00054管理学原理课件资料

00054《管理学原理》第一章管理与管理学第一节管理的看法及其基本特色一、管理的产生资源稀缺性——资源合理有效利用人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、时间资源都是有限的。从人性的角度来讲，人性之复杂:人是学术论文的研究对象，是传奇故事的两足无毛动物，亚翁的“政治人”，卢梭的“社会立约者”，林奈的“智人”，乌纳穆诺的“有血有肉的人”，马克思的“社会关系的总和”，斯芬克斯之谜的谜底。分工与协作——协调个人目标与组织目标——协力效应二、管理的必需性从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量管理是任何组织生计发展的重要条件。管理活动拥有的广泛性。三、管理的定义1）芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织的既定目标与责任的动向创办性活动。2）罗宾斯：管理是经过他人使活动达成得更有效的过程，是同时追求效率（手段）与见效（结果）的活动。3）泰勒：的确地知道你要他人去干什么，并使他用最好的方法去干。4）西蒙：管理即制定决议。5）法约尔：管理是计划、组织、指挥、协调解控制。6）雷恩：对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术。所谓管理，就是组织为了更有效地实现组织目标而对各样资进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。管理的含义包含的方面：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体。（单项选择：管理的载体是——组织）（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标（判断：管理是手段，而不是目标。）3）管理是由一系列活动构成的。4）管理是一个追求有效的过程。5）管理的实质是协调。（单项选择：管理的实质是——协调）四、管理的特色1）管理活动不同样于作业活动2）管理工作既拥有科学性又拥有艺术性3）管理的核心是以人为本（单项选择：管理的核心是——以人为本）五、管理的职能（最早进行管理职能描绘的是——法约尔）1）计划是对组织将来活动进行的开初筹备和安排2）组织是为了达成计划而对分工协作关系所做的整体安排3）领导是指挥和影响手下为实现组织目标而努力工作的过程。4）控制是为了保证组织按预约要求运作而进行的一系列监察检查工作。（注意单项选择：管理的首要职能是——计划；）六、管理的有效性：是由效率和见效来权衡的。（管理有效性的权衡指标——见效和效率）。效率：投入与产出的比值。见效：目标达成度，波及活动的结果。第二节管理者一、管理者在组织中履行管理职能，经过协调他人的活动以实现组织目标的人。依据所处层次可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。二、管理者的角色包含人际角色、信息角色和决议角色三、管理者的技术（卡茨以为管理者要具备技术技术、人际技术和看法技术三种技术）注意单项选择：1）使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法达成组织以为的能力是指——技术技术；2）对于基层管理最重要的是——技术技术；3）指与办理人际关系有关的技术，即理解、激励他人并与他人共事的能力是指——人际技术；4）纵观全局、洞察公司与环境因素间相互影响和作用的能力是——看法技术；5）中层管理者最重要的是——人际技术6）高层管理者更重申——看法技术第三节管理学一、管理学是一门系统地研究管理过程的广泛规律、基根源理和一般方法的科学。二、管理学的特色：综合性、不精准性、实践性、历史性、发展性；第二章管理学的形成与发展第一节管理学形成前的管理思想与实践一、管理学形成与发展的总结1.古典管理理论时期（19世纪末—20世纪20年月）2.人际关系学说和行为科学理论时期20世纪20年月—50年月）3.管理理论森林（20世纪60年月—80年月）战略管理全面质量管理学习型组织理论二、初期的管理实践和管理思想古罗马帝国的兴盛；罗马天主教会的大规模组织运动；我国宋真宗时期的“一举三得”；汉高祖刘邦用人之长获得天下；古巴比伦王国的汉姆拉比法典；三、管理理论的萌芽对于公司全部权和管理权的关系问题；对于管理的职能；对于管理人员所应具备的质量；对于专业化和劳动分工；对于动作和工时研究；对于生产自动化和人类挣脱深重的体力劳动；对于薪资和激励；第二节古典管理理论一、泰罗及其科学管理理论泰罗一世科学管理理论重点（1）工作定额原理（2）标准化原理（3）科学地精选工人并使之成为“第一流工人”4）实行差异化计件薪资制5）管理工作专业化原理6）管理控制的例外原理。二、法约尔与一般管理理论法约尔“经营管理之父”，从“办公桌的总经理”开始管理过程理论公司职能不同样于管理职能任何公司都有六种基本活动或职能，管理活动是此中之一。管理活动又有五种职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。在各样公司里，手下人员的主要能力是拥有公司特色的职业能力，而较上层的人员主假如管理能力，并且跟着地位的上涨，管理就越重要。管理教育的必需性和可能性管理的十四原则分工一致指挥个人利益遵照整体利益集中化序次任用期坚固集体精神职权与职责纪律一致领导个人酬劳等级链公正首创精神三、马克斯·韦伯与行政组织理论韦伯的一世理想行政组织系统的特色韦伯指出，任何组织都必然以某种形式的权益作为基础，才能实现目标，只有权益，才能变纷乱为序次。韦伯以为，存在三种纯粹形态的权益：法定的权益；传统的权益；超常的权益；在这三种纯粹形态的权益中，传统权益是世袭得来而不是按能力精选的，其管理纯真是为了保存过去的传统。