中建商品混凝土有限公司管理诊断报告

2023/1/191卓有识度圆融会通中建商砼管理诊断报告中国最大的管理咨询公司声明本报告为中期报告，所有意见均非最终结论。报告假设中建商砼及下属单位所提供的信息客观、真实地反映了公司现有的业务状况，我们不对中建商砼及下属单位所提供的信息的有效性作保证。本报告旨在对中建商砼的管理水平进行诊断，主要是在管理上挑问题，找不足，而不是表扬、说优点，可能会有看法不同，也有些可能只是个别现象，所有问题不针对任何部门和个人；是针对管理问题提出改善思路，还不是具体举措，各类问题的具体解决方案将在下一步工作中提出。本诊断报告中所使用的中建商砼及下属单位所提供素材的有效采集终点日期为2012年4月20日。本报告内容仅限于中建商砼内部使用，未经中建商砼与和君管理咨询公司书面许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十总体解决思路3目录项目组采用了访谈、问卷调查、资料分析等多种调查方法，保证获得信息的广泛性和准确性。和君项目组对中建商砼现有战略、经营管理状况进行了全面的调研分析。2内部访谈共完成了超过93人次的内部访谈，包括总公司企管部刘玉亮、中建商砼所有高层管理人员、中层管理人员和部分关键岗位人员，以及成都华阳站操作工（驾驶员、机修工）、西安等参观并现场访谈武汉亚东站、流芳站、青山站、汉阳站、新型建材厂、设备分公司、阳新采石厂；参观并现场访谈成都郫县站、华阳站、龙潭站、分公司等；参观并现场访谈天津塘沽站、临港站、分公司等；参观并现场访谈西安筹备组、沣谓站和操作工（驾驶员）等外部访谈供应商：亚东水泥、冀东水泥、鼎软软件等；外部客户：龙元建设、启航佳苑、南通大辰等问卷调查此次问卷调查282份，有效问卷273份，问卷有效率96.8%。问卷覆盖高、中、基层员工问卷分析主要采取频数分析法、交叉分析法内部二手资料分析公司财务报表、近年工作总结及工作计划、企管部、综合部、人资部资料等……外部二手资料分析行业协会报告行业网站和君资料库…在获得各类管理现象信息基础上，以理论为指导，对管理现象追本溯源，判断全局性主要矛盾和局部性管理问题，得出总体改善策略和具体改进建议。2理论指导作为阐述问题的借鉴普遍现象描述目前的做法或现象员工反映吸取多数人的看法局部判断对经营管理各个层面问题形成判断改善策略根据初步判断提出总体改善策略和局部改善建议原因分析初步分析现象的原因全局判断判断发展全局中的主要矛盾一线观察从一线观察和提取信息一调研回顾二背景分析三战略管理问题四组织与管控问题五内部运营问题六制度与流程问题七人力资源问题八企业文化问题九IT信息化问题十总体解决思路6目录受益于中国GDP增长和固定资产投资拉动，中国商品混凝土行业快速发展，年均复合增长率达到30.9%。中建商砼在近几年也获得了超出想象的高速发展，名列全国第四，区域拓展走在全国商品混凝土行业前列72010年，我国商品混凝土产量11.8亿方，同比增长47.8%；2011年产量达到14.2亿立方米，增长约20%。从2000-2011的12年间，产量增长近20倍，年均增速在30%以上。市场规模超14.2亿方，增速超过30%2008年8月18日，中建商品混凝土公司成立。2011年，中建商混公司生产混凝土919万方，名列全国第四，三年复合增长率55%。西部建设生产混凝土586万方，排名第七；两者合计1505万方，超越华润水泥1383万方名列全国第一，世界第五（按2010年产量计）中建商砼发展迅猛，面临新历史机遇目前中建商砼已拥有矿山(采石场)1座、搅拌站28座、外加剂厂4个、矿粉厂1个、砖厂1个，在武汉、成都市场占有率第一，并成功立足天津、西安、重庆、长沙等地中建商砼产业链和区域布局初见成效CAGR=30.9%中建股份的战略目标是“一最两跨”，坚持“五化”发展策略，中建商砼在中建股份的战略地位十分重要，属“五化”中总部直管的三大板块之一，同时即将完成中建旗下所有混凝土业务的资源整合，总公司对中建商砼版块提出了四大战略要求8建筑事业部房地产事业部①中建安装⑥中建钢构⑨中建商混基础设施事业部设计勘察事业部海外事业部④中建装饰中建园林⑦中建地产③中建市政⑤中建铁路②中建路桥中建电力中建筑港⑧中建设计（1）控制资源：确保资源（原材料）供应稳定、安全和低成本，获得稳定的工业用地，满足业务拓展需要（2）区域拓展：完成区域布局，形成华中、西南、华北、西北四大主力市场，并拓展到国际市场，渐次形成国内、国际一体化（3）支撑主业：为中建股份主业配套，形成业务支撑，整合系统内外部资源，成为国内混凝土行业的领导品牌,支撑中建股份品牌扩张（4）创新发展模式，实现高速扩张。到2015年，使中

建商砼收入、利润成为同行业第一名中建商混板块肩负着中建股份的四大战略使命212653514196118388189271051十二大专业板块，1070亿规模。