业绩管理体系的制定

绩效管理体系设计培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定公司实施组织的变革，从而为股东创造价值价值创造股东回报总额自由现金流量投资资本回报率公司经营目标与股东期望相符令人振奋和信服的远大目标和战略以指导未来的业绩目标1.能力强、积极性高的领导层，明确自己的责任、目标，并获取以业绩为基础的、与股东价值相联系的、差距分明的激励2.以业绩为导向的管理程序，引入创造价值的业务计划，具挑战性的关键业绩目标和严格的管理层评估程序3.及时准确的信息技术系统支持业绩目标的设定、审核和评估

绩效管理体系对实现组织战略目标的意义推动个人在组织中的成长及其价值的实现组织意义与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对个人的激励

赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任提供客观、公正衡量个人贡献的标准通过强化、分解战略，明确个人使命通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步长远发展意义战略意义培训议题第一部分业绩管理体系的意义第二部分建立业绩管理体系的准备工作第三部分业绩计划的制定建立业绩管理体系的准备工作¶ 明确了解组织结构及部门工作使命¶ 对业绩合同的制定目标进行工作分析并明确岗位职责¶ 建立业绩体系的必备要素结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务计划岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务计划岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计流程明确了解组织结构及部门工作使命

从组织机构图中获得哪些信息在了解组织结构的过程中应该注意哪些问题

上下级关系的对应责权是否一致职能的重叠与空白明确了解组织结构及部门工作使命

如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？部门工作使命举例：某公司职能部门工作分析与与职位描述述在设计业业绩管理体体系中的作作用工作分析职位描述工作绩效衡衡量标准关键业绩指指标和工作作目标评价价什么是工作作分析？这一过程是是通过对工工作的研究究，确定该该工作的任任务、职责责、与其它它工作的关关系以及该该种工作的的工作环境境和任职要要求。有系统的确确定、收集集和组织工工作信息。。工作分析析的程序序源文件公司方针针手册组织机构构图产品手册册工作报告告投入对组织的的理解业务目标标部门职责责个人职责责和任务务工作分析析的过程程确定被分分析的工工作制定职位位分析调调查表/清单收集有关关的职位位信息产出职位描述述什么是职职位描述述？经工作持持有人与与主管经经理讨论论并同意意书面陈陈述的职职位目的的、职责责及衡量量标准。。从工作职职责中提提炼出表表现的标标准。当工作发发生重要要变化或或因组织织变化而而受到影影响时都都要重新新检查。。描述工作作—总经经理办公公会秘书书工作职责责工作任务务提供总经经理所要要求的速速记准备和保保存月办办公会记记录回忆速记记整理速记记记录打印会议议记录复印会议议记录，，分发给给与会成成员会议记录录保管归归档适合作为为职责说明明不适合作作为职责说明明[举例]职责说明明的步骤骤2.指出出每项工工作的目目的或目目标。1.明确确列举必必须执行行的任务务。3.分析析任务并并归类相相关任务务。4.简要要描述各各部分的的主要责责任，最最多以两两句话描描述。5.指出出工作频频率，可可能的情情况下，，说明占占用时间间的比率率。6.合并并相关行行为并加加以标题题以便参参考。工作分析析中遇到到的问题题不同部门门中相似似职位的的衡量标标准和职职责不一一致工作说明明受现任任员工的的影响，，即是什什么与应应该是什什么技术说明明对普通通人来说说可能会会难以理理解如如：过过分专业业的术语，，缩略语语说明中使使用含糊糊语没有明确确工作范范围的专专有名字字和系统统推广业绩绩管理体体系的必必备要素素需要公司司人事系系统熟悉悉并掌握握整个体体系运作作流程及及其与薪薪酬制度度的衔接接需要公司司各单位位各部门门管理人人员充分分参与并并支持工工作的开开展需要理清清组织机机构及工工作职责责中界面面模糊、、层级混混乱的部部分需要公司司上下对对业务战战略与计计划充分分沟通达达成共识识，并树树立以业业绩为衡衡量标准准的意识识需要完善善财务信信息系统统并规范范生产经经营统计计工作，，以提供供客观充充分的考考核依据据人员组织信息培训议题题第一部分分业业绩管理理体系的的意义第二部分分建建立业绩绩管理体体系的准准备工作作第三部分分业业绩计划划的制定定-关关键业绩绩指标-工工作目标标设定-业业绩合同同关键业绩绩指标（（KPI））的定义和和价值关键业绩绩指标是是用来衡衡量某岗岗位工作作业绩表表现的量量化指标标，是业业绩合同同的重要要组成部部分关键业绩绩指标的的特点有力推动动公司战战略的执执行为业绩管管理和上上下级的的交流沟沟通奠定定客观基基础使高层领领导清晰晰了解对对公司价价值最关关键的经经营操作作的情况况使管理人人员集中中精力于于对业绩绩有最大大驱动力力的经营营活动使管理人人员能及及时诊断断经营中中的问题题并采取取行动关键业绩绩指标的的价值定义关键业绩绩指标基于对公公司战略略目标的的分解，，并随公公司战略的演演化而被被修正是能有效效反映关关键业绩绩驱动因因素的变变化的衡量参参数是对业绩绩结果中中可、影影响部分分的衡量量是对关键键重点经经营行动动的反映映，而不不是对所有操操作过程程的反映映是由高层层领导决决定并被被考核者者认同的的，在组织横横向和纵纵向保持持一致性性关键业绩绩指标基基于对公公司战略略目标的的分解，，并反映映关键业业绩驱动动因素总体分解关键业绩绩指标战略反映关键键业绩驱驱动因素素投资资本本回报率率提高营运运效益减少资本本占用创造持久久竞争优优势削减成本本费用提高资产产利用率率优化投资资方案扩大收入入保护资源源改进技术术提高市场场占有率率优化销售售区域配配置优化客户户合理定价价总销售收收入生产成本本制造费用利润总额额市场占有有率、批批零比、、新客户户业务量量产销率现金收入入回收率率产品价格格与进口口产品价价格差异异创造股东价值值加快资产产周转吸引和激激励人才才关键业绩绩指标分分类