超常的权益则过于感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据奇异或神圣的启迪。四、古典管理理论的主要特色第一，以提高生产率为主要目标第二，以科学务实的态度进行检查研究第三，重申以个人为研究对象，重视个人踊跃性的发挥第四，重申规章制度的作用第三节行为科学的流行一、梅奥及霍桑实验1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司在西方电气公司的霍桑工厂进行的霍桑实验，分为四个阶段：工厂照明实验继电器装置室实验大规模的接见与普查电话线圈装置工实验工场照明试验试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分红“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的察看和精准的记录。开始时，两个组的照明度同样。此后渐渐伐整试验组的照明度。但试验组同控制组同样，产量都是向来上涨的。由此得出结论：车间照明但是影响员工产量的因素之一，并且是不太重要的因素；因为波及的因素太多，难以控制，没法测出照明对产量的影响。继电器装置室试验试验目的是认识各样工作条件的改动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了薪资酬劳、工间歇息、每天工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现不论每个因素变化，产量都是增添的。以为参加试验的女工产量增添的原由，主假如因为参加试验的女工，遇到人们愈来愈多的注意，并形成一种参加试验计划的感觉，因此情绪高昂。试验的结论：工作条件、歇息时间致使于薪资酬劳等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是公司管应当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。访谈计划试验试验目的是认识员工对现有管理方式的建议，为改良管理方式供给依据。试验人员对2万名左右的员工进行了访谈，访谈开始认识和研究员工对公司领导、保险计划、升级、薪资酬劳等方面的建讲和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是依据研究者开初拟好的发问表往返答以下问题，而是谈些他们以为更重要的问题。讲话此后，固然工作条件还没有改变，薪资率也保持原状，但心理却感觉各样情况都改良了。电话线圈装置工试验为了研究非正式组织的行为、规范及其赏罚对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间独自的察看室中进行。此中绕线工和焊工分红3组，每个小组由3名绕线工和1焊工构成。两名查验工则分担查验工作。工人的薪资酬劳是按小组刺激薪资制计算的。经过试验，研究人员第一注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的看法，而这个“合理的日工作量”低于公司管应当局制定的产量标准。他们制定了非

名正式的产量定额，并运用集体压力使每个工人恪守这个定额。试验的结论：第一，非正式组织不论公司管应当局对于产量的规定而其余规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得均衡平均，免得露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不恪守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装置工中社会关系分析的结果表示，在正式组织中存在着非正式组织。二、霍桑实验的结论员工是“社会人”以为生产率的高低主要取决于工人的态度公司中存在“非正式组织”4.新式的领导能力就是要在正式组织的经济需乞降工人的非正式组织的社会需求之间保持均衡，经过对员工知足度的提高来激励员工的士气，进而达到提高生产率的目的。第四节管理理论森林第四节今世管理理论的发展第五节今世管理理论的发展一、今世管理理论的新发展（一）战略管理理论：战略管理理论发源于20世纪的美国。（二）业务流程再造：（三）学习型组织：是此刻最前沿的管理理论之一。彼得习型公司。二、今世管理理论发展的趋向

?圣吉是学习型组织理论的确定人，他重申将来最成功的公司将是学（一）人本管理趋向：人本管理是指全部管理活动以人为根本出发点；（二）跨文化管理：20世纪70年月后期在美国渐渐形成和发展起来的跨文化管理；（三）参加管理趋向第三章组织环境与组织文化第一节组织环境概括一、组织环境：影响组织生成与发展的各样力量和条件因素的会合。二、组织环境的分类外面环境：包含一般环境和详细环境。如政治环境、经济环境、社会环境、技术环境就属于一般环境；供给商、顾客、竞争者就属于详细环境。内部环境：指组织内部的各样影响因素的综合三、组织环境的特色1）客观性2）复杂性3）关系性4）不确定性5）层次性简单和坚固的环境：比方容器制造商、软饮料生产公司和啤酒经销商就处于这种不确定性很低的环境中。复杂和坚固的环境：这种环境的不确定程度跟着所面对环境因素的增添而高升，如医院、大学、保险公司和汽车制造商处于这种环境之中。简单和动向的环境：因为环境中某些因素发生杂乱变化使得环境的不确定性明显高升，如唱片公司、玩具制造商和时装加工公司就处于这种环境中。复杂和动向的环境：不确定性最高，对组织管理者的挑战最大。如电子行业、计算机软件公司，电子仪器制造商就面对这最难以对付的环境。