中建商混属总部直管的三大版块之一，按规模排名第9位，占3.2%中建筑股份为支撑总公司“一最两跨”和“五化”发展策略，即将实施中建商砼、西部建设和其他各局的混凝土业务资源重组，这也对中建商砼及领导班子提出了更高的要求，面临着以下发展机遇和重大挑战9中建股份“五化”发展战略对中建商砼意味着什么对中建商砼的发展机遇和挑战专业化以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，成为效益支撑和品牌支撑加强对商砼行业的研究、探索，形成收益高、具有可持续发展的商业模式，在行业成为品牌最优、规模最大的龙头，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑在经营授权、资源配置、绩效考核等方面，建立起适合本行业特性的管理体系区域化在领域内选定重点经营区域，强化资源配置强度，保证资源在区域内实现统一配置、合理流动，实现区域的效益最大化和可持续发展总公司已正式实施房建业务区域化方案，东北、西北和西南“区域总部”已着手组建，负责协调经营行为、区域高端对接工作，重点是要获得当地行政机关的支持，同时亟需中建商砼为主业提供配套和支撑能够通过总公司央企的影响力，进行区域高端对接和争取资源，同时要通过自身强有力的资源掌控和业务保障能力，为主业提供配套和支撑标准化推动流程再造、体系梳理，在集团层面建立体系完整、统一受控的管理体系，包括商业模式、管控模式、组织架构、经营管理等各方面的标准化要求中建商砼在组织结构、部门职责、岗位职责、权责分工、业务流程、管理体系的标准化，各类审批表单、报表齐全，形成运营支撑系统的规范化按照上市公司的治理要求，建立标准化管控体系，并具有区域柔性，使得管控体系能够快速复制和适应各个新进区域信息化通过IT信息技术提升企业生产方式、经营方式、业务流程、管理方式和组织方式，提升管理的广度、深度、精度和速度要求中建商砼通过IT信息化系统将组织结构、部门职责、岗位职责、权责分工、业务流程、管理体系的标准化成果固化下来，形成运营支撑系统的信息化通过信息化建设，梳理和规范管控体系，将各信息系统的信息孤岛打通，为各级管理层面提供实时、准确的运营信息和数据报表国际化在全球范围内配置资源，开拓市场，不断提升集团的国际化程度（达到30%），通过国际化资本运作实现跨越式发展要求中建商砼在全球范围内为主业提供资源保障和支撑，甚至是通过中建商砼的国际化带动中建股份的国际化，为主业开路要具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式，选用一批国际化人才，能够通过全球范围内配置资源，在美国、中东、东盟、非洲等开展业务和资本运作一最：成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团；包含了战略目标、目标市场定位和经营特色。两跨：在2015年前跨入世界500强前100名，跨入全球建筑地产集团前3名。2015年要达到6000亿（900亿美元）我们认为中建商砼目前正在向高速成长、上市公司集团化治理阶段转变，面临新的发展平台，需要重新评估和细化发展战略，优化集团管控，让战略执行落地，实现跨越式发展，这是目前高层管理团队必须清晰理解的首要问题10规模/市场影响力发展阶段创业期成长期成熟期衰退期/新发展期重要的转折点：迈向下一个成长台阶的关键时期战略转折点（StrategicInflectionPoints）：就是企业的根基所在即将发生变化的那一刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样可能标示着没落的开端。

——AndrewGrove快速发展面临的一系列问题？如何评估战略和细化战略、评估中长期发展目标？如何获取资源、业务协同？如何优化合理的治理结构、管控模式、组织结构？如何建立完善的管理控制系统、业绩考核和业务流程体系？高速发展中怎样引进、吸收、融合、激励和培养各种人才？面对来自五湖四海、七国八制的员工，塑造怎样的企业文化体系、互相融合？只有解解决上上述问问题，，形成成授权权清晰晰、责责任明明确的的组织织架构构、管管理机机制、、决策策流程程，实实现管管理精精细化化、流流程规规范化化、生生产精精益化化，并并通过过相关关制度度、流流程进进行固固化、、强化化、IT信息化化，才才能不不断提提高运运营效效率和和效果果，为为股东东创造造价值值11战略发展规规划组织管管控体体系管控模模式组织结结构权责体体系业务管管理系系统（（经营营制度度流程程）市场营销资源采采购生产制制造技术研研发质量安安全物流交交付客户服服务信息统统计服务支支持业务保保障系系统、、风险险控制制系统统与IT信息化化支撑撑系统统人力资源薪酬绩效财务金融审计监察品牌形象企业文化法务与与风险控控制IT信息化化系统统1234战略目目标管控体体系制度流流程支撑体体系明确公公司的的战略略目标标（公公司的的发展展方向向和目目标、、使命命是什什么？？）基于公公司的的战略略目标标明确确采用用什么么样的的管控控体系系（谁谁来管管？））梳理和和优化化流程程管理理体系系，包包括核核心业业务流流程和和核心心管理理制度度流程程（怎怎么管管？））提供支支持服服务、、效果果展现现和业业绩评评价（（管得得怎么么样？？）整套系系统构构成PDCA的动态态循环环，将将全套套系统统固化化、优优化，，形成成规范范化、、精细细化的的管理理控制制系统统，实实现公公司业业绩腾腾飞和和战略略目标标我们将将采用用产业业视角角和““企业业资源源能力力内部部诊断断三维维模型型”对对产业业和企企业进进行分分析12①业务发展②经营成果③管控支持战略组织管控人力资源企业文化IT信息化研发采购生产销售服务利润率增长率风险从行业业所处处发展展阶段段来看看，做做大规规模是是硬道道理。。产业业竞争争不确确定性性依然然很大大，中中建商商砼要要提早早布局局，占占据产产业有有利位位势，，将规规模做做大，，才能能更好好的聚聚集资资源、、抵御御风险险、把把握机机会。。13100%80%60%20%40%0%公司数量MinMax产业集中度CR3*100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段初创规模化集聚平衡和联盟20%16%12%4%8%5101520时间（年）0%产业平均利润率平均利润率正标准差负标准差产业的的演进进是必必然的的、不不可避避免的的、不不能逃逃避的的。