——计划划追踪表》》并上报；；4、组织业业务部月度度增募计划划的实施与与追踪，每每月安排业业务部整体体增员活动动至少一次次，负责新新进人员的的选择面谈谈流程；工作标准1（二）业务务部经理的的日常工作作标准5、每天业业务部大晨晨会30-60分钟钟，晨会行行事历至少少一周前公公布；6、每天主主任晨会——白板会1次，每天天组织各业业务室召开开二次晨会会，每周主主任经营例例会至少一一次，每周周组织业务务部1次夕夕会；7、每天至至少对一名名主任或属属员进行不不少于30分钟的单单独面谈辅辅导；8、每天1访，每周周5访，每每周至少3次陪访，，每周至少少3次增员员面谈。工作标准1（三）业务务部经理的的时间管理理范例时间工作内容上午8:00-8:30召开主任晨会,晨迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30二次晨会-白板会9:30-12:00沟通/面谈/辅导训练/处理部门事务下午14:00-18:00增员/展业/陪访/追踪晚间18:00后学习/计划/追踪工作标准1二、业务室室主任的经经营指标、、工作标准准和时间管管理（一）业务务室主任的的经营指标标项目KPI经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC有效人力人数（正式及以上人力人数）举绩率增员人数工作标准1（二）业务务室主任的的工作标准准（经理对对直辖室参参考1-4项标准））1、每周收收取业务员员《每周活活动计划表表》，进行行汇总后填填写《业务务室活动管管理周报》》；2、每周填填写《主管管每周活动动计划表》》并上报；；3、制定每每月增募计计划，填写写《业务室室人力发展展阶段目标标——计划划追踪表》》并上报；；4、每天召召开二次晨晨会—白板板会，每周周召开业务务室夕会至至少1次，，每周召开开业务室周周经营检讨讨会议1次次；5、每天2访，每周周10访，，每周至少少2次陪访访，每周至至少2次增增员面谈。。工作标准1（三）业务务室主任的的时间管理理范例时间工作内容上午8:00-8:30参加主任早会,晨迎8:30-9:00业务部大晨会9:00-9:30组织二次晨会-白板会9:30-12:00辅导/面谈/陪访/展业下午14:00-18:00增员/展业/陪访晚间18:00后学习/计划/追踪工作标准1三、、业业务务员员的的工工作作指指标标、、工工作作标标准准和和时时间间管管理理范范例例（一一））业业务务员员的的工工作作指指标标项目KPI业务员个人指标业绩准主顾量有效拜访量增员（有组织发展意愿的正式业务员）工作标准1（二二））业业务务员员的的工工作作标标准准1、、认认真真填填写写《《每每周周活活动动计计划划表表》》，，开开好好白白板板会会；；2、、每每天天4访访，，每每周周20访访；；3、、每每月月保保持持至至少少累累计计30位位以以上上准准主主顾顾量量；；4、、每每天天1次次增增募募面面谈谈（（有有组组织织发发展展意意愿愿的的正正式式业业务务员员））。。工作标准1（三三））业业务务员员的的时时间间管管理理范范例例时间工作内容上午8:30-9:00参加业务部大晨会9:00-9:30参加二次晨会-白板会9:30-12:00参加训练/展业/服务/增员下午14:00-18:00展业/服务/增员晚间18:00后学习/计划工作标准1工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务务部部经经营营操操作作手手册册工具一览表8第二二篇篇目目标标与与计计划划业务务部部经经营营操操作作手手册册目标与计划2重点点内内容容：：制订订业业务务部部经经营营计计划划，，是是把把业业务务部部的的长长期期规规划划落落实实成成短短期期的的可可行行计计划划和和行行动动的的过过程程。。本本章章主主要要是是帮帮助助部部经经理理掌掌握握业业务务部部计计划划制制定定的的流流程程和和编编制制方方法法，，学学会会使使用用计计划划制制定定的的工工具具，，把把握握营营销销节节奏奏，，实实施施具具体体推推动动措措施施。。一、、业业务务部部目目标标计计划划制制订订流流程程现状状分分析析和和诊诊断断1、、业业务务部部现现状状分分析析诊诊断断1、、年年度度目目标标与与计计划划1、、至至上上而而下下。。目目标标分分解解目标与计划2编制制项项目目编制制方方法法2、、月月度度目目标标与与计计划划2、、至至下下而而上上，，以以收收定定编编（一一））业业务务部部现现状状分分析析和和诊诊断断业务务部部经经理理分分析析业业务务部部当当年年度度的的各各项项经经营营活活动动情情况况，，确确定定目目前前业业务务部部经经营营指指标标达达成成情情况况与与本本年年度度目目标标与与计计划划的的差差距距，，为为制制订订下下一一年年度度的的经经营营计计划划做做准准备备，，分分析析的的内内容容主主要要有有以以下下几几面面：：目标与计划2项目KPI经营指标保费（达成率）人力（达成率）人均FYC举绩率增员率三个月转正率有效人力占比（正式及以上人力占比）绩优人力占比13个月留存率件均保费人均件数会议出勤率保单继续率目标与计划21、、业业务务部部的的业业务务达达成成状状况况：：2、、业业务务部部的的组组织织架架构构状状况况；；3、、业业务务部部的的人人力力发发展展状状况况；；包包括括各各层层级级的的增增员员、、现现有有人人力力等等；；4、、业业务务部部S．．ＷＷ．．ＯＯ．．ＴＴ现现状状分分析析表表：：目标与计划2业务务部部S．．ＷＷ．．ＯＯ．．ＴＴ现现状状分分析析表表一一业务部具有哪些优势?S1S2S3……业务部具有哪些劣势?W1W2W3……业务部面临哪些机会?O1O2O3……业务部面临哪些威胁?T1T2T3……目标与计划2根据据表表一一对对业业务务部部现现状状的的分分析析情情况况，，通通过过《《业业务务部部S.W.O.T现现状状分分析析表表二二》》进进行行组组合合分分析析，，如如下下所所示示：：根据据分分析析诊诊断断结结果果进进行行项项目目编编制制。。目标与计划2内部环境外