界定考核目的策划细分举例效益类¨

体现公司价值创造的直接财务指标¨

全面衡量创造股东价值的能力¨

资产盈利效率¨

现金获利能力¨

盈利水平¨

投资资本回报率¨

自由现金流¨

利润总额/税息前利润营运类¨

实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量

¨

衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨

质量安全环保管理¨

资产投资管理¨

部门管理费用¨

市场份额¨

事故率¨

实际资本支出与预算差异¨

产量计划完成率¨

科技进步贡献率组织类¨

实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标¨

衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力¨

岗位聘用¨

考核、培训与培养¨

薪酬福利¨

员工总数¨

培训覆盖率¨

员工满意度衡量公司司价值的的标准变变为以投投资资本本回报率率和自由由现金流流为核心心衡量标准准衡量目的的销售收入入企业规模模利润盈利能力力投资资本本回报率率自由现金金流资产盈利利效率以现金回回报股东东的能力力由追求规规模转为为追求效效益由追求规规模转为为创造效效益的效效率考虑投资资者投资资的机会会成本考虑投资资者实际际可支配配的利润润考虑经营营活动的的竞争力力投资资本本回报分分析税后净营营业利润润（亿元））投资资本本（亿元））投资资本本回报率率（百分比比）商品销售售收入（亿元））净营业利利润率（百分比比）营运资本本周转率率（次/年年）毛利率（百分比比）其它业务务收入（百分比比）投资收益益（百分比比）营业和管管理费用用（百分比比）税项（百分比比）投资资本本周转率率（次/年年）固定资产产和投资资周转率率（次/年年）÷×÷++--体现赢利利能力体现资产产管理效效率自由现金金流量的的定义毛现金流流量营业新增增投资扣除经调调整的所所得税后后的营业业利润税息前营营业利润润EBIT自由现金金流量=++--折旧摊销销固定资产产上的资资本开支支流动资产产的增长长对EBIT所征的赋赋税成本与费费用销售收入入++++====-*税税息前营营业利润润**扣除除经调整整的所得得税后的的营业利利润对****公司司未来自自由现金金流量进进行折现现，可以以得出所所具有的的价值现金流量量现金流量量现金流量量净现值=第一年现现金流量量（1+资资金成本本）第二年现现金流量量第三年现现金流量量++（1+资资金成本本）2（1+资资金成本本）3+…终值自由现金金流量是是一个公公司流入入和流出出的实际际现金因为现在在的1美美元比未未来要值值钱，所所以要折折现我们认识识到现金金流量的的风险各各不相同同，所以以我们计计算出不不同的资资本关键业绩绩指标的的选择标标准基于****公公司整体体业务战略设定定与业务单单位的经经营目标标相关与受约人人岗位职职责直接接相关体现各岗岗位工作作重点确保可衡衡量一切指标标完成的的最终结结果必须须是“增加股股东价值值”体现业务务单位的的工作重重点，如如“部门管管理费用用”包括直接接管理的的工作及及密切参参与协调支支持的工工作促使管理理者集中中注意力力，为工工作有限排序序计算方法法，数据据来源及及信息采采集计算渠道道均需具具备关键业绩绩指标的的设计来来源关键业绩指指标的收集与创新新公司战略及及业务单元业务计划监管标准及及行业经济技术术指标国际同行业业公司国内主要竞竞争对手考核标准准现有工作业业绩汇报系统组织机构与与岗位分工发现关键价价值驱动因素明确各岗位位平衡量领域域借鉴先进经经验筛选与公司司战略及计划密切切相关的指标配合政策与与竞争力分析析的需