产业的的变迁迁决定定了企企业的的变迁迁。产业的的规模模决定定了企企业的的规模模，而而企业业规模模又具具有重重大意意义。。从企业业竞争争来看看，产产业集集中化化与产产业整整合是是必然然趋势势。产业的的周期期性和和阶段段性决决定了了企业业盈利利能力力及企企业估估值水水平。。从产业业价值值链来来看，，环节节不同同，盈盈利能能力不不同，，对未未来厂厂商在在整个个产业业地位位的影影响不不同。。目前，，东部部的商商混行行业已已经进进入到到成熟熟期，，中西西部地地区刚刚刚进进入快快速发发展期期，但但整个个行业业的规规模化化还没没有完完成，，产业业集中中度极极低。。产业发发展阶阶段全球建建筑业业的发发展经经历了了三个个阶段段：要要素驱驱动阶阶段，，效益益驱动动阶段段和创创新驱驱动阶阶段，，商混混行业业也不不例外外142、效益益驱动动阶段段1、要素素驱动动阶段段3、创新新驱动动阶段段靠一些些廉价价的资资源、、劳动动力和和生产产工具具推动动产业业的发发展在无法法利用用廉价价资源源和劳劳动力力竞争争的时时候，，就必必须提提高生生产率率，必必须提提高设设备、、人员员和管管理的的效率率到提高高效率率也无无法赢赢得竞竞争的的时候候，就就必须须创新新，用用创新新和资资本运运作、、整合合资源源来驱驱动发发展。。创新新蕴含含在技技术层层面、、管理理层面面以及及企业业发展展的方方方面面面随着劳劳动力力、原原材料料成本本的不不断上上涨和和自然然资源源越来来越稀稀缺，，商混混产业业正由由要素素驱动动阶段段想效效益驱驱动阶阶段和和创新新驱动动阶段段转型型，即即具有以以以核核心专专长、、资本本力量量为中中心的的专业业整合合能力力，并以以此为为契机机涉足足与核核心专专长、、资本本运作作相关关的领领域，，从而而为公公司不不断开开拓新新的业业务和和整合合新的的资源源。从中建建商砼砼的发发展历历程看看，公公司发发展的的“三三级跳跳”就就是是是靠生生产要要素驱驱动和和“经经营效效率””的三三次提提升。。但这这是以以中国国国情情为背背景，，主要要来源源于上上级单单位的的支持持、领领导班班子高高瞻远远瞩、、把握握系统统内发发展机机会的的能力力151995年，中中建三三局总总承包包公司司商品品混凝凝土供供应站站成立立2004年，中中建三三局商商品混混凝土土公司司挂牌牌成立立2008年，中中建商商品混混凝土土公司司挂牌牌成立立，中中建第第一个个专业业化板板块形形成2012年，即即将整整合中中建各工程程局及及新疆疆建工工旗下下的混混凝土土业务务，打打造统统一的的中建建商砼品牌成功基基因：：领导导班子子的高高瞻远远瞩，，善于于创造造和把把握住住系统统内发发展机机遇驱动因因素：：生产产要素素驱动动超出想想象的的发展展速度度和规规模扩扩张，，在武武汉和和成都都形成成区域域行业业龙头头1主要成就初步建建立了了十二二五发发展战战略和和经营营目标标，开开始谋谋划产产业链链和区区域布布局2初步建建立了了三级级管理理组织织结构构和制制度流流程、、预算算考核核等管管理体体系，，培养养了组组织能能力3快速引引进、、锻炼炼和培培养了了一批批年轻轻化的的干部部队伍伍和新新人4初步形形成了了一定定配套套能力力、研研发能能力，，初步步树立立了品品牌和和影响响力5中建商商砼面面对新新的发发展机机遇和和未来来的资资本平平台，，需要要打造造以效效益驱驱动、、创新新驱动动的企企业系系统能能力，，提升升结构构效率率，需需要商商业模模式、、战略略规划划、组组织管管控、、人力力资源源和企企业文文化等等方面面的升升级16组织是是为实实现目目标而而形成成的分分工协协作体体系，，是企企业资资源配配置的的基础础战略明明确该该组织织的关关键职职能、、分工工协作作要求求，以以及对对下属属业务务的管管理方方式以组织织管理理为手手段，，强化化支撑撑战略略实现现的职职能，，作为为落实实规划划保证证发展战战略决决定了了企业业需要要重点点打造造的能能力和和吸引引的人人员，，以及及相应应的人人才激激励机机制能力及及个人人目标标与战战略发发展方方向相相匹配配的员员工是是战略略的承承担者者，企企业需需要构构建合合适的的员工工结构构，并并以合合理、、导向向性的的激励励措施施及一一定的的约束束手段段加以以保障障商业模模式和和战略略作为为组织织中一一切工工作的的出发发点，，为组组织、、集团团管控控、人人力资资源和和企业业文化化等工工作提提供方方向和和指引引反过来来，商商业模模式和和战略略实施施需要要从组组织管管控、、人力力资源源和企企业文文化方方面得得到保保障和和支撑撑，最最终落落地商业模模式、、战略略企业文文化人力资资源管控、、组织织企业发发展愿愿景和和使命命明确确了企企业全全员的的共同同奋斗斗目标标和文文化要要求通过建建设积积极向向上的的企业业文化化引导导、转转化和和约束束员工工的工工作行行为，，为实实现企企业战战略目目标共共同努努力2012年，中中建股股份将将整合合中建建商砼砼、各工程程局及及新疆疆建工工旗下下的混混凝土土业务务，借助资资本平平台打造统统一的的中建建商砼品牌和专业业化板板块对照各各方面面对中中建商商砼的的要求求，要要构建建效益益驱动动和创创新驱驱动的的企业业系统统能力力，必必须解解决好好三方方面的的矛盾盾：结结构效效率升升级的的发展展矛盾盾、人人才队队伍跟跟不上上业务务扩张张速度度的矛矛盾、、企业业文化化包容容性与与组织织扩张张的矛矛盾。。17三大主主要矛矛盾结构效效率驱驱动发发展的的能力力升级级的矛矛盾1、如何何建立立并购购重组组和资资本运运作的的核心心能力力？