部

环

境

优势S:

S1:

S2:

S3:劣势W:

W1:

W2:

W3:优势O:

O1:

O2:

O3:SO组合方案:

1:O1S1S2

2:O2S1S3

3:O2S3

……WO组合方案:

1:O1W1

2:O2W2W3

……威胁T:

T1:

T2:

T3:ST组合方案:

1:T1T2S1S3

2:T2T3S1S2

3:T3S1

……WT组合方案:

T2W1

……（二二））编编制制项项目目1、、年年度度目目标标与与计计划划指标1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计保费

人力

人均FYC

举绩率

件均保费

人均件数

有效人力占比

（正式及以上人力占比）

绩优人力占比

三个月转正率

13个月留存率

增员率

会议出勤率

保单继续率

目标与计划22、、月月度度目目标标与与计计划划业务务部部月月度度工工作作目目标标计计划划表表目标与计划2指标上旬中旬下旬合计计划达成计划达成计划达成计划达成保费

人力人均FYC举绩率件均保费人均件数有效人力占比

（正式以上人力占比）绩优人力占比增员率出勤率月度措施：（三三））编编制制方方法法1、、至至上上而而下下，，目目标标分分解解业务务部部经经理理接接到到分分公公司司保保费费任任务务，，按按照照保保费费目目标标同同比比增增长长，，结结合合KPI指指标标成成长长趋趋势势，，分分解解到到各各个个业业务务室室。。业业务务部部可可根根据据““业业务务部部编编制制目目标标与与计计划划模模型型””进进行行测测算算。。业务务部部编编制制目目标标与与计计划划模模型型月保保费费模模型型：：当月月件件均均保保费费＋×＋月保费当月平均人力月初人力/2月末人力/2月初人力月增员人力月脱落人力目标与计划2－当月人均件数数×示例：业务部现有人人力60人，，计划月增员员率15%，，月脱落率控控制在6%，，人均件数为为2件，件均均保费1250元，则当当月预期保费费收入：15.75万元元。月保费计划演演算：保费月人均保费平均人力月初人力/2月末人力/2＋×月初人力月增员人力＋－60人9人4人30人33人63人1250元157500元目标与计划2月脱落人力当月人均件数数×2件年保费模型：：业务部年度保保费目标与计计划演算表输入表格：目标与计划2全年保费目标(万元)1200

年初人力（人）2001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计增员率10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%10%脱落率8%4%5%10%5%5%10%5%5%10%5%5%件均保费（元）

380030003200320038003800300030003500400040002800

人均件数(件)1.51.21.51.51.91.91.51.51.61.81.81.2

年保费模型：：输出表格：目标与计划21月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计月FYP（万元）115741091111701791151181511992041001644月初人力200204216227227238250250263276276290_增员人力（+）202022232324252526282829292脱落人力（－）16811231112251313281414188月末人数204216227227238250250263276276290304

月均人力202210222227233244250257269276283297

年保费进度9.6%6.2%9.1%9.3%14.2%14.9%9.6%9.8%12.6%16.6%17.0%8.3%137%季进度25%38%32%42%137%说明：在业务务部实际运作作中，各月的的指标会根据据业务节奏和和基本法考核核有一定的波波动，所以，，实际年度保保费模型应在在12个月保保费模型数据据和的基础上上产生。为方方便业务部经经理测算年度度保费目标与与计划，特提提供《业务部部年度保费目目标与计划演演算表》测算方方法：：填写写“全全年保保费目目标””、““年初初人力力”和和每月月“增增员率率、脱脱落率率、人人均件件数、、件均均保费费”预预期数数据，，即可可测算算出各各月进进度，，从而而测算算出经经营指指标增增长与与保费费目标标的关关系。。目标与计划22、至至下而而上，，以收收定编编第一步步：通过每每位业业务员员以支支定收收、以以收定定FYP、、活动动量和和准主主顾量量，经经过综综合调调整，，制订订初步步目标标与计计划，，汇总总到业业务室室，上上报业业务部部。目标与计划22、至至下而而上，，以收收定编编示例：：业务主主任甲甲帮助助其业业务员员乙填填写每每月支支出表表；业务员员乙支支出表表目标与计划2B、业业务主主任甲甲帮助助业务务员乙乙，根根据其其支出出表和和业务务能力力，换换算成成其工工作目目标：：工作目目标换换算表表项目按照业务员B的业务能力测算当月标准每周标准每日标准当月计划收入