要设计关键业业绩指标应应注意的问问题¶避免免自己考核核自己¶避免免重复考核核同一项工工作¶同级级岗位上必必须保持一一致性¶彻底底贯彻战略略重点选择效益类类指标时应应考虑的问问题选择有限的的典型效益益类指标生产经营性性单位与职职能部门选择财务类类指标的不不同行政职务与与党政职务务的统一明确界定利利润总额与与息税前利润的差别别投资资本回回报率自由现金金流息税前利利润/利润润总额生产经营营单位：对对本单位财财务结果负负责职能部门门与科研单单位：对上上级单位财财务结果有影响为维持工工作目标和和工作重点点的统一，，行政职位与党务工工作岗位在在财务类指指标上的选选择完全相同利润总额额考察对纳纳税财务费费用有影响响力的管理人员，如如厂长、财财务处长、、总会计师师息税前利利润考察其其它所有对对财务费用用无影响力的管理人人员选择营运类类指标时应应考虑的问问题反映映岗位独特特的工作成成果尽量量体现出部部门的主要要年度目标标，数量不不应过多，，一般不超超过六个特别别考虑确定定目标值时时的难易程程度，保证证其可行性性可能通通过岗位主主管详细访访谈得出，，但应突破破岗位主管管的个人局局限性选择组织类类指标时应应考虑的问问题不一定每个个岗位的合合同都有组组织类指标标党务务工作岗位位及人事管管理岗位通通常承担较较丰富的组组织类指标标培训议题第一部分业业绩管管理体系的的意义第二部分建建立业业绩管理体体系的准备备工作第三部分业业绩计计划的制定定-关键键业绩指标标-工作作目标设定定-业绩绩合同工作目标设设定的意义义弥补完全量量化的关键键业绩指标标所不能反反映的方面面更加全面反反映受约人人的工作表表现使基层人员员对本岗位位工作重点点有明确认认识工作目标设设定与关键键业绩指标标配合（举举例）KPI投资资本回回报率开发成本达标率工作目标保证优良原原料进厂（（每X批原料进厂厂进行X次调查）按时出具准准确的资金金状况（每每X天及时出具具无统计错错误的资金金报表）计划监督实实施情况（（每月一次次）工作目标设设定与关键键业绩指标标配合（举举例）财务类指标标：地区公司投投资资本回回报率（百百分比）地区公司自自由现金流流（万元））地区公司税税息前利润润（万元））营运类指标标：HSE达标率（百百分比）部门管理费费用（万元元）职位：储运运安全处长长工作目标设设定：保证健康安安全环保制制度得到全全面执行（（在规定时时间内下达达符合监管管规定的HSE指标体系及及实施方案案；每X天内完成对对Y个部门的HSE实施情况检检查）保证质量达达到规定的的统一标准准（在规定定时间内下下达符合企企业生产需需要的质量量指标体系系，每X天对Y个质量指标标给予检查查并作出评评价及意见见）提高全员HSE意识[在当当年内采取取A，B，C（如宣传、培培训）等措措施，使X%比例的员工工了解HSE体系]工作目标设设计的原则则具体的：具具体的业绩绩或成果可衡量的：：质量、数数量、时间间的及时性性、费用互相认可的的：上级和和下属均认认可所设定定的目标实际可行的的：具有挑挑战性且实实际可行与企业经营营目标紧密密相关：与与企业成功功紧密相关关工作目标设设计的原则则质量：满意意率、差错错率数量：完成成数量及时性：在在什么时间间内完成什什么、回应应的时间费用：绝对对值、降低低率工作目标设设计的原则则（举例））制定继任计计划：在2000年底，对50个职位制定继继任计划引入各种培训课程：：在年内至至少举行10种不同类型的的培训课程程，并并达到90%的满意度及时递交设计报报告：在对对部门进行行审计后一周内递交审计报报告明确具体？？可衡量？可实现？与企业成功功紧密相关关？特殊项目目目标举例在7月31日前运用用与个人电电脑兼容的的软件建立立一个全新新的人力资资源信息系系统，为人人事决策提提供更好的的信息。在5月30日前，在在已有的预预算内建立立新的成本本财务系统统。