如何为为公司司注入入结构构效率率的基基因？？高层层团队队如何何建立立“投投资银银行家家”的的心智智模式式？如如何获获得专专业化化的产产业链链布局局、兼兼并重重组与与资本本运作作能力力？2、如何从从结构效效率的角角度，改改善公司的运运营效率率？组织、管管控、HR、财务、、流程、、文化等，，是否做做好了准准备？标准化、、IT信息化是是否做好了准准备？人才队伍伍跟不上上业务扩扩张速度度的矛盾盾1、人才队队伍是否否满足构构建核心心能力的的要求？？如何选人？哪些人人才应该该内部培培养，哪哪些人才才应该外外市场获获得？2、为保证证未来人人才供给给，如何何育人？培训、、晋升等等方面如如何统筹筹？3、如何开开发人才才的潜力力？如何何用人？绩效、、薪酬、、培训应应该如何统筹？？4、未来作作为上市市公司，，如何留人？通过何种种机制，，留住关关键核心心人才？企业文化化的包容容性与组组织扩张张的矛盾盾1、企业文文化是否否具有足足够的包包容性以以适应跨跨区域兼兼并重组组甚至全全球化的的步伐？？2、理想的的企业文文化要素素有哪些些？如何何剔除不不良文化化要素？？如何保保证优秀秀的企业业文化要要素如何何不被来来自五湖湖四海、、七国八八制的员员工过度度稀释？？通过访谈谈、问卷卷调查及及内部资资料分析析，我们们认为中中建商砼砼目前有有七大核核心管理理问题亟亟待解决决181256743战略体系系——战略体系系保障和和核心竞竞争力的的问题管控体系系——各级组织织结构、、管控的的责权利利体系建建立问题题企业文化化——企业文化化体系建建设问题题商业模式式——产业协同同、“五五化”发发展模式式的问题题IT信息化——通过IT支撑业务务、管控控、流程程标准化化问题薪酬绩效效——各级管理理人员的的薪酬、、绩效以以及考核核问题集团总部部——集团总部部的定位位和管控控模式设设计问题题一调研研回顾二背景景分析三战略略管理问问题四组织织与管控控问题五内部部运营问问题六制度度与流程程问题七人力力资源问问题八企业业文化问问题九IT信息化问问题十总体体解决思思路19目录（1）战略管管理体系系：从战战略规划划的角度度看，作作为战略略管理是是应该有有一个完完整的体体系的，，但中建建商砼虽虽有战略略规划，，但尚无无独立的的战略部部门，也也未形成成完整的的战略管管理体系系，各层层面战略略间也没没有形成成有效衔衔接，尚尚未落地地20公司使命命、愿景景公司总体体战略目目标公司总体体战略规规划分阶段实实施的目目标战略实施施的关键键路径……商混板块块竞争战战略矿山板块块竞争战战略外加剂板板块竞争争战略新兴业务务板块竞竞争战略略……资本运营营组织管控控人力资源源财务管理理……战略规划划总体分分析框架架总体战略规划划业务竞争争战略规划划职能战略略指导和贯贯通承载和支支撑通常对总总体战略略有非常常宏伟的的规划，，但由于于对自身身资源能能力和行行业动态态研究不不充分，，而且对对各支撑撑业务实实现具体体目标可可能的战战略举措措也没有有清晰的的构想，，没有配配套的组组织、资资源去实实施，导导致目标标落实困困难；在总体战战略目标标指引下下，各板板块也进进行战略略分解，，但分解解中数字字的合理理性缺乏乏合理性性论证，，缺乏对对实施路径径、举措措的详细规规划和关键成功功要素的深入分分析，也也没有3~5年的详细细财务预预算及负负责落实实的部门门、责任任人为了支撑撑企业战战略规划划，需要要有与总总体战略略规划和和业务竞竞争战略略相配套套的职能能战略，，在集团团管控、、组织设设计、绩绩效考核核等环节节要为战战略落地地做特别别设计，，“事在在人为””，要充充分考虑虑战略实实施和落落地的问问题包含要素素中建商砼砼现状具体表现现在职能战略略不清晰晰，在资源源、供应应链、技技术研发发、营销销、生产产、运营营、人力力资源、、财务等等方面缺缺乏战略略的有效效指引（1）资源：：战略性性资源的的获取途途径较少少，掌控控不足，，缺少提提前规划划和布局局，发展展受到制制约（4）供应链链：市场场地位和和规模未未转化为为议价能能力，未未建立起起以中建建商砼为为主导的的混凝土土生态圈圈（2）技术研研发：研研发战略略目标不不清晰，，缺少长长期规划划，技术术优势转转化为经经济效益益不明显显，对未未来进入入新技术术领域和和新业务务领域的的研发缺缺乏战略略指引（3）营销：：市场地地位和影影响力不不足，未未表现出出合理溢溢价，对对内部支支持存在在较大依依赖，应应收账款款高企、、回收周期长（5）生产：：缺乏柔柔性，无无法做到到快速反反应，产产能未合合理规划划，单线线存在产产能上限限（6）运营：：物流成成本高，，自有物物流管理理难度大大，第三三方物流流市场尚尚不成熟熟（7）人力资资源：未未建立起起市场化化的选人人、用人人、留人人机制，，市场化化人才无无法融合合与留住住，自己己培养速速度跟不不上，整整体管理理能力和和效率还还未达到到期望（8）财务：：资本结结构与资资产结构构不合理理，缺乏乏融资手手段和战战略投资资者，投投融资缺缺乏战略略性指引引，缺乏乏产融结结合的金金融工具具和资本本平台21导致企业业目前具具备的核核心竞争争力还只只有一个个：市场场商品混凝凝土行业业核心竞竞争力在行业普适适的竞争争基因内内，同时时能够与与对手形形成成本本优势、、差异化化优势的的竞争能能力。混混凝土行行业是一一个资本本密集型型、劳动动密集型型行业，，因此行业的核核心竞争争力应着着力体现现在市场、成成本、价价格、资资金实力力、研发发、协同同效应。。