四、组织与环境的关系环境对组织的影响1）环境是组织赖以生计的土壤2）外面环境影响着组织内部的各样管理工作3）环境限制着组织的管理过程和管理效率组织对环境的影响1）适应环境，改变自己2）影响环境3）选择新环境第二节组织环境分析一般环境分析：政治因素、经济因素、社会因素、技术因素详细环境分析：现有竞争者之间的抗衡、暗藏进入者的威迫、代替品的威迫、供给商的议价能力、购置者的议价能力；（注意选择）内部环境分析第三节组织文化组织文化孕育于日本，产生于美国一、组织文化的定义：一个组织的价值观、信念、仪式、符号、做事方式等构成的独有的文化形象。二、组织文化层次：理念层制度与行为层象征层三、组织文化的特色：1）客观性2）独到性3）相对坚固性4）继承交融性5）发展性四、组织文化的内容1）共同价值观2）公司使命3）公司精神4）公司道德5）集体意识6）公司制度7）行为规范8）公司形象五、组织文化的功能1）导向功能2）凝集功能3）激励功能4）调试功能5）辐射功能六、组织文化塑造的门路1）确定适合的价值观标准2）选择与组织价值观订交融的应聘者3）增强员工的认可感4）建立符合组织文化要求的奖励系统5）不停丰富和圆满组织文化第四章管理道德与社会责任第一节管理道德概括一、管理道德是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特其余职业道德规范，是对管理者提出的道德要求。二、管理道德的特色广泛性、特别性、非强迫性、改动性、社会教化性三、影响管理道德的因素1.道德的发展阶段：①前常例层次：道德发展的最低层次，管理道德受个人利益支配。②常例层次：道德受他人希望的影响。这种道德观有良性的也有恶性的。③原则层次：道德发展的最高层次。个人特色组织构造变量组织文化问题强度四、培养管理道德的门路精选高道德素质的管理者做好管理道德的教育工作提炼规范管理道德准则管理道道德为列入岗位核查内容供给正式的保护系统第二节社会责任社会责任：组织在恪守、保护和改良社会序次、保护增添社会福利方面所担当的职责和义务。社会责任两种不同样的社会责任观：1）古典观：公司只应当对股东负责，公司只需使股东的利益获得知足，就是拥有社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是公司所要管的和所能管的，为此，也称“纯经济观”；（2）社会经济观：它和古典观相对峙，以为公司除了要赚取合理收益以外，还应为有关利益集体担当其应当负担的社会责任。二、社会责任与经营业绩大批实践表示：公司恪守严格的环境标准、从事环境公益事业，短期内无疑会增添经营成本。但从长久来看，公司担当社会责任的大小与其经营业绩呈正有关。公司履行社会责任有助于提高公司绩效，能够建立优秀的民众形象，获得更多的外面支持，进而提高经济绩效。三、社会责任的详细表现：对雇员的责任对顾客的责任对竞争敌手的责任对环境的责任对社会发展的责任“灌水肉”惹起的思虑2009年2月18日，广州市“瘦肉精”事件中有70人中毒，此后好多人闻“瘦肉精”色变。事实上，“灌水肉”更是流行，其危害远远超出了“瘦肉精”。占有关媒体报导，“灌水肉”现象早已存在。国内较早的“灌水肉”出此刻广州。1985年广州松开生猪购销市场后，一下子出现了两千多家屠宰厂，一些公司和非法商人为了自己私利，就在猪、牛屠宰前去其胃里强灌大批水，以增添毛重，或在屠宰后往动物心脏里强注大批水，水经过微细血管快速扩散到肉体，增添净重；或将肉浸在水里，以水假冒肉的重量，使水钱变为肉钱。这些公司和非法商人不仅在动物身上加水，还加入其余成分，如加入阿托品，以扩大血管，达到蓄水的目的；注入血水以使肉色变深，注入矾水以起收敛作用，等等。公司和非法商人的这些行为给开销者的健康造成了极大的危害。“灌水肉”其实不是个别现象，近来几年来，我国食道德业有关食品生产加工的违纪违规现象比较广泛。南京冠生园的月饼“陈馅事件”，乳品业的“三聚氢胺”事件，阜阳“奶粉事件”等，均表示一些公司为了经济利益，置开销者利益于不论，忽视公司的社会责任，急于求成，竭泽而渔，其结果不仅致使公司信用的丧失，品牌形象的坍毁，更严重的是，使开销者的权益遇到损害，开销信心受挫，有关行业的发展遇到影响。依据上述事例回答以下问题：(1)经过事例中的事件，你以为何是公司的社会责任?为何要履行这些责任?假如你是公司的管理者，你以为公司应如何履行社会责任?第五章决议第一节决议概括一、决议的看法巴纳德最早正式提出决议的含义，指出：“个人行为从原则上能够分为存心识的、经过计算和思虑的行为，以及没心识的、自动的、反应的、由此刻或过去的内外情况产生的行为。一般来讲，前面的一类行为的先导过程，不论是什么过程，最后都能够概括为“决议”。同决议有关的明显有两点：要达到的目的和采纳的方法。”有名的行为决议理论管理学者西蒙先生，指出：“组织行为乃是众多决议过程所构成的一个千丝万缕的网络。书上的定义：决议是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实行的全过程。二、决议的地位和作用决议是管理的核心内容，决议贯串于管理活动的全过程。管理的各样职能活动是同决议亲密联系的。决议不可以是浸透于管理活动的各个方面，同时，其正确与否直接关系着管理活动的成败，关系着一个组织的生计与发展。不停的正确决议会指引组织走向成功，相反，连续的决议失误必然使组织损坏。三、决议的种类1.依据决议的性质不同样，能够分为战略决议、战术决讲和业务决议；（战略决议一般由公司的高层管理者做出，战术决议一般由公司的中层管理者，在公司外面环境相对稳准时，业务决议特别重要。但在公司外面环境不停变化时，战略决议就显得特别重要）2.依据决议活动表现的形式不同样，能够分为程序化决讲和非程序化决议；

（资料与工具进出库问题、薪资发放问题等属于程序化决议；）三、决议的种类3.依据决议的方法不同样，能够分为确定型决议、风险型决讲和不确定型决议；