5000元

佣金含税6000元

签单保费25%佣金比例24000元4000元

促成件数件均4000元6件1.5件

递送出的计划书每送出3件成交1件20份5份1份有效面谈次数面谈4次可送计划书80访20访4访约访数2次约访可实现有效面谈一次160次40次8次准主顾数量每一客户本月5次约访32人8人2人目标与计划2（2））第二二步：：业务部部经理理根据据分析析的结结果，，结合合业务务室上上报目目标，，再次次与主主任和和各层层级业业务员员充分分沟通通，确确定业业务部部在下下一年年度发发展中中KPI指指标需需要改改善的的内容容，结结合公公司的的经营营目标标和要要求，，运用用目标标与计计划模模型，，制定定业务务部的的经营营计划划，拟拟定实实现计计划所所要采采取的的措施施。目标与计划2二、业业务部部经营营要点点提示示业务部部目标标和计计划的的制定定要结结合新新产品品上市市等时时点的的经营营特性性，参参考其其经营营要点点提示示，以以确保保目标标与计计划预预测的的准确确性。。目标与计划2二、业业务部部经营营要点点提示示目标与计划2项目经营特性参考经营要点提示新产品上市重视程度高，准备充分，士气旺盛，有利于客户积累，提升人均保费要求业绩倍增1、高度重视2、培训前置3、及早企划方案4、策划辅助工具5、做好后援支持6、加强客户积累竟赛期（如：开门红等）人均保费高，士气旺盛，氛围好，脱落率低，人才增募容易要求业绩倍增1、加大活动量化管理2、营造氛围3、重视宣导效果4、适当荣誉激励5、注重提高产能6、树立榜样7、全员参与8、及时兑奖目标与计划2项目经营特性参考经营要点提示考核月举绩率高，人均保费较高、增员率高、脱落率也偏高（考核因素影响）要求业绩倍增1、及早公布考核动态2、加大业务员维持、晋升追踪3、做好关键业务员陪防4、做好心态调整的辅导工作5、抓紧人才增募假日（如国庆、春节）人均件数偏低，拜访低，拜访机会多。要求业绩达成进度1、企划时点方案2、前期做好宣传3、企划行销支持4、坚持活动量化管理工作标准1经营指标诊断与改善措施速查表7

成长规划-成功运用基本法3营销四项基础管理系统4功能小组5职场管理6目标与计划2业务部部经营营操作作手册册工具一览表8第三篇篇成成功运运用基基本法法业务部部经营营操作作手册册

成长规划-成功运用基本法3重点内内容：：《基本本法》》是各各层级级业务务人员员成长长的基基本大大法，，寿险险营销销的管管理是是以《《基本本法》》为核核心的的自主主经营营过程程。用用好《《基本本法》》、严严格按按照《《基本本法》》操作作执行行，才才能达达到职职涯规规划的的目标标。本章重重点从从如何何利用用基本本法进进行团团队辅辅导、、基本本法重重要指指标释释义、、常见见问题题解答答和经经理收收入案案例分分析等等四个个方面面，清清晰地地描述述了业业务部部经理理寿险险经营营的职职业发发展轨轨迹。。一、运运用基基本法法推动动组织织发展展（一））经理理运用用基本本法制制定职职涯规规划1、经经理晋晋升的的基本本法指指标重重要指指标

成长规划-成功运用基本法3经理晋升高级经理高级经理晋升资深经理资深经理晋升督导部FYC3个月1350003个月FYC189000部3个月FYC234000累计直接育成部1部2部3部个人业绩3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件3个月6件/3短险件部继续率80％80％80％2、晋晋升指指标的的达成成策略略（1））育成成指标标达成成：A、运运用《《业务务部人人力发发展阶阶段目目标－－计划划表》》，制制定部部门人人力发发展阶阶段目目标，，并运运用《《业务务部人人力发发展阶阶段目目标－－追踪踪表》》进行行有效效追踪踪。

成长规划-成功运用基本法32、晋晋升指指标的的达成成策略略（1））育成成指标标达成成：B、在在业务务部选选拔若若干名名有发发展意意愿和和晋升升潜力力的准准经理理，协协助其其进行行晋升升规划划。重重点支支持其其：a、运用《《业务务室人人力发发展阶阶段目目标－－计划划表》》，制制定业业务室室增员员阶段段目标标。并并运用用《业业务室室人力力发展展阶段段目标标－追追踪表表》进进行有有效追追踪和和准主主任的的选拔拔。b、运用《《业务务室活活动管管理周周报》》、《《主管管每周周活动动计划划表》》，进进行团团队的的活动动量化化管理理和有有效进进行属属员的的展业业辅导导。