企业目前前具备的的核心竞竞争力----市场突出表现现1：系统内内部市场场优势“中建集集团内部部的项目目，我们们有绝对对的竞争争优势””突出表现现2：外部市市场扩张张实力“成都分分公司进进入成都都市场时时，华西西占据着着区域的的绝大市市场份额额，经过过3年的持续续扩张与与发展，，现在我我们成为为区域第第一。””22我们认为为，企业业未来需需要加强强的第1个核心竞竞争力：：低成本本竞争力力1.成本竞争争力不足表现现1：人员素质质能力不不足，提提高了成成本；不足表现现2：人员激励励不足，，工作积积极性降降低，提提高了成成本；不足表现现3：资金及设设备的有有效利用用不足，，提高了了成本；；此外，还还有罚款款等营业业外支出出等。233.20您认为下下列哪些些方式能能够更好好地提高高您的积积极性和和创造性性？4.2您认为所所在公司司现有的的生产管管理体系系方面存存在的主主要问题题有？企业未来来需要加加强的第第2个核心竞竞争力：：研发竞竞争力2.研发竞争争力不足表现现：长期创新新实力不不足。““预制构构件是行行业发展展的大趋趋势，但但目前结结构专业业人才储储备几乎乎没有。。”“研研发机构构目前仍仍归属于于中建集集团管理理，中建建商砼研研发能力力不足。。”“干混砂砂浆，未未来的规规模还是是比较大大的。08年做干混混砂浆。。公司对对这个没没有太大大投入。。干混砂砂浆需要要特殊设设备去做做，现有有设备只只能做预预拌砂浆浆（必须须在一定定时间内内用掉，，六七个个小时没没有问题题的）。。”244.4你认为公公司目前前新产品品研发存存在的主主要问题题有哪些些？企业未来来需要加加强的第第3个核心竞竞争力：：均衡生生产与组组织协调调竞争力力3.均衡生产产与组织织协调竞竞争力生产计划划存在不不合理性性，淡旺旺季生产产周期影影响明显显，未实实现合理理配置劳劳动力资资源和生生产设备备。“春春节前施施工比较较忙，生生产不均均衡。””（天津津）产销协同同性低，，生产与与销售无无法实现现同步增增长。““考虑到到工期，，站点分分布还没没有布好好，供应应能力达达不到要要求。””“天天津分公公司背靠靠北京，，中建系系统对我我们支撑撑比较好好，寻求求中建的的支持比比较好，，能拿下下一般的的项目。。”（天天津）25254.2您认为所所在公司司现有的的生产管管理体系系方面存存在的主主要问题题有？企业未来来需要加加强的第第4个核心竞竞争力：：资本运运作能力力4.资本运作作竞争力力访谈中发发现：““（资本本运作））以前基基本没有有涉及到到”，同同时调查查也显示示缺少专专业人才才。263.12您认为您您所在公公司现在在最需要要什么类类型的人人才？企业未来来需要加加强的第第5个核心竞竞争力：：规模竞竞争力5.规模竞争争力不足表现现1：市场占有有率低。。“系统统内部市市场仍满满足不到到6%，外部市市场低价价竞争””不足表现现2：规模不不经济。。区域未达达到生产产规模效效应不足足（天津津、西安安），产产量较低低，未达达到经济济规模，，提高了了成本。27“冀东混凝土土的价格也也和我们的的差不多。。大家的质质量都差不不多，谁便便宜用谁的的。服务好好，贵个几几块钱，不不得了了。。贵5块钱，人家家都不用你你。”“在武昌区，，有价格影影响力。周周边，一般情况下下，比别人人贵五块钱钱，甲方能能接受。”“目前在成成都占10几-20%左右的份额额。本身产产能过剩，，对价格没没有影响力力。”【鼎软】“全国垫资资、押账比比较严重，，看话语权权。襄阳8-9家搅拌站、、4家是他的，，就有话语语权。”因此，面对对新的发展展平台，需需要对原有有战略进行行梳理、反反思和乃至至重新规划划，并通过过组织管控控、制度流流程、人力力资源、财财务测算、、企业文化化等一整套套方案加以以落实28使命战略目标体系实施方案和和策略希望未来成成为什么样样的企业？？我们为什么么存在，企企业具有怎怎样的生存存价值？选择成为什什么样类型型的公司，，占领什么么样的市场场？长期和短期期业绩的战战略目标和和财务预算算等财务目目标体系组织、管控控、岗位配配置、关键键能力、文文化氛围、、财务预算算人力资源、、财务、营营销等各职能战略略愿景战略支撑体体系目前中建商商砼的战略略管理体系系中需要梳梳理的部分分一调研回回顾二背景分分析三战略管管理问题四组织与与管控问题题五内部运运营问题六制度与与流程问题题七人力资资源问题八企业文文化问题九IT信息化问题题十总体解解决思路29目录企业组织发发展到一定定阶段，会会面临一些些新的问题题30本企业处于于规范化初初期的阶段段在集体化阶阶段，组织织获得有力力的领导并并开始提出出明确的目目标和方向向，部门随随着权力层层级和劳动动分工而建建立。制度度开始形成成，但组织织的沟通与与协调并不不规范在规范化阶阶段，规章章、流程和和控制系统统逐渐规范范，各方面面的专业人人才逐渐增增加。高层层管理者更更多地关心心战略方面面的问题，，企业的具具体经营工工作更多地地由中层管管理者承担担在从集体化化向规范化化过渡阶段段，危机在在于不能实实现有效的的委派。