（确定型决议是一种理想化的情况，现实中这种情况极少会出现）依据决议的主体不同样，可分为集体决议与个人决议；以上分类中，一般来讲，高层的、战略性的决议问题非程序化、不确定性的特色较明显，决议中定性分析的程度较高；相反，基层的、战术性的决议与业务决议问题程序化、不确定性的成分较突出，定量决议应用好多。集体决议的特色：1）能在更大范围内汇总信息；2）能供给更多的备选方案3）能获得更多的认可4）能更好的交流5）能做出更好的决议第二节决议的原则、标准与影响因素一、决议的原则信息原则展望原则可行性原则系统原则比较择优原则反应原则二、决议的标准泰勒的“最优标准”西蒙的“满意标准”孔茨“合理性标准”三、决议的影响因素环境因素组织文化决议者的个人因素时间因素过去的决议第三节决议的程序与方法一、决议的程序鉴识机遇或诊疗问题——决议的试点确定目标——决议的前提制定可行方案——决议的基础方案精选——决议的重点典型实验——决议的试点广泛实行——决议的落实追踪控制——决议的检查二、决议方法定性决议方法①脑筋风暴法：被广泛运用于集体决议中的有效方法。②名义集体法：③德尔菲法：别名专家建议法或专家函询检查法，是采纳背对背的通讯方式征询专家小构成员的决议建议，经过几轮征询，使专家小组的建议趋于集中，最后做出选择结论。（德尔菲法特色：匿名性、反应性和统计性）④电子会议定量决议方法1）确定型决议方法2）风险型决议方法3）不确定型决议：悲观决议法；赫威斯准则；折中决议法；最大最小懊悔值法；同样概率法；第六章计划第一节计划概括一、计划的看法俗话讲，凡事预则立不预则废，这个“预”也就是——“计划”。（单项选择）管理活动的首要职能，管理活动的起点，确定管理目标的首要步骤是——计划（单项选择）计划：是对事物进行开初筹备和安排的一项活动；计划工作的内容1.What——做什么？目标和内容2.Why——为何？原由3.Who——谁去做？人员4.Where——何地做？地点5.When——何时做？时间6.How——如何做？方式和手段二、计划的基本特色目的性，即计划工作旨在有效地达到某种目标；首位性，即管理过程中的其余职能只有在计划工作确定了目标后才能进行，计划职能在管理职能中居首要地位；广泛性，即计划工作在各级管理人员的工作中是广泛存在的；计划工作的核心是决议。适应性；经济性；三、计划的作用有益于明确工作目标，提高工作效率；有益于增强管理的预示性，闪避风险；有益于减少浪费，获得最正确经济效益；有益于控制工作的张开四、计划的种类按计划的形式分类：主旨、目标、战略、政策、程序、规则规划、估计；按计划的限时分类：长久计划、中期计划、短期计划按计划的性质分类：战略计划和战术计划；五、计划制定的程序评估机遇：对机遇的预计，要在实质的计划工作开始以前就着手进行，它固然不是计划的一个构成部分，但倒是计划工作的真实起点。2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.谈论各样方案6.选择方案7.制定协助计划编制估计第二节战略计划一、战略计划的重要性战略计划：组织依据外面环境和内部资源条件而制定的全局性、较长时期发展方向和追求组织在环境中地位的重要计划。战略计划是一种长久计划，但与长久计划不同样的是：1）战略计划是一种能够改变组织性质的重点计划：如公司推出新产品、开辟新市场、开辟新财路等，但它不包含全部细节；而长久计划则是全面性的计划，包罗组织的各项主要工作；2）战略计划的制定平时是由少量高层领导人参加；而长久计划倒是由各层管理人员参加。3）战略计划的着眼点是外面环境的改变，是依据外面环境供给的机遇和威迫来确定公司组织的发展目标，它是对外面环境进行展望和掌握的结果；而长久计划的着眼点是组织自己，即如何使组织的整体目标构造还能够长久保持协调解配合。战略计划的重要性：第一，战略计划是协调组织内部各样活动（资本筹备、资源配置、经营管理活动）的整体指导思想；第二，战略计划能促进决议者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅需考虑顺境下，特别要考虑窘境下应当采纳什么行动；第三，能够减少甚至除去出乎猜想的市场颠簸或事件对公司造成的问题，防备在此情况下可能出现的大的颠簸；二、战略计划过程愿景与使命愿景：对组织将来发展方向和目标的构思和假想，是对将来的展望和向往。使命：是组织存在的原由和价值使命拥有三个特色：长久性、指导性、激励性目标：是使命的详细化，组织在一准时期内所要达到的预期成就。包含五因素：详细、可权衡、可达成、有关性、时限性；战略选择1）总成本早先战略2）差异化战略（如树扬名牌，产品有特色，服务别出心裁就是——差异化战略）3）集中战略：主攻某个特其余细分市场或某一种特其余产品。第三节计划的方法与技术三、转动计划法一种按期校订将来计划的方法，特色是“分段编制，近细远粗”，“长、短期计划亲密联合”。四、甘特图以图式的方式经过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动序次与连续时间。特色是：简单、醒目和便于编制。第七章组织第一节组织概括一、组织的看法组织是人们为了实现共同的目标而构成的有机整体。从管理学的角度看，组织有以下含义：1）作为静态组织，是指为实现必然目的而建立起来的人与单位的有序构造，令人能在这种构造里进行有效的共同工作。2）作为动向的组织，是指把分其他人或事物进行安排，使之拥有整体性、连续性和比率性，形成一个协调系统。组织的特色：1）拥有明确的目标；2）拥有资源；3）拥有必然的权责构造；二、组织分类1）依据组织规模大小，能够把组织区分为小型组织、中型组织和大型组织。2）依据组织的性质，能够把组织区分为政治组织、经济组织、文化组织、民众组织、宗教组织；3）依据组织的目标的不同样，能够把组织区分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。4）依据组织的特色，能够把组织区分为机械式组织与有机式组织；5）依据组织存心建立仍是自觉形成，能够把组织区分为正式组织和非正式组织；6）依据组织的形态，能够把组织分为实体组织和虚假组织。三、组织的作用1）工作任务清楚化；2）资源分派兼顾化；3）工作内容专业化；4）工作连接无缝化四、组织的目标实现组织的效率与效益；齐聚组织成员的士气。