成长规划-成功运用基本法3（2））继续续率达达成：：继续续率的的提升升要求求部经经理加加强对对第三三年和和第二二年的的保单单件数数和保保费应应收和和实收收的管管理。。（3））团队队FYC指指标的的达成成：用用FYC晋晋升指指标测测算所所需人人均FYP和总总人力力的指指标，，对应应目前前团队队指标标找出出差距距，制制定提提升计计划，，认真真填写写《业业务部部活动动管理理周报报》，，指引引业务务追踪踪。（4））个人人晋升升指标标达成成：制制定每每天的的市场场拜访访计划划，填填写《《主管管每周周活动动计划划表》》追踪踪进度度，经经理销销售晋晋升指指标的的达成成过程程有利利于经经理融融入市市场、、引导导销售售、辅辅导属属员。。

成长规划-成功运用基本法3（二））经理理如何何辅导导主任任晋升升1、主主任晋晋升的的基本本法指指标

成长规划-成功运用基本法3主任晋升高级主任高级主任晋升资深主任资深主任晋升经理个人FYC3个月20253个月20253个月2025室FYC3个月252003个月336003个月42000累计直接育成1室2室3室室继续率80％80％80％2、辅辅导主主任晋晋升达达成的的策略略（1））职级级晋升升引导导：主任―――高高级主主任―――资资深主主任―――经经理职级越越高，，事业业平台台越高高，个个人价价值越越大，，可以以获得得的的的资源源和支支持越越多。。

成长规划-成功运用基本法3（2））收入入项目目引导导：

成长规划-成功运用基本法3序号经理报酬项目主任报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴室管理津贴8室育成津贴室育成津贴9室年终奖室年终奖10室育成回计室育成回计11部管理津贴12部年终奖13部育成津贴14部育成回计3、各各项晋晋升指指标的的达成成（1））育成成指标标的达达成：：协助业业务主主任在在业务务室选选拔若若干名名有发发展意意愿和和晋升升潜力力的准准主任任，辅辅导其其从收收入、、增员员方面面开始始作好好晋升升规划划，重重点支支持其其：A、运运用业业务员员“个个人发发展计计划””辅导导和追追踪准准主任任做好好增募募选才才；B、运运用《《每周周活动动计划划表》》，追追踪准准主任任做好好活动动量化化管理理。

成长规划-成功运用基本法33、各各项晋晋升指指标的的达成成（2））室继继续率率的达达成：：继续续率的的提升升要求求团队队中每每个人人均关关注第第三年年和第第二年年的保保单件件数和和保费费应收收和实实收的的管理理。（3））团队队FYC指指标的的达成成：用用FYC晋晋升指指标测测算所所需人人均FYC和总总人力力的指指标，，对应应目前前团队队指标标找出出差距距，制制定提提升计计划。。（4））个人人产能能的达达成：：用职职涯规规划和和佣金金收入入来引引导主主任制制定销销售计计划，，强调调主任任销售售指标标达成成的率率先垂垂范、、引导导属员员的作作用。。

成长规划-成功运用基本法3（三））如何何指导导主任任辅导导业务务员晋晋升1、业业务员员晋升升的基基本法法指标标

成长规划-成功运用基本法3见习业务员晋升正式业务员正式业务员晋升高级专务正式业务员晋升主任个人业绩3个月FYC2100、9件/2短意件，或6个月FYC3150、12件/3短意件6个月FYC132006个月FYC13200个人增员----正式业务员（含业务专务）3人，其中至少直接增员2人个人继续率--80％75％2、辅辅导业业务员员晋升升的策策略（1））职级级晋升升引导导：见习业业务员员―――正式式业务务员―――业业务主主任晋升主主任是是走向向组织织发展展的第第一步步，是是寿险险事业业走向向更高高平台台的开开始。。相比比业务务员，，业务务主任任的个个人价价值更更大，，可以以得到到的支支持、、培训训和资资源都都更加加丰富富。

成长规划-成功运用基本法3（2）收入入项目引导导：

成长规划-成功运用基本法3序号主任报酬项目业务员报酬项目1个人FYC个人FYC2续期佣金续期佣金3增员奖金增员奖金4辅导奖金辅导奖金5绩效津贴绩效津贴6个人年终奖个人年终奖7室管理津贴8室育成津贴9室年终奖10室育成回计（3）各项项指标的达达成A、产能指指标的达成成：a、导向―――用事业业成长、家家庭支出和和佣金收入入来引导业业务员制定定职涯规划划。b、达成方方法：以收定支，，引导业务务员做好FYC规划划，并测算算达成目标标所需的拜拜访量要求求；运用《每周周活动计划划表》追踪踪业务员的的拜访量。。

成长规划-成功运用基本法3B、增员指指标的达成成：a、导向：：分析组织织发展带来来的增员利利益和组织织收入的稳稳定性。b、达成方方法：改变变以往拜访访量中仅有有业务拜访访的要素，，加入增员员的拜访量量要求；协协助业务员员设定目标标市场、填填写增募计计划50、、掌握增员员方法等。。（详见增增募系统））