化化解危机的的关键是中中基层管理理人员能力力的发育和和权力的获获得，并寻寻求一种机机制控制和和协调各部部门指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要加强领导危机：需要委派代表管理，进行组织的控制与协调危机：需要处理过重的官僚习气危机：需要恢复组织活力组织规模创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段创造性格林纳：组组织生命周周期理论问题产生的的根本原因因在于组织织能力与业业务发展的的规模之间间的不平衡衡31从企业的整整个生命周周期过程来来看，企业业的业务规规模和组织织能力是一一个动态平平衡、螺旋旋上升的过过程企业的发展展总是处在在业务规模模和组织能能力两个要要素矛盾统统一的过程程中，随着着时间的推推移，企业业的业务规规模跟不上上组织能力力节奏，企企业就需要要加强投入入，快速扩扩大业务规规模，反之之，组织能能力跟不上上业务规模模的水平，，企业就需需要加强能能力建设，，获取关键键资源能力力，提升管管理水平，，适应业务务规模的发发展企业发展过过程的重大大风险点处处于曲线波波峰和波谷谷的位置，，处理不当当则企业都都会很容易易陷入发展展困局，难难以自拔，，是在企业业发展过程程中应高度度关注和极极力避免的的目前前本本企企业业的的组组织织建建设设和和组组织织能能力力尚尚未未充充分分发发育育，，集集中中体体现现在在：：三三级级管管理理模模式式尚尚不不成成熟熟，，总总部部的的定定位位不不清清，，对对各各区区域域分分公公司司的的定定位位不不清清、、一一刀刀切切式式的的简简单单复复制制。。组织织能能力力业务务规规模模小弱大强45本企企业业当当前前的的位位置置（（示示意意图图））业务务规规模模和和组组织织能能力力在在时时间间（（Time）维维度度下下的的变变化化曲曲线线示示意意图图（（螺螺旋旋上上升升））ScaleCapability理想想和君君SCT模型型（1）目目前前企企业业处处于于向向集集团团化化的的过过渡渡时时期期，，虽虽已已初初步步建建立立三三级级管管理理体体系系，，但但尚尚未未形形成成规规范范的的集集团团总总部部、、母母子子公公司司管管控控体体系系32战略规划管控控模式式基础础管理理管控控模模式式的的构构建建源源自自公公司司战战略略，，是是为为公公司司战战略略发发展展服服务务的的管控控模模式式涵涵盖盖了了组组织织责责任任体体系系、、制制度度流流程程、、和和人人力力资资源源设设计计，，通通过过管管控控模模式式设设计计保保障障战战略略目目标标管管理理，，保保证证战战略略的的有有效效实实施施。。绩效效信息息战略略评价价人力力资源源组织织架构构与与流程程集团团管管控控是是一一个个以以战战略略规规划划为为指指导导，，组组织织、、制制度度以以及及流流程程等等多多方方位位构构建建的的系系统统目前前存存在在的的一一些些组组织织管管控控问问题题，，主主要要有有如如下下几几点点33公司司处于于由由集集中中管管控控向向集集团团化化管管控控的的过过渡渡阶阶段段，，总总部部的的定定位位不不清清，，对对区区域域分分公公司司的的定定位位不不清清、、未未区区别别对对待待三级级管管理理模模式式尚尚不不成成熟熟。。总部部、、区区域域公公司司、、专专业业分分公公司司、、场场站站的的定定位位尚尚未未完完全全厘厘清清，，造造成成各各自自价价值值发发挥挥有有限限流程程不不顺顺，，责责权权利利不不清清，，总总部部和和区区域域分分公公司司的的部部分分职职能能错错位位（（如如投投资资、、土土地地、、矿矿山山））。。副副总总担担任任区区域域公公司司总总经经理理的的现现象象不不利利于于长长期期发发展展矩阵阵式式管管理理没没有有理理顺顺。。政政出出多多门门现现象象较较为为突突出出，，基基层层单单位位会会有有四四五五张张责责任任状状。。部门门壁壁垒垒、、扯扯皮皮推推诿诿现现象象较较为为严严重重三级级管管理理考考核核体体系系和和成本本核核算算体体系系尚尚待待改改进进，，责责任任成成本本体体系系未未考考虑虑各各地地区区和和场场站站差差异异访谈记录：“三级管理是是10年开始的，目目前授权不清清晰，例如干干部层级问题题”。“区域公司定定位是模糊的的。到底怎么么定位一直在在摇摆，对岗岗位的定位不不清晰。”“筹备组，没有有任命的权利利，公司对我我们区分对待待，要求做工工作时是二级级，待遇时三三级。我们对对场站只能以以服务的态度度。”“分公司、设备备公司等经常常扯皮”“责任推诿、、明哲保身的的现象比较多多。”34总部、区域公公司、专业分分公司、场站站的定位尚未未完全厘清，，各主体价值值发挥有限2.1公司总部是否否充分发挥了了相应价值？？调查显示,多数员工认为为总部价值仅仅“发挥尚好好”（58.1%）。认为中建建商砼充分发发挥总部的应应有作用的员员工仅占8.1%，认为发挥不不多(31.6%)和完全没有发发挥（2.2%）的员工占到到1/3。表明公司总总部在发挥应应有的职能和和作用方面尚尚存很大的的改进空间。。2.3是否需要加强强区域分公司司对场站的管管理和支持力力度？调查显示，60.4%的员工认为非非常需要加强强区域分公司司对场站的管管理和支持力力度。调查结果表明明：区域分公公司的管理和和支持和场站站经营具有紧紧密关系，应应加区域分公公司对场站的的管理作用。。三级管理模式式存在较多流流程不顺、权权责利不清、、政出多门的的情况35访谈中有员工工提到：“公司发展的的瓶颈在于，，当规模和区区域化形成之之后，管理将将会成为瓶颈颈，需要加强强现有三级管管理的模式，，提高管理水水平。”访谈中关于管管理权限问题题，有员工提提到“站长管理的的权限不足，，流程过长。。”“站部门编制制上有一些问问题，缺乏副副职（应该作作为储备人员员的职位）。。”“以总部为主主导，不一定定能提高效率率，可能会互互相推诿，成成立初期，还还是加大授权权为好。”“每个场站都都有一个，人人力资源专员员，大部分都都不是人力资资源的，主要要负责劳务派派遣，他们的的身份很尴尬尬，编制在办办公室，既要要给站长汇报报，又要给书书记汇报，还还要给人力资资源部汇报。。有时稳定员员工的时候，，会有矛盾的的指令，很为为难的。搞得得劳资员很尴尴尬，不知道道该听谁的。。”考核体系和成本核算体系系尚待改进，，责任成本体体系未考虑各各地区和场站站差异361.6公司实现战略略目标、迈上上新台阶，最最可能成为瓶瓶颈的有哪些些？