使组织连续发展。第二节组织设计一、组织设计的含义组织设计：依据组织目标对组织的构造和活动进行筹备和考虑。二、组织设计的影响因素与原则1、组织设计的影响因素1）环境2）战略3）技术4）规模5）发展阶段2、组织设计的原则1）目标一致原则2）专业化分工的原则3）一致指挥原则4）责权同样原则5）有效管理幅度原则6）集权与分权相联合原则7）坚固性与适应性相联合原则8）精简高效原则三、组织设计的部门化部门化是依据专业化原则把性质近似或有亲密关系的活动区分在同一部门内，以提高工作效率。（一）按职能区分部门：这是最广泛采纳的一种部门区分方法。它是依据管理的不同样作用或功能进行的部门区分，在一个职能部门里履行一个特定的工作。如：公司按职能区分为生产部门、营销部门、研发部门、人力资源部门、财务部门等；职能区分部门的长处：能够有效地利用资源以达到规模经济；符合专业化原则有益于员工职业生涯发展职能区分部门的弊端：协调困难各部门易产生“地道视线”适应性差不利于培养综合管理者（二）按产品区分部门：依据生产经营的不同样产品或产品系列进行的部门区分，适合于多元经营的大型公司，如汽车公司的小汽车部门、中型车部门、工程车部门等产品区分部门的长处：有益于研究各业务的特色；有益于部门内协调便于对绩效的测评有益于综合管理者的培养产品区分部门的弊端：可能造成机构重叠部门的本位主义需要更多拥有全面管理能力的人（三）按地域区分部门：依据地理因素建立管理部门，把某一地域的业务集中于某一部门全权负责。地域区分部门的长处：针对性强，能对当地域环境变化快速作出反应；地域内有很好的协作，各样活动易于协调便于对绩效的测评有益于综合管理者的培养地域区分部门的弊端：可能造成某些活动的重复，机构重叠地域间会相互竞争，强抢组织资源，形成地域的本位主义总部协调困难需要更多拥有全面管理能力的人；（四）按顾客区分部门：依据不同样顾客群而进行的部门区分。顾客区分部门的长处：有益于深入研究特定顾客的需求，对顾客更认识，针对性强，服务更到位，在明确规定的服务项目方面知足顾客特其余和广泛的需求。顾客区分部门的弊端：有可能使公司的某些资源如设施、专业人员等不可以够充分利用，忙闲不均，有时对顾客明确分类有难度，并且跟着顾客种类和需求的变化常常要求部门进行变化，而有些变化是难以适应的。（五）按流程区分部门：依据组织活动在时间上的先后序次进行的部门区分，如采买部、生产部、销售部等，生产部门则进一步区分为纺纱、织布、印染等。流程区分部门的长处：符合专业化原则，能够有效利用专业技术和特别技术，简化员工培训，同时部门间的关系清楚，责任明确。流程区分部门的弊端：不适合于培养全面的管理人材，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责而不对最后的成就负责。四、组织设计的层级化组织设计的层级化是指组织的纵向设计。（一）管理层次：指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。（二）管理幅度：也称管理宽度、管理跨度，是指一个管理者直接有效领导与指招手下的人数。影响管理幅度的因素：管理人员的素质及领导风格手下的素质.管理工作的复杂程度管理的规范性交流和联系技术受权的程度空间距离的远近外面环境（三）管理幅度与管理层次在组织规模必然的条件下，管理层次与管理幅度呈反比关系。垂直构造：即多层次构造，最高层与作业层之间存在好多的管理层次，而每个管理层次的管理幅度小。长处：能够严实监察控制；能表现上司企图；组织坚固性高弊端：阻拦手下主动性的发挥；增添管理开销；信息传达渠道长；管理效率低；扁平构造：管理层次少而管理幅度大的一种组织构造形态，属于分权型组织。长处：有益于缩短上下级距离，亲密上下级关系；信息纵向流通快，管理开销低；因为管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、踊跃性和知足感；弊端：不可以够严实地监察下级，易失控；管理幅度的增大，造成了同级间交流困难。在变化的市场环境中，扁平构造是效率较高的一种组织构造。当前组织构造有扁平化的趋向。五、组织设计的职权化（一）职权：组织设计中恩赐某一管理职位的权益。这一看法包含以下几层含义：职权的根源是组织，它是组织授与的；职权的基础是职位，获得职权必先获得职位。职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。（二）职权的分类职权的种类有直线职权、顾问职权与职能职权。（三）集权与分权集权与分权是指职权的集中程度和分别程度。集权与分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权即职权的集中化，指决议权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。分权即职权的分别化，是决议权在很大程度上分别各处于较低管理层次的职位上。影响集权与分权的因素：决议的代价政策一致性的梦想组织的规模和经营特色管理人员的性格素质控制技术组织的历史和文化组织改革的速度环境的变化（四）受权：上层管理人员将适合的权益授与手下，让手下在指定的职责范围内做出决定和支配资源。管理中受权是必然的，因为：管理宽度的原由经济、效率的原由知识限制的原由培养管理人材的原由第三节组织构造的种类一、直线型组织构造直线型组织构造又称单线型组织构造。它是最早使用的一种构造种类，也是最为简单的一各样类。是指高层领导不经过或只经过一个或少量的中间层次直接指招手下，不独自设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织构造形式。直线制的长处在于，领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥一致，上下信息传达快速。