成长规划-成功运用基本法3C、继续率率的达成：：a、导向：：继续率是是业务员长长久发展的的基石，引引导业务员员做高品质质契约件；；b、达成：：引导业务务员做好客客户经营，，通过客户户档案管理理做好客户户服务和开开发。

成长规划-成功运用基本法3二、基本法法重要指标标释义指标释义个人FYC实际领取的初年度业务佣金团队FYC团队全体业务人员（含主管本人）实际领取的初年度业务佣金件数考核期内业务人员销售个人寿险业务新契约的自然保单件数。个人短意险每3件计入1个短险考核件，团体短意险每1件计入1个短险考核件，短期健康险每5件计入1个短险考核件累计增员正式业务员被考核对象自入司起累计直接或间接推荐的业务人员，且到考核期末，被推荐人仍在正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）职级辖属正式业务员业务主任在考核期末直接管理的正式业务员（含业务专务，不含见习业务员）人数，不含本人

成长规划-成功运用基本法3二、基本法法重要指标标释义指标释义辖属业务室业务经理在考核期末直接管理的业务室个数（含直辖业务室）辖属业务部各级督导在考核期末直接管理的业务部个数（含直辖业务部）累计直接育成室被考核对象自入司起累计直接育成的业务室，且到考核期末，被育成人仍在业务主任职级累计直接育成部被考核对象自入司起累计直接育成的业务部，且到考核期末，被育成人仍在业务经理职级累计直接育成区被考核对象自入司起累计直接育成的督导区，且到考核期末，被育成人仍在督导职级

成长规划-成功运用基本法3个人/室/部/区继续率团队保单继续率，指的是考核期末该团队在职业务人员的保单继续率，即在计算基础中不包括该团队已离职业务人员（截至考核期末）的续期业务。（1）保单继续率＝保件继续率×50%＋保费继续率×50%保件继续率＝B÷A×100％A＝统计期上年同期实收的新保期缴业务保单件数＋统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保单件数B＝A中至考核期末实际已收到的保单件数保费继续率＝D÷C×100％C＝统计期上年同期实收的新保期缴业务保费收入＋统计期前年同期实收的新保期缴业务实际已收到的第二年续缴业务保费收入D＝C中至考核期末实际已收到的续保保费（2）“保单继续率”指标采取延期考核的办法，即对本考核期前推三月的上年和前年同期保单的继续率进行考核，以避免由于宽限期所产生的误差。

成长规划-成功运用基本法3三、基本法法常见问题题解答（一）正式式业务员晋晋升主任必必须要6个个月时间吗吗？答：不是，，正式业务务员提前达达到晋升主主任的标准准，准予提提前晋升。。考核期可以以查阅下表表，举例：：王太保2月晋升正正式业务员员，第一个个晋升主任任考核期从从2月1日日—7月31日，截截止日前提提前达到晋晋升标准，，允许提前前晋升。如如果未达到到晋升标准准，则考核核期向后滚滚动一个月月，即3月月1日—8月31日日，依次类类推。

成长规划-成功运用基本法3晋升主任第第一个考核核期一表通通任正式业务员月份第一个晋升考核起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核截止日任正式业务员月份第一个晋升考核期起始日截止日前提前达到晋升标准，提前晋升第一个晋升考核期截止日1月份1月1日6月30日7月份7月1日12月31日2月份2月1日7月31日8月份8月1日次年1月31日3月份3月1日8月31日9月份9月1日次年2月28日4月份4月1日9月30日10月份10月1日次年3月31日5月份5月1日10月31日11月份11月1日次年4月30日6月份6月1日11月30日12月份12月1日次年5月31日注：以后按按月滚动考考核。

成长规划-成功运用基本法3（二）正式式业务员晋晋升主任后后，主任晋晋升高级主主任考核期期如何界定定？答：考核期期最短2个个月，最长长4个月，，归入季度度末考核，，考核指标标按月均指指标执行。。考核期可以以查阅下表表，举例：：王太保2月份正式式晋升主任任，第一个个晋升高级级主任考核核期是2月月1日—3月31日日，考核指指标为个人人FYC1350元元，团队FYC16800元元，累计直直接育成1室，室继继续率80%。如果果未达到晋晋升标准，，则下一个个考核期为为4月1日日—6月30日，依依次类推。。

成长规划-成功运用基本法3主任第一个个晋升考核核期一表通通任职主任月份第一个晋升考核期考核指标任职主任月份第一个晋升考核期考核指标1月份1、2、3三个月按月均指标执行7月份7、8、9三个月按月均指标执行2月份2、3两个月按月均指标执行8月份8、9两个月按月均指标执行3月份3、4、5、6四个月按月均指标执行9月份9、10、11、12四个月按月均指标执行4月份4、5、6三个月按月均指标执行10月份10、11、12三个月按月均指标执行5月份5、6两个月按月均指标执行11月份11、12两个月按月均指标执行6月份6、7、8、9四个月按月均指标执行12月份12、1、2、3四个月按月均指标执行注：以后每每季度末考考核一次