在12月31日前，，找出一种种使XYZ产品成本降降低至少5%的方法法。在年底前完完成A项目的第一一阶段。工作目标设设计需具备备的技能及及背景知识识岗位分析能能力对目标岗位位所从事的的活动及与与其他岗位的的相关性、、下道工序序或客户期望望值的了解解工作职责描描述能力清楚明确的的职责描述述设定有效衡衡量能力今后较易评评估的标准准工作目标设设计的步骤骤了解公司战战略目标，，部门使命命分析对这些些职责的客客户期望写出工作职职责描述进行岗位分分析，了解解岗位分析析检查一致性性对关键结果果区域设定定衡量标准准如有特殊项项目，对特特殊项目设设定衡量标标准工作目标设设计范例了解公司战战略目标，，部门使命命总价值驱动动流程供应商处理客户原料产出勘探开发生产外运销售再生产销售总体战略方方向：合适产量，，提高销量量，优化成成本，绝对对安全本部门在价价值驱动流流程中处于于何位置部门主要从从事的活动动和产出是是什么？部门的产出出实现了哪哪些战略目目标？如何何影响整体体效益？与其他部门门的相关性性如何？部门工作使使命举例了解公司战战略目标，，部门使命命工作目标的的设定（续续）进行岗位分分析（举例例：总部财财务部预算算处处长）该岗位的作作用使投资支出出与成本费费用有一定定的预算并并能通过对对预算的管管理控制，，产生最大大的效益完成成该该目目标标要要做写写什什么么？？工作作活活动动内内容容A.协调调预预算算谈谈判判程程序序B.跟踪踪了了解解各各个个区区域域预预算算实实施施情情况况C.汇总总、、整整理理预预算算实实施施数数据据D.分析析预预算算实实施施数数据据，，将将原原始始数数据据转转化化为为有有用用的的信信息息E.根据据预预算算实实施施的的具具体体情情况况提提出出改改进进的的建建议议以以提提高高效效益益和和控控制制预预算算实实施施F.为今今后后制制定定预预算算向向领领导导提提供供参参考考意意见见G.及时时完完成成领领导导布布置置的的各各项项临临时时工工作作H.培训训、、指指导导员员工工，，帮帮助助员员工工具具备备完完成成各各项项工工作作所所需需的的知知识识、、信信息息及及技技能能I.调动动员员工工积积极极性性，，确确保保各各项项工工作作顺顺利利完完成成J.…………工作作目目标标设设计计（（续续））写出出岗岗位位职职责责工作作活活动动内内容容A.协调调预预算算谈谈判判程程序序B.跟踪踪了了解解各各个个区区域域预预算算实实施施情情况况C.汇总总、、整整理理预预算算实实施施数数据据D.分析析预预算算实实施施数数据据，，将将原原始始数数据据转转化化为为有有用用的的信信息息E.根据据预预算算实实施施的的具具体体情情况况提提出出改改进进的的建建议议以以提提高高效效益益和和控控制制预预算算实实施施F.为今今后后制制定定预预算算向向领领导导提提供供参参考考意意见见G.及时时完完成成领领导导布布置置的的各各项项临临时时工工作作H.培训训、、指指导导员员工工，，帮帮助助员员工工具具备备完完成成各各项项工工作作所所需需的的知知识识、、信信息息及及技技能能I.调动动员员工工积积极极性性，，确确保保各各项项工工作作任任务务顺顺利利完完成成J.…………归纳纳合合并并为为主要要职职责责主要要职职责责1、、协协调调预预算算谈谈判判程程序序，，保保证证预预算算计计划划的的顺顺利利下下达达2、、跟跟踪踪、、汇汇总总、、分分析析预预算算实实施施数数据据以以及及时时提提供供信信息息及及参参考考意意见见，，控控制制预预算算的的合合理理使使用用3、、分分析析预预算算使使用用及及效效益益等等各各相相关关数数据据，，及及时时给给上上级级领领导导提提供供相相关关信信息息及及有有效效的的预预算算方方案案建建议议4、、培培训训、、指指导导员员工工，，帮帮助助员员工工获获得得完完成成工工作作目目