弊端是组织最高领导人必然精晓各样知识和业务，一订亲身办理各样详细工作，负担过重，无暇顾及组织长久的重要问题，在组织规模扩大时便无力对付，管理方式简单粗放。因此，这一组织形式只适应于比较简单的小型组织。它是以直线领导为主，同时辅之以职能部门的顾问作用的一种组织构造。这种组织构造既能实现一致命令和集中指挥，又发挥职能管理和职能顾问的作用，形成了有机的领导隶属、分工协作和指导监察关系，是一种优秀的组织构造。长处：1）分工仔细，任务明确；2）有较高的效率；3）坚固性较高；4）保证集中一致的指挥5）可发挥各样专家的专业管理作用。弊端：1）各部门缺少全局看法；2）不易于从组织内部培养熟习全面情况的管理人材3）分工较细，手续繁琐，反应较慢，不易快速适应新情况；直线职能制构造适合于环境比较坚固的中小型组织。三、事业部制组织构造事业部制组织构造也称为“斯隆模型”、“联邦分权制”。它是在一个公司内对拥有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织构造形式。其基本特色是集中决议，分别经营。（一）一般做法1）总公司成为投资决议中心。保存重要人事决议、估计控制、战略决议等权益，主要利用收益指标对事业部进行控制。2）在总公司下按产品或地区分为好多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的收益中心。3）手下的生产单位则是成本中心。（二）事业部制的长处1）专业化管理和集中一致领导的有机联合；2）有益于最高领导层挣脱平时势务，集中精力考虑战略性决议，增强决议机构。3）每个事业部拥有独立的利益，是一个分权单位，有益于调换其踊跃性。4）有益于培养综合型高级管理人材。（三）事业部制的弊端1）集权与分权敏感，简单使各事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。2）总公司与事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。3）对事业部经理的素质要求较高。4）总公司对各事业部协调任务较重。事业部制适合环境比较复杂、从事多文化经营的较大规模的组织。四、矩阵制组织构造矩阵制组织构造也叫规划—目标构造制。从系统的看法出发，解决新产品的研制、质量控制、成本控制等问题，都不可以够单靠某一个部门的力量，而需要各方面人员的共同协作。这种协作既有项目（目标）和构成人员的暂时性，即任务达成后就解散，其成员又回到原单位去履行其余任务，又有任务（规划）和组织机构的固定性。参加这一“规划—目标”组织的成员既接受某项目小组的领导，又不可以够走开本来的职能机构，进而形成了矩阵构造。（一）矩阵制构造的长处：1）将集权与分权，纵向和横向管理联合，提高管理效率；2）灵巧灵巧，专业设施和人员获得了充分利用，适应性强；3）促进各样专业人员相互交流、相互帮助，培养合作精神和全局看法。（二）矩阵制构造的弊端1）成员地点不固定，坚固性差，有暂时看法，影响工作责任心。2）违反一致指挥原则，小构成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职能部门的领导。当这两个部门的负责人建议不一致时，小构成员惊慌失措。矩阵制构造适合于需要多部门相互当合或工作拥有暂时性的组织。五、委员会制（一）委员会制也是常有的组织形式，是集体工作的一种形式。委员会是由若干人构成的集体，委员会中各个委员的权益是同样的，依据少量遵照多半的原则办理问题。它与一般会议的差异在于，委员会以办理组织业务以外的特别事项为主，而一般会议主要办理组织的业务问题。（二）委员会制建立的目的1）集思广益，提高决议的正确性2）集体决议，防备个他人或个别部门权限过大，滥用权益；3）增强交流，认识来自各方面的建讲和建议4）激励参加，激发决议履行者的踊跃性。（三）委员会制的优弊端长处：能够充发散挥集体的智慧，供给更多、更圆满的信息，防备个他人的判断失误；少量遵照多半，防备个人滥用权益；委员会成员地位同样，有益于交流和协调；有更多参加的机遇，可激发组织成员的踊跃性和主动性；弊端：耗资时间，作出决定常常需要较长时间，有时议而不决；受某人或少量人主导；从众现象或折中调解；责任模糊，集体负责时致使大家都不负责。建立委员会需要注意的问题:谨慎使用委员会选择合格的委员会成员委员会的规模要适合发挥委员会主席的作用提高委员会的营运效率六、团队构造团队指达成相互依存任务、实现共同使命的一群人。团队构造是指整个组织由履行组织各项任务的团队构成的组织构造。团队构造的特色：1）团队拥有共同的目标，这目标与组织的目标亲密有关；2）团队拥有自主决议权，团队要担当活动的全部责任；3）团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更重申合作，团队是相互协作的集体。4）团队构造对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高团队构造的长处：每个成员都明确团队的工作并为之负责；团队拥有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，快速分享信息，协调工作；团队能够给顾客供给更优秀的服务；团队构造的弊端：小组的领导人假如不提出明确要求，团队缺少明确性；坚固性差，团队必然连续不停地注意管理；团队成员固然认识共同任务，但不用然对自己的详细任务特别认识，甚至可能因为对他人的工作过于感兴趣，而忽视了自己的工作。团队机构适合于组织中拥有特定的限时和工作绩效标准的某些重要任务，或许任务是独到的、不常有的，需要跨职能界线的专门技术。团队构造适合两种情况：一是小型组织，以团队作为整个组织形式；二是大型组织，以团队作为正规化构造增补。第八章人员装备第一节