成长规划-成功运用基本法3（三）晋升升主任时，，怎样界定定正式业务务员？答：主任考考核截止日日，有3名名业务员已已经是正式式业务员或或专务职级级。

成长规划-成功运用基本法3（四）直接接增员流失失，间接增增员是否可可在晋升时时带出？答：可以

成长规划-成功运用基本法3（五）继续续率计算太太复杂，如如果2004年第二二季度考核核，个人继继续率怎么么计算？答：分三步步进行：

成长规划-成功运用基本法31、计算第第三年续期期应收、实实收（1）第三三年应收续续期量：该业务员2002年年1月新保保保单3件件保费5000元，，2月份新新保保单2件保费6000元元，3月份份新保保单单4件保费费8000元”，这些业务当中中，在2003年续期考考核有效期内内成功收回保保单8件17000元，，另有一件2000元的的保单则发生生退保。则第第三年应收续续期为17000元/8件。（2）第三年年实收续期量量：2004年4月25日之之前收回2002年1月月份的保单2件保费3000元，2004年5月25日之之前收回2002年2月月份的保单2件保费6000元，2004年6月25日之之前收回2002年3月月份的保单4件保费8000元；则第三年实收收续期量为17000元元/8件

成长规划-成功运用基本法32、计算第二二年续期应收收、实收（1）第二年年应收续期量量：2003年1月份新新保保单5件件保费10000元，2月份新保保保单1件保费费6000元元，3月份新新保保单3件件保费15000元，则则第二年应收收续期量为31000元元/9件（2）第二年年实收续期量量：2004年4月25日之前收回回2003年年1月份的保保单4件保费费9000元元，2004年5月25日之前收回回2003年年2月份的保保单1件保费费6000元元，2004年6月25日之前收回回2003年年3月份的保保单3件保费费15000元。则第二二年实收续期期量为30000元/8件

成长规划-成功运用基本法33、继续率计计算保件继续率=（第二年实实收保单8件件+第三年实实收保单8件件）/（第第二年应收9件+第三年年应收8件））=94.12%保费继续率=（第二年实实收保费30000元+第三年实收收保费17000元）/（第二年应应收保费31000元+第三年应收收保费17000元）=97.92%业务继续率=94.12%*50%+97.92%*50%=47.06%+48.96%=96.02%

成长规划-成功运用基本法3（六）晋升经经理时，怎样样界定直接育育成室？答：经理考核核结束时，已已经从团队中中育成出3名名业务主任，，且均在职。。

成长规划-成功运用基本法3（七）在什么么情况下享有有育成回计？？育成回计如如何计算？答：被育成主主管是按照基基本法正常晋晋升（不包括括同业加盟和和特殊晋升）），且不存在在超越的情况况下，育成人人享有育成回回计。育成回回计不仅计入入育成人管理理津贴、年终终奖计提，而而且计入育成成人维持考核核业绩和人力力计算。具体如下：育育成回计FYC部分计入入“育成后三三季度内维持持考核/管理理津贴/室年年终奖，比例例为75%（（一季度）/50%（二二季度）/25%（三季季度）”，育育成回计人力力部分计入维维持考核中的的“团队总人人力”、“标标准业务员””、“辖属正正式业务员””、“辖属业业务室”、““辖属业务部部”个数。

成长规划-成功运用基本法3（八）主任A增员B，B增员C，后后来B、C同同时晋升主任任，请问应该该C是谁的育育成？育成回回计归谁？答：同时晋升升视同6个月月内追平职级级，所以C的的育成人是B，但是育成成回计归A。。

成长规划-成功运用基本法3

成长规划-成功运用基本法3三、经理收入入案例分析（一）收入示示例金经理，2002年加盟盟太保,签约约后简要成长长过程如下：：2、近两年团团队架构变化化示意图06年12月月末团队架构构图如下：金经理业务部部共78人二主任业务室室15人一主任业务室室7人三主任业务室室10人四主任业务室室24人五主任业务室室4人直辖业务室18人

成长规划-成功运用基本法308年2月末末团队架构图图如下：育成育成金经理业务部部共76人二主任业务室室7人一主任业务室室18人三主任业务室室9人四主任业务室室11人一经理业务部部共38人一主任业务室室10人直辖业务室18人二主任业务室室5人三主任业务室室5人直辖业务室18人一主任业务室室8人二主任业务室室7人三主任业务室室7人四主任业务室室5人

成长规划-成功运用基本法3二经理业务部部共45人直辖业务室30人3、近两年收收入分析，2006-2007年收收入明细表：：

成长规划-成功运用基本法3年度新保佣金续期佣金增才奖增员辅导奖金绩效津贴管理津贴育成津贴个人年终奖主任年终奖奖励养老扣款税前收入06年12888594218006344287672955202264891033884257133688占比9.6%4.4%1.3%4.7%2.2%54.6%15.1%0.4%7.7%07年102297797200032991693133910279702571990574194206945占比4.9%3.8%1.0%1.6%0.8%64.7%13.5%0.1%9.6%0.0%2007年收收入分析计算算示意：07年,金经经理全年收入入20.7万万,其中个人人新保和续期期佣金占比仅仅占全年收入入的8.7%，各项间佣佣收入占比达达到了91.3%，由于于其在合理育育成团队的同同时，不忘加加强直辖业务务室的发展，，管理津贴收收入也较高，，真正达到了了靠管理提高高收入的目的的。