调查显示,员工对公司实实现战略目标标、迈上新台台阶的瓶颈并并没有相对统统一的认识，，主要瓶颈有有：管理机制制跟不上发展展，难以实现现向管理要效效益(38.1%)、依赖单一行行业或内部客客户(29.7%)、人员薪酬激激励不合理，，考核体系不不健全，无系系统培训(29.7%)，场站建设与与土地问题(28.2%),其他风险因素素所选较少，，表明公司在在这些方面风风险较小或重重视不够372.20您所在公司出出现问题，是是否会有部门门之间出现推推诿或扯皮现现象？2.21如果部门之间间出现推诿或或扯皮现象，，您认为可能能的原因是：：调查显示，51.9%的员工认为部部门之间偶尔尔会出现推诿诿或扯皮现象象，35.4%的员工认为经经常会出现调查显示，出出现推诿扯皮皮现象的原因因主要是部门门间职责的界界定不清(57.1%)和不愿意承担担责任，怕挨挨批(43.6%)，但考虑到公公司今年快速速发展的背景景，部门职责责的界定客观观上需要一定定的柔性，故故我们认为推推诿扯皮的主主要原因在于于公司的责任任文化尚未确确立。部门壁垒、扯扯皮推诿现象象较为严重随着未来即将将整合西部建建设，形成业业务、资产、、人员、机构构、财务“五五独立”的上上市公司，需需要建立新的的集团化的组组织和管控架架构。目前存存在的一些组组织管控问题题，也会随着着新的组织架架构、管控模模式和制度流流程，一并得得到解决目前本企业初初具集团雏形形，但只是在在财务、行政政、人事等方方面有一定程程度的统筹管管理，尚未形形成完备的职职能设置，同同时受上级单单位管控较多多。未来集团团总部需要加加强战略、投投融资、财务务资金、人力力资源方面的的管理38职能行使方式管理控制职能战略管理投融资管理财务资金管理人力资源管理业务运营管理营销管理母公司拥有审批或知情权，各业务单元制定各自的战略母公司制定公司发展战略，各业务单元制定业务战略，报母公司审批母公司制定各级战略，并负责组织实施母公司拥有知情权，业务单元全部拥有内外部投资、资产处置和使用权母公司拥有内外部重大投资、资产处置权母公司拥有内外部投资、资产处置权，业务单元仅有资产使用权母公司审批资金财务计划，业务单元自主融资，制定资金计划母公司制定融资、资金使用计划，业务单元实施计划，自主进行财务管理母公司制定融资和资金使用计划，管理业务单元财务，并负责实施母公司委派、管理业务单元高层人员母公司委派、管理业务单元高层及重要岗位人员母公司负责下属业务单元高层和中层管理人员的任免和管理母公司拥有知情权，业务单元独立进行业务运营管理母公司制定业务单元的工作计划，下属业务单元实施母公司制定工作计划并负责管理下属业务单元的运营实施母公司拥有知情权，业务单元独立进行市场经营工作母公司统一进行各业务单元的相关市场经营工作母公司负责较高层面的市场工作以及企业品牌形象等宣传推广，业务单元负责具体市场经营工作投资管控型战略管控型操作管控型红色部分为目目前比较薄弱弱的职能设置置一调研回顾顾二背景分析析三战略管理理问题四组织与管管控问题五内部运营营问题六制度与流流程问题七人力资源源问题八企业文化化问题九IT信息化问题十总体解决决思路39目录内部运营关键键问题40生产系统人员员管理水平有有待提升、产产销协同存在在问题。部分分区域产能规规划和布局不不合理，有些些场站产能利利用率不足效效益较差，有有些场站超负负荷运转。未未形成网络协协同效应以区域域公司司为中中心协协调统统筹运运营资资源的的机制制未能能理顺顺。设设备公公司的的定位位问题题。产品质质量和和服务务水平平不稳稳定，，有时时有所所下降降技术研研发能能力与与领导导行业业水平平的定定位有有差距距产品成成本高高企对对公司司市场场能力力造成成较大大影响响供应链链管理理和掌掌控能能力不不足，，大宗宗原材材料（（主要要表现现为砂砂石））在特特殊时时期存存在供供应不不足风风险区域市市场的的拓展展，尚尚未形形成有有效的的打法法/模型。。财务对对业务务的战战略指指导有有待加加强生产管管理体体系稳稳定，，基本本满足足公司司发展展要求求产品质质量一一直保保持在在市场场领先先位置置取得多多项行行业科科技创创新成成果，，绿色色生产产取得得成效效商砼生生产成成本普普遍高高于民民营企企业财务职职能较较为健健全关键问问题现状“一批混混凝土土出问问题，，一个个月之之后才才能知知道。。出一一次问问题，，可能能就会会把一一个站站搞垮垮，这这个问问题是是致命命的。。”【客户】“发现现有几几次，，配比比有问问题。。没法浇浇筑，，堵管管。误误工。。因为为配比比问题题，退退了好好几次次。结结构验验收之之前，，做检检测，，也发发现少少数的的有问问题。。一批批批的的。要要打掉掉的还还没有有。少少数有有强度度达不不到的的。C50在C45左右，，低一一个等等级。”生产系系统的的人员员管理理水平平有待待提升升，产产销协协同水水平有有待提提高414.2您认为为所在在公司司现有有的生生产管管理体体系方方面存存在的的主要要问题题有？？调查显显示，，现有有生产产系统统存在在的最最主要要的问问题是是生产产系统统人员员的数数量与与素质质达不不到高高效组组织的的要求求(42.5%)和销售售与生生产系系统之之间信信息沟沟通不不畅，，产销销协调调性差差(41.4%)“劳务务派遣遣和正正式编编制两两种用用工形形式，，不利利于公公司的的长远远发展展。””“这两两年发发展很很快，，能用用的年年轻人人基本本都用用了，，如果果大规规模场场站布布局，，已经经很难难派出出合格格的场场站领领导班班子。。”“通过检检查执执行，，依靠靠各个个站长长的性性格特特性，，不一一样”“部门、、场站站对商务务部的的支持力力度不不够。。