标标所所需需的的知知识识、、技技能能及及相相关关信信息息工作作目目标标设设计计（（续续））找出出关关键键结结果果区区域域主要要职职责责1、、协协调调预预算算谈谈判判程程序序，，保保证证预预算算计计划划的的顺顺利利下下达达2、、跟跟踪踪、、汇汇总总、、分分析析预预算算实实施施数数据据以以及及时时提提供供信信息息及及参参考考意意见见，，控控制制预预算算的的合合理理使使用用3、、分分析析预预算算使使用用及及效效益益等等各各相相关关数数据据，，及及时时给给上上级级领领导导提提供供相相关关信信息息及及有有效效的的预预算算方方案案建建议议4、培训、指指导员工，帮帮助员工获得得完成工作目目标所需的知知识、技能及及相关信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内内部客户期望：及时收回报告告或建议，教易看看懂，数据较完整整，准确，预算的的计划能顺利落实实，提出的建议具具有]较大的参考考价值等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域域预算谈判顺利利进行，预算算计划顺利落落实提供的信息及及时、完整、、准确、易于于理解提出的建议具具有较高的参参考价值工作目标设计计（续）确定评估标准准关键结果区域域预算谈判顺利利进行，预算算计划顺利落落实提供的信息及及时、完整、、准确、易于于理解提出的建议具具有较高的参参考价值怎么知道做得得好与不好呢？？评估标准：预算程序依照照计划推进，，取得结果与与预期目标间间的差异小于于X%及时：在每月月/季/年进进行信息汇总总处理，在XX时间内提交信信息及建议报报告。数据完完整准确：每每当有查询时时，均能在X小时内提供详详细资料及解解释。报表清清晰易读：听听取报表接受受者反馈，满满意率应达X%提交的预算方方案有力促进进公司整体效效益提高，有有可操作性。。建议的被采采纳率应高于于X%，由建议接纳者者对建议参考考价值提供反反馈，满意度度应高于X%工作目标设计计（续）确定权重工作目标设计计（续）预算处处长工工作目标培训议题第一部分业业绩管理体体系的意义第二部分建建立业绩管管理体系的准准备工作第三部分业业绩计划的的制定-关键业业绩指标-工作目目标设定-业绩合合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策设计举例业绩合同业绩合同的定定义及目的中层以上管理理人员与上级级就应实现的工作/业业绩订立的正正式书面协议，它定义公司各各管理层的主主要考核方面及关键业业绩指标、工工作目标设定确定各主要要考察内容的的权重参照历史业业绩及未来策策略重点设定业绩需达达标准参与决定合合同受约人薪薪酬与非物质奖惩保证公司总总体战略的具具体实施使管理者把把精力集中在在对公司价值最关键的的经营决策上上在全公司创创造业绩至上上的企业文化以合同的方方式体现被承承诺的业绩达成的严肃肃性业绩合同是目的合同具有两个个作用：激励励集体业绩和和明确个人责责任明确公司中中每个部门如如何创造价值值实现公司内内部资源的合合理分配，将将资源集中从事事最具潜力的的业务提高公司内内部管理透明明度，对业绩绩进行监督和及及时反馈制定明确的的目标和评估估方法，并根根据考核结果决决定各部门领领导对公司的贡献。将个人对业业绩负责的作作法制度化建立有效的的激励机制，，促使管理者者改变行为，使使他们的利益益与股东利益相一致激励集体业绩绩明确个人的责责任样本业绩合同同的形式受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：营运类指标：组织类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标营运类指标