成长规划-成功运用基本法32007年各各项收入计算算明细：★新保佣金=新保保费56976.9*佣金率率=10229.55元元★续续期期佣佣金金=续续期期保保费费85382*佣佣金金率率=7797.84元元★增增员员辅辅导导=（（07年年增增员员5人人各各月月FYC-250））*相相应应比比例例=3299.49元元★绩绩效效津津贴贴=∑∑（（季季FYC-1350））*32%=1693.86元元

成长规划-成功运用基本法3★管管理理津津贴贴=∑∑(（（每每月月室室FYC-2250））*26%+2250*2.6%)））*标标准准个个体体调调整整系系数数+∑∑(（（每每月月部部FYC-9000））*6%+9000*0.6%)））*标标准准个个体体调调整整系系数数07年年各各月月室室、、部部FYC及及标标准准个个体体调调整整系系数数如如下下：：07年月度2007年室FYC加回计各月室标准个体调整系数室管理津贴2007年部FYC各月部标准个体调整系数部管理津贴1月28799.031.17657.3877164.551.14558.262月36417.421.19836.2462060.021.13561.363月27131.261.17180.464112.231.13696.824月15557.991.13870.4450781.551.12816.985月14382.911.13534.3663678.751.13668.26月23751.631.16213.8279292.131.14698.687月22035.321.15720.36517951.12883.87

成长规划-成功运用基本法307年年各各月月室室、、部部FYC及及标标准准个个体体调调整整系系数数如如下下：：07年月度2007年室FYC加回计各月室标准个体调整系数室管理津贴2007年部FYC各月部标准个体调整系数部管理津贴8月66753.281.118331.77238122.31.115181.479月22138.61.15752.583060.51.14947.3910月13568.681.13001.3659254.11.13376.1711月11916.7112571.8478822.651.14667.712月14353.9213205.5257731.312977.88合计296806.7576875.99965875.0857034.78

成长规划-成功运用基本法3管理理津津贴贴合合计计：：133910.77元元。。★育育成成津津贴贴=∑∑（（每每月月室室成成室室FYC*育育成成津津贴贴比比例例））（（第第一一年年8%，，第第二二年年及及以以后后4%））截至至07年年末末，，仍仍在在职职的的被被育育成成业业务务室室共共有有6个个，，其其中中3名名主主任任是是05年年及及以以前前育育成成，，累累计计全全年年室室FYC合合计计为为512450.01元元，，可可得得室室育育成成津津贴贴比比例例为为4%，，3名名主主任任是是07年年育育成成，，累累计计全全年年室室FYC合合计计为为93407.95元元，，可可得得室室育育成成津津贴贴比比例例为为8%，，室育育成成津津贴贴=512450.01*4%+93407.95*8%=27970.64元元。。

成长规划-成功运用基本法3★个个人人年年终终奖奖=（（年年FYC-450*月月数数））*5%*继继续续率率调调整整（（全全年年FYC974.55元元，，继继续续率率调调整整为为1.186））则年年终终奖奖=（（9749.55-450*12））*5%*1.186=257.93元元。。★团团队队年年终终奖奖=（（年年室室FYC-2250*月月数数））*4%*继继续续率率调调整整+（（年年部部FYC-9000*月月数数））*0.8%*继继续续率率调调整整=（（296806.8-2250*12））*4%*1.121+(985670.09-9000*12)*0.8%*1.112=19905.89元元

成长规划-成功运用基本法3（二二））收收入入提提升升的的重重要要法法则则1、、团团队队净净增增员员率率、、人人均均保保费费与与业业绩绩、、收收入入增增长长的的关关系系（1））团团队队业业绩绩=人人力力*人人均均保保费费；；（2））管管理理收收入入=团团队队FYC*津津贴贴比比例例（3））团团队队成成长长效效应应向高高目目标标迈迈进进的的路路上上，，没没有有一一蹴蹴而而就就，，保保持持团团队队人人力力和和人人均均保保费费稳稳定定持持续续增增长长，，每每月月进进步步一一点点点点，，就就是是卓卓越越的的开开始始，，可可使使业业务务加加速速度度增增长长，，收收入入加加倍倍提提升升。。

成长规划-成功运用基本法3预测测一一年年后后业业绩绩成成长长公公式式：：基数数月增增员员率率月脱脱落落率率月人人均均保保费费增增长长10%6%0%1.6倍倍15%7%2%3.19倍倍20%8%5%7倍倍试算年业业绩绩增增长长[1+(__%-__%)]12月月*(1+__%)12月月=____(倍倍)（说说明明：：保保持持团团队队月月增增员员率率20%，，脱脱落落率率控控制制在在8%，，月月人人均均保保费费5%增增长长，，一一年年以以后后，，团团队队业业绩绩实实现现7倍倍增增长长。。））