人员装备概括一、人员装备的看法管理学中的人员装备，是指为了实现组织的目标对人员进行适合而有效的招聘、甄选、培训、绩效核查等，进而确定适合的人员去充分组织机构中所规定的各项职务，保证组织活动的正常进行。二、人员装备的特色人员装备以组织的目标和战略为指导，与组织的长久发展规划相适应；人员装备是以人为中心的管理。人员装备是管理最复杂的环节三、人员装备的过程1）人力资源计划2）工作分析与职位设计3）招聘与甄选4）培训与发展5）绩效核查6）赏罚、调职四、人员装备的原则因事择人、因才合用、动向均衡第二节人员装备管理一、招聘组织找寻、吸引符合条件的求职者来填充职位空缺的过程；（一）管理人员招聘的标准：与组织文化相适应；品学兼优；决议的能力；交流与合作的技术；创新的精神（二）招聘的方式：外面招聘：依据组织制定的标准和程序从组织外面选拨符合空缺职位要求的管理人员；长处：根源广泛，选择余地大，易于招到一流人材；来自外面的候选人能够为组织带来新思想、新看法、新方法；可暂停或和缓内部竞争者之间的矛盾；人材现成，节俭培训开销；弊端：进入角色慢，缺少人事基础；对求职者没法深入认识；影响内部员工的工作踊跃性；外聘人员缺少对公司的忠诚；内部提高：当组织管理职位出现空缺时，从内部员工中提携适合人选来填充空缺是一种理智的选择。长处：认识全面，正确性高；可激励士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚；有益于快速展动工作；使组织培训投资获得回报；招聘开销低；弊端：根源限制，水平有限；近亲生殖；内部竞争，惹起同事不满；（三）招聘的程序：招聘计划阶段；追求候选人；候选人甄选；选定录取；检查评估二、甄选：（一）甄选的含义：指综合利专心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行丈量和谈论到录取的过程。人员甄选是整个招聘工作中最重点、也是整个招聘工作中技术性最强、难度最大的一个环节（注意单项选择）（二）甄选的方法与程序甄选程序：初选、笔试、面试；面试分为构造化面试、非构造化面试和混淆式面试；三、培训：组织为改良内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划性的、针对性的学习活动和过程。人员培训包含岗前培训、任职培训和脱产培训三类。工作轮换和实习是两种最常有的任职培训。其余，设置助理职务和暂时职务代理也被一些组织所采纳。（注意单项选择）常有的脱产培训方式有：讲堂讲解法、视听讲课法和模拟操练法四、绩效核查指组织按期丈量、评估和查验个人或集体小组的工作及业绩的一种正式制度。传统的绩效核查方法主要有：个人自我谈论法、小组评依法、工作标准法、业绩表评估法、摆列评估法等；现代的绩效核查更多地采纳目标管理法。第九章组织改革第一节组织改革概括一、组织改革的动因与目标组织改革是组织依据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。（一）组织改革的动因推进改革的因素主要可从内部和外面两大方面分析。组织改革的外面动因1）宏观社会经济环境的变化2）科技进步的影响；3）环境资源的影响；4）竞争看法的改变；5）全世界化；组织改革的内部动因1）战略的调整；2）设施引进与技术的变化；3）员工受教育程度的提高；4）组织规模和范围扩大，本来的组织构造变得不适应。（二）组织改革的目标使组织更拥有环境适应性使管理者更拥有环境适应性使员工更拥有环境适应性二、组织改革的方式与内容（一）组织改革的方式渐进式改革：是管理者渐渐地修正和更正一些事情，以渐进的方式对变化作出反应。这种方式重申序次渐进，渐渐深入，一步一个踪迹，不急于求成。激进式改革：是管理者快速地扔掉传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。这种方式重申速战速决，以迅雷不及掩耳之势进行改革。现实中，当环境变化迟缓时，组织能够采纳渐进式改革，而当环境变化无常的时候，组织能够采纳激进式改革，自然不可以够混作一谈。（二）组织改革的内容组织改革能够是某一方面的改变，也能够是全方向的变化。人员改革（一般经过学习、培训等门路实现）构造改革（如几个部门归并、减少管理层次、分权化）技术改革（最明显的技术改革是计算机网络技术在组织中的广泛实行）组织文化改革（是难度最大、时间最长的改革）第二节组织改革的过程与阻力一、组织改革的过程（一）解冻：对现有状态的否认，打破旧习惯，与传统分裂，扔掉对过去的沉浸，创办必然改革的氛围；（二）改革：养成新习惯，进入新状态，实行详细的改革行动；（三）再冻结：坚固新习惯，增强改革的成就。二、组织改革的阻力及管理（一）组织改革的阻力包含对于不确定性的惧怕、对于可能失掉利益和权益的惧怕、守旧的组织文化、缺少竞争的市场环境等（二）战胜阻力的方法热忱相看法与员工交流让员工参加到改革中利用成功的改革模式减少不确定性谈判第三节今世组织变改革措施一、组织构造扁平化二、组织运转柔性化三、组织协作团队化四、大公司内部的“小公司化经营”第十章领导第一节领导的看法一、领导与领导者（一）领导的看法：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，进而令人们宁愿地、热情地为实现组织或集体的目标而努力。（二）领导者及其作用领导者，就是组织中发挥领导作用的人。对于正式组织来说，领导发挥的作用主要有协调作用、指挥作用、激励作用；（三）领导者影响力的根源：领导者的影响力主要根源于两个方面：一是组织恩赐的权益，称为职位权益或正式权益；二是源自于领导者个人，即个人权益或称非正式权益；1）法定权：组织职位越高，法定权就越大。2）奖励权3）强迫权4）专长权5）个人影响权二、领导活动的基本因素与基本特色（一）基本因素1）领导者：领导活动三因素中最重点的因素，是领导活动的主体；2）被领导者：被领导者是领导者领导的基础；3）目标（二）基本特色1）权益：领导的核心是权益2）责任3）服务权益是手段，责任是内容，服务是核心三、管理和领导的不同样第一，从实质上说，管理是建立在合法的、有酬劳的和强迫性权益基础上敌手下命令的行为。