组织类指标

工作目标完成效果评价对业绩合同组组成要素的说说明受约人信息权重类别业绩考核内容容职位描述权重目标值设定实际值通过填写工工作代码及岗岗位级别，可可将业绩合同同与薪酬职等等直接挂钩，便于了了解受约人在在公司中的相相对职位及对对应薪酬结构构，有利于一体化化人事管理体体系的建立列出按业绩绩考核内容划划分的大类权权重，体现工工作的可衡量量性及对公司整体效效益、营运、、组织的影响响作为设定业业绩考核内容容的依据，提提供了查阅、、调整业绩考考核内容的基本参照照信息分为关键业业绩指标与工工作目标完成成效果评价两两大类，以全全面衡量受约人的重重要工作成果果界定业绩考考核内容中各各部分的相对对重要性关键业绩指指标的目标值值分为基本目目标与挑战性性目标两类，，从而界定目标完成成情况与业绩绩完成情况的的对应关系年终采集数数据并填入实实际完成各项项考核内容的的情况设计和实施业业绩合同考核核管理人员需需作出的主要要决策先期决策业绩合同需覆覆盖的人员范范围业绩考核内容容需采用的组组成部分目标值的设置置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原则则实施决策业绩合同应用用方法业绩合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策¶设计举举例现有业绩合同同覆盖了中高高层管理人员员及基层生产经营一线线管理者总裁及副总裁裁在京单位副职领导职能部门经理理及副经理各职能处室正正副职职能处室正副副职职能处室正副副职专业公司总经经理及副总地区公司总经经理及副总二级单位正副副职基层生产经营营一线管理者者二级单位正副副职职能处室正副副职关键业绩指标标（KPI）与工作目标设设定（GS）在业绩管理体体系中互相配配合共同点不同点针对目标岗位位的工作职责责与工作性质质设定由对公司战略略目标分解得得出，基于关关键价值驱动动因素反映关键经营营活动的效果果，而非全部部操作过程由主管经理设设定，并经员员工认同定量衡量经营营活动量化结结果由客观计算公公式得出侧重考察当期期业绩侧重考察对经经营成果有直直接控制力的的工作定性衡量主要要工作不易量量化的效果由主管经理评评分得出可以考察长期期性工作可以考察工作作的过程可以考察对经经营成果无直直接控制力的的工作关键业绩指标标工工作目目标设定KPI与GS互相结合，实实现主管领导对公公司价值关键键驱动活动的的清晰了解主管领导对经经营中存在问问题的及时发发现各层各类人员员对各职位使使命与工作重重点的明确认认识业绩管理的客客观基础与全全面衡量标准准业绩合同对象象工作职能可可分为生产经经营直接管理理与间接管理理两大类生产经营直接接管理工作生产经营间接接管理工作定义直接参与生产产经营活动，，决策对企业业效益与各项项生产经营指指标有直接影影响辅助支持生产产经营活动的的正常进行，，决策对企业业效益与各项项生产经营指指标有间接影影响范围二级生产经营营单位负责人人，一线车间间、作业区负负责人的全部部工作职能部门经理理工作技术专家与科科研管理人员员部分工作二级单位主管管职能部门的的副职部分工工作典型相应职位位举例厂长销售经理市销售公司经经理地区公司规划划计划处处长长化工厂总会计计师财务结算中心心主任市销售公司人人事副经理关键业绩指标标与工作目标标设定共同构构成中层管理理人员业绩合合同中层管理人员员职能分类类生产经营直接接管理职能业绩合同考核核内容KPIGS生产经营间接接管理职能业绩合同¶业绩合合同的基本概概念及组成¶业绩合合同的先期决决策¶业绩合合同的设计决决策¶业绩合合同的实施决决策¶设计举举例结合公司战略略重点，选择择可衡量的具具体代表性的的关键考核指指标公司战略及业业务计划岗位工作职责责描述关键业绩指标标辞典人力资源部建建议主管经理确定定受约人认同针对受约人工工作性质，设设定工作目标标考核难以量量化的关键工工作领域，作作为关键业绩绩指标的补充充公司战略及业业务计划岗位工作职责责描述人力资源部建建议主管经理确定定受约人认同检查经理的考考核指标是否否在下属中得得到承担或进进一步分解检检查同级别员员工的标准是是否统一公司战略及业业务计划岗位位工作职责描描述人力资源部执执行理解目标岗位位关键业务内内容及主要工工作成果组织机构图各部门工作使使命公司高层管理理制定人力资源部协协助岗位工作职责责界定关键绩效指标标选择工作目标完成成效果评价设设定分配权重检查内部一致致性根据关键业绩绩指标及工作作目标的