二次次经营营推行行起来来比较较困难难，劲劲不能能往一一处使使。总总公司司市场场商务务部对对我们们的支支持也不够，，总公公司市市场商商务部部和分分公司司领导导的看看法又又不一一样”调研与与访谈谈发现现在公司司快速速发展展的背背景下下，客客户服服务、、产品品质量量等出出现不不稳定定或下下降，，完全全贯彻彻产品品质量量标准准存在在障碍碍。424.7您认为为企业业内部部影响响产品品销售售额进进一步步扩大大的原原因是是？调查显显示，，员工工认为为企业业内部部影响响产品品销售售额扩扩大的的原因因主要要有：：对客客户服服务跟跟不上上(42.9%)、产品品质量量不稳稳定(35.5%)、产供供销配配合不不协调调(34.1%)等为我们们提供供商混混的有有两个个中建建商砼砼的站站，A站就配配合的的很好好，但但B的服务务就不不行，，好像像差一一大截截。【客户】有一个个希望望，用用的商商砼公公司比比较多多，通通病：：上午午的商商混运运送有有些问问题，，早上上要到到9点以后才能能正常。7-9点之间不能能按时送到到，很难正正常，可能能是上下班班高峰，交交通也有问问题。有时时不得不安安排到10点钟（开工工）。【客户】10年6月份，一半半混凝土质质量标准不不合格。质量管理若若理不顺，，恐怕会成成为未来发发展风险之之一原材料越来来越紧缺，，质量下降降，粉煤灰灰掺假，细细度超标了了，砂石料料含水量高高了，每车车都要检测测。流程执执行上有些些问题。原材料紧缺缺的情况下下，必须放放宽标准，，才能保证证正常生产产。岳阳砂质量量也在下降降，进场质质量也不是是很好。质量控制上上还有一些些问题。质质量的责和和权不完全全对等。质质量应该能能够对全过过程的质量量负责。现现在只能对对配合比、、出厂检验验、原材料料检验负责责，其他环环节无法控控制。调研与访谈谈发现产品成本高高于民营企企业，而多多数人认为为生产成本本的降低空空间较大。。434.5您认为所在在公司在市市场开发与与销售方面面存在的重重大问题有有？4.11您认为所在在公司目前前生产成本本可降低的的潜力如何何？调研与访谈谈发现成本基本都都是固定的的；辅材（（动配，汽汽配，维修修费，油耗耗控制）等等估计单方方还有几块块钱的空间间。去年重点抓抓泵管，从从单方2.17降到1.47。今年一季季度已经稳稳定。采取取的措施相相当暴力一一些，必须须到这上边边来审批。。专人检查查，拍照，，到会议上上去放。多数员工认认为目前的的财务管理理还不能有有效为公司司决策提供供支持444.8您认为目前前所在公司司的财务管管理如何？？调查显示，，员工认为为财务系统统可对年度度数据进行行分析，但但不能及时时提供管理理所要求的的信息(36.5%)或者财务系系统仅仅是是财务核算算功能(26.0%)，即有62.5%的员工认为为目前的财财务管理还还不能有效效为公司决决策提供支支持多数财务人人员以及中中层以上管管理人员认认为预算管管理与业务务经营有进进行衔接，，但与考核核无挂钩454.9您认为目前前所在的公公司预算管管理与业务务经营计划划管理配合合如何？调查显示，，公司预算算管理与业业务经营计计划管理配配合方面，，44.1%的员工认为为有衔接，，但缺乏对对预算与计计划执行情情况的监控控，不能有有效指导业业务一调研回回顾二背景分分析三战略管管理问题四组织与与管控问题题五内部运运营问题六制度与与流程问题题七人力资资源问题八企业文文化问题九IT信息化问题题十总体解解决思路46目录制度与流程程关键问题题47制度流程的的执行力较较差决策流程链链条过长，，影响效率率相对于标准准化工作的的战略意义义，其贯彻彻力度仍显显薄弱，标标准化工作作的推行，，未能充分分达成共识识制度流程基基本覆盖公公司所有工工作公司范围内内大力推进进标准化工工作，部分分标准已在在实施关键问题现状访谈记录：：“发展太快快，但管理理还没有跟跟上。”“整个审批流流程比较繁繁复”；“制度发下下来厚厚一一摞，但真真正知道的的人很少。。”“管理跟不不上发展速速度，比较较滞后，例例子，到一一个区域后后，对当地地法规等出出现问题后后才会改变变，亡羊补补牢，有时时还沿用武武汉等的经经验，提前前出台管理理办法、预预见性的东东西比较好好。”“制度和流流程执行的的不到位。。制度说要要做的，没没有做，但但较少。还还有要求这这么做的，，但有六个个月是按这这么做的，，还有另外外六个月不不这么做。。专门抽调调了两个人人做检查。。”【供应商】“作为结算这这一块，每每个站单独独结算，要要单独给每每个站送发发票。我们希望和和分公司对对完账以后后统一给发发票”公司制度流流程的执行行力差，是是当前比较较突出的问问题。482.11您认为公司司的流程（（制度）是是否能够得得到严格执执行？调查显示，，仅有10.2%的员工认为为公司的流流程能够得得到严格执执行，比比率过低。。“我们正在在推行标准准化工作，，但实际操操作和标准准化要求还还是有差距距”标准化的制制定还是合合理的，但但员工责任任心不到，实际上没没按标准化化执行公司规定了了奖金制度度，兑现日日期到了，，却拖着不不发，有制制度也得不不到执行。。制度和流程程的执行问问题。比如如，工作中中，辅材的的收发存，，和制度流流程还是有有差距；材材料标准，，在武汉甚甚至可以高高于国标，，在西安就就要分材料料，有默认认的地方标标准。调研与访谈谈发现一调研回回顾二背景分分析三战略管管理问题四组织与与管控问题题五内部运运营问题六制度与与流程问题题七人力资资源问题八企业文文化问题九IT信息化问题题十总体解解决思路49目录人力资源管管理最重要要的作用就就是为企业业提供发展展过程中的的稀缺资源源——人才才的保障50外部环