成长规划-成功运用基本法3一年年后后的的收收入入变变化化：：一位位资资深深主主任任,目目前前团团队队月月FYC6000元元,按按照照以以上上第第三三种种情情况况发发展展,一一年年后后他他的的月月组组织织收收入入变变化化：：当前月收入一年后月收入一年后收入增长团队月FYC管理津贴团队月FYC管理津贴12倍6000元957元42000元11397元

成长规划-成功运用基本法32、、个个人人产产能能与与绩绩效效津津贴贴的的关关系系绩效效津津贴贴的的增增长长效效应应季度度内内FYC3000元元，，绩绩效效津津贴贴相相当当于于在在30%平平均均佣佣金金率率的的基基础础上上，，追追加加4个个百百分分点点，，达达到到34%；；季季度度内内FYC30000元元，，绩绩效效津津贴贴相相当当于于在在30%平平均均佣佣金金率率的的基基础础上上，，追追加加10个个百百分分点点，，达达到到40%。。越越绩绩优优的的人人员员，，实实际际享享受受的的绩绩效效津津贴贴越越高高。。

成长规划-成功运用基本法32、、个个人人产产能能与与绩绩效效津津贴贴的的关关系系绩效效津津贴贴的的增增长长效效应应季度内FYC比例绩效津贴相当于增加的新保佣金比例300036%4324%600036%15128%1000036%29529%2000036%655210%3000036%1015210%

成长规划-成功运用基本法33、、团团队队““标标准准业业务务员员””数数量量或或占占比比与与管管理理收收入入的的关关系系“标标准准业业务务员员””指指当当月月个个人人FYC达达到到600元元（（B类类））或或450（（C类类））的的业业务务人人员员。。““标标准准业业务务员员””的的占占比比或或数数量量将将管管理理津津贴贴划划为为一一档档（（110%））、、二二档档（（100%））和和三三档档（（80%））。。三档管理津贴二档管理津贴一档管理津贴业务室标准个体/占比2个或15%及以下中间6个及以上且45%业务部标准个体/占比8个或15%及以下中间24个及以上且40%督导区标准个体占比32个或15%及以下中间72个及以上且35%

成长规划-成功运用基本法3标准准个个体体占占比比=当当月月标标准准业业务务员员人人数数/当当月月团团队队总总人人数数注：：““团团队队总总人人数数””中中不不含含入入司司未未满满三三月月（（截截止止结结算算月月末末））的的人人员员，，“标标准准业业务务员员人人数数””中中含含入入司司未未满满三三月月（（截截止止结结算算月月末末））的的人人员员可以以通通过过查查表表的的方方法法，，根根据据团团队队规规模模来来确确定定一一档档管管理理津津贴贴或或二二档档管管理理津津贴贴所所需需的的标标准准业业务务员员个个数数。。比比如如19人人业业务务室室，，要要获获得得110%管管理理津津贴贴，，查查““一一档档管管理理津津贴贴收收入入一一表表通通””，，标标准准业业务务员员要要达达到到9个个。。再再比比如如80人人业业务务部部，，获获得得100%管管理理津津贴贴，，标标准准业业务务员员要要达达到到13个个。。

成长规划-成功运用基本法3一档管管理津津贴收收入一一表通通业务室人力标准业务员业务部人力标准业务员督导区人力标准业务员13人及以下660人及以下24205人及以下7214-15761-6225206-2087316-17863-6526209-2117418-20966-6727212-2147521-221068-7028215-2177623-241171-7229218-2207725-261273-7530221-2227827-281376-7731223-2257929-311478-8032226-2288032-331581-8233229-2318134-351683-8534232-2348236-371786-8735235-23783

成长规划-成功运用基本法3二档管管理津津贴收收入一一表通通业务室人力标准业务员业务部人力标准业务员督导区19人以下359人以下9220人以下3320-26460-6610221-2263427-33567-7311227-2333534-39674-7912234-2403640-46780-8613241-2463747-53887-9314247-2533854-59994-9915254-25939

成长规划-成功运用基本法34、新新人产产能与与推荐荐人收收入的的关系系新人黄黄金三三十天天，越越早出出单，，越易易留存存，推推荐人人收入入越高高。增增员奖奖模型型：第一个个月（（新新人第第1月月FYC－－300））×15%第二个个月（（新新人第第2月月FYC－－300））×10%第三———六六个月月（（新人人第3-6月FYC－300）××5%

成长规划-成功运用基本法34、新新人产产能与与推荐荐人收收入的的关系系示例：：王太太保3月15号号增员员上岗岗一位位新人人，计计提增增员奖奖金：：注：新新人签签约当当月到到下月月末算算增员员奖计计提的的第一一个月月

成长规划-成功运用基本法3月份被推荐人FYC减基数计提额比率增员奖金3月2000300－－－4月2000370015%5555月2000170010%1706月200017005%857月200017005%858月200017005%859月200017005%85合计14000

12200

10655、主主管个个人