战略略重要性，受受约人影响力力大小确定权权重公司战略及业业务计划岗位工作职责责描述人力资源部建建议主管经理确定定受约人认同关键目标所需信息参与人业绩合同业绩合同设计计流程管理人员业绩绩合同的设计计原则目标：通过业绩合同同建立科学的的管理机制，，并使公司管管理人员的利利益与股东利利益相一致设计原则以价值为驱动动以岗位职责为为基础公平一一致性性行性高高描述述联结股股东回回报与与公司司经营营业绩绩建立以以价值值创造造为核核心的的企业业文化化全面体体现各各岗位位关键键业绩绩成果果充分反反映岗岗位特特色开放的的、充充分的的上上下级级沟通通并认认同衔接性性和横横向的的可比比性参考国国外先先进管管理经经验，，并结结合中中国实实际情情况通过合合理的的过渡渡方案案逐步步解决决现行行实施施障碍碍业绩合合同中中各项项权重重的确确定步骤骤1.确确定三三大类类关键键业绩绩指标标与工工作目目标完完成效效果评评价之之间的的权重重2.确确定各各类关关键业业绩指指标中中具体体指标标的权权重3.确确定工工作目目标完完成效效果评评价中中各项项目标标占全全体目目标的的相对对权重重原则同时包包括关关键业业绩指指标及及工作作目标标完成成效果果评价价的合合同，，若整整体工工作成成果可可衡量量性强强，则则工作作目标标完成成效果果评价价的总总权重重较低低，反反之亦亦然，，但这这一类类权重重一般般不超超过30%对公司司战略略重要要性高高的指指标及及工作作目标标权重重高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标及工工作目目标权权重高高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性、、又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性，，因此此具有有一定定的浮浮动范范围权重在在不同同岗位位类别别之间间变化化趋势势的一一般性性说明明上级正职行政生产经经营型下级副职党务职能型型效益类类营营运类类组组织类类工工作目目标设设定**下降上升持平**只只做一一般性性说明明**财财务与与计划划部门门除外外考核类类别内内指标标及权权重制制定的的原则则各考核核类别别的目目的指标的的选择择及权权重考考虑，，充分分体现现指标标对公公司价价创造造的影影响投资资资本回回报率率（ROIC））是最重重要的的财务务指标标因为为它能能综合合反映映营运运效益益与投投资效效益利润总总额（（EBT）与自由由现金金流（（FCF）都是需需向资资本市市场披披露的的重要要财务务数据据，但但与ROIC相比，，相对对片面面，所所以权权重略略低根据公公司当当年战战略侧侧重点点确定定权重重总体内内容少少，权权重小小员工总总数体体系企企业的的劳动动生产产效率率，权权重较较大效益类类营运类类组织类类设定各各部分分权重重时应应注意意的问问题一些典典型通通用指指标，，如““部门门管理理费用用”、、“员员工总总数””在各各部门门及单单位所所占权权重均均保持持统一一，以以体现现一致致性每一项项的权权重一一般不不要小小于5%，，否则则对综综合业业绩的的影响响太微微弱。。为体体现各各指标标的轻轻重缓缓急不不同，，指标标之间间的权权重差差异最最好也也控制制在5%以以上。。业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例关键业业绩指指标完完成目目标的的设定定原则则充分沟沟通与与认同同是一一致性性的保保证基本正正常的的市场场环境境，自自然条条件及及监管管政策策保证客客观公公正下级分分解上上级一经设设定，，原则则上不不再轻轻易改改动考虑可可达到到性考虑挑挑战性性根据业业绩围围绕基基本目目标的的变化化弹性性参照标标准历史记记录行业指指标技术指指标监管要要求国际标标准总原则则基本目目标挑战性性目标标业绩合合同¶业业绩绩合同同的基基本概概念及及组成成¶业业绩绩合同同的先先期决决策¶业业绩绩合同同的设设计决决策¶业业绩绩合同同的实实施决决策¶设设计计举例例9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。04:13:1604:13:1604:131/5/20234:13:16AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2304:13:1604:13Ja