而领导可能建立在合法的、有酬劳的和强迫性的权益基础上，但更多的则是建立在个人的影响力、专长权及典范作用基础上。其次，管理重申计划、组织、控制和解决问题，整合资源借助各样手段达到目标。而领导重申供给方向，影响人和组织凝集力。最后，从二者的作用上讲，管理重视细节、手段、技术过程的应用，追求序次，是条理性、程序性和规范性。而领导关注人，关注人的尊严、价值、潜能、激励和发展。第二节领导理论一、领导特质理论（一）斯托格迪尔的领导个人因素论（二）吉普的天才领导者特色论（三）鲍莫尔的领导质量论（四）吉塞利的领导质量论：第一，才华和自我实现对于获得成功关系重要。第二，指挥他人的权益看法其实不很重要。第三，督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力。第四，性别这一特色与管理成功与否没有多大关系。二、人性假定理论（一）人性的四种假定经济人假定社会人假定自我实现人假定复杂人假定（二）X理论与Y理论：X理论的假定——以为人们有悲观的工作源动力；Y理论——以为人们有踊跃的工作源动力；（三）超Y理论三、领导方式理论（一）勒温的三种基本事导风格专制式领导——权益定位于领导者个人手中民主式领导——权益定位于集体听凭式领导——权益定位于每个员工手中（二）领导方式连续一致体理论（三）密执安大学的双中心论（四）俄亥俄州立大学四分图论（1）高组织、低关怀人——领导者最关怀的是岗位工作，比方计划作业、信息交流等；（2）低组织、高关怀人——不大关怀工作进展，只关怀员工间的人际关系，对做事方面多能保持一种互尊互信的氛围；（3）低组织、低关怀人——既不关怀工作也不关怀人；4）高组织、高关怀人——既关怀工作也关怀人。（五）管理方格理论：提出者布莱克和莫顿1.1型：困穷型领导方式，无效率的领导方式，极少见的极端情况。9.1型：任务型领导方式。1.9型：俱乐部型领导方式。5.5型：中间型领导方式：缺少创新精神9.9型：称作团队型管理或战斗集体型管理，最有效的领导方式四、领导权变理论（一）菲德勒模式领导风格有效性的三个影响因素：上下级关系；工作构造；职位权益；（二）领导生命周期理论：领导生命周期理论把手下的成熟度作为一重要的情境变量，以为领导的有效是由工作行为、关系行为和手下的成熟程度这三个因素决定。第三节领导艺术一、领导艺术概括是领导者的素质、才能、知识、胆略等的综合反应，拥有灵巧性、创办性、随机性和综合型等特色；二、提高工作效率的艺术（一）恪守职责，恪尽其能，凡事不可以够承揽：不干涉下一层次的事；不颠倒工作主次（二）任何工作都要问三个能不可以够（三）总结经验教训（四）擅长运筹时间三、任人唯贤的艺术：知人、用人四、受权的艺术五、协调人际关系的艺术用人是任人唯贤的重点，依据大批经验，用人过程中需要依据以下原则：一是品学兼优的原则；二是量才任职的原则；三是受权的原则；四是荣膺的原则受权的艺术：一是因事择人，视能受权，这是受权的一条最根本的准则；二是权责同授，交代明确三是逐级受权，不受权益以外之权四是授官僚有度。五是受权形式要合理；六是受权后要松手；七是掌握有效的控制方法第十一章激励第一节激励概括一、激励的看法激励是指激发人的需要与动机，指引行为指向目标的活动过程。简单而言就是调动人的踊跃性的过程。三、激励的目的与作用激励的目的是提高员工的踊跃性，踊跃性的高低是经过员工的行为探知的。一般而言，能够经过以下几方面去权衡一个人的踊跃性：1）劲头2）责任心3）主动性4）创办性第二节激励理论一、内容型激励理论（一）需要层次理论需要层次理论提出者是马斯洛，鉴于三个基本假定：第一，人要生计，他的需要能够影响他的行为。只有未知足的需要能够影响行为，知足了的需要不可以够充任激励工具；第二，需要按重要性和层次性排成必然的序次，从基本的需要到复杂的需要；第三，当人的某一级的需要获得最低限度知足后，才会追求高一级的需要，这样逐级上涨，成为推进连续努力的内在动力。人类需要的5个层次：生理需要、安全需要、交际需要、尊敬需要、自我实现需要；马斯洛以为上述五种需假如挨次次逐级上涨的：下一级需要基本知足后，追求上一级的需要就成为行为的主要驱动力。他还以为前三者是人们的初级需要，能够经过外面条件予以知足，后二者是高级需要，是指人的心里获得知足，它对人的踊跃性拥有更坚固、更长久的作用。（二）双因素理论提出者是郝茨伯格，由外界工作环境因素惹起的，叫保健因素，由工作自己因素惹起的叫激励因素。保健因素包含：公司政策与行政管理；监察方式；关系；薪资福利；安全；工作条件；个人生活；地位；激励因素包含：工作上的成就；才能获得认可；工作自己的性质；个人发展机遇；提高；责任感；奖金；提出者是郝茨伯格，由外界工作环境因素惹起的，叫保健因素，由工作自己因素惹起的叫激励因素。保健因素包含：公司政策与行政管理；监察方式；关系；薪资福利；安全；工作条件；个人生活；地位；激励因素包含：工作上的成就；才能获得认可；工作自己的性质；个人发展机遇；提高；责任感；奖金；在管理中，调换踊跃性，第一要供给保健因素以除去员工的不满情绪，但更重要的是利用“激励因素”激励员工的工作热情。（三）成就需要理论提出者是麦克莱兰。这一理论以为，在人的一世中，有些需假如靠后天获得的。人类在环境的影响下形成了三种基本需要，即成就需要、权益需要和社会需要。一、过程型激励理论（一）希望理论提出者弗鲁姆，他以为：一种激励因素作用的大小取决于双方面因素：一是激励因素所能实现的可能性（或）希望的大小；二是激励因素对自己的效价大小。一个人对追求的目标价值预计的越大，实现的可能性预计越高，受激发的程度就越激烈，焕发出的潜力就越大。若希望和效价有一方为零，激励作用也就消逝。（二）公正理论提出者是亚当斯，他以为员工第一思虑自己收入与付出的比率，此后将自己的收入付出比与有关他人的收入付出比进行比较。一、行为改造型激励理论（一）增强理论提出者美国心理学家斯金纳；所谓增强是指对一种行为的必然或否认的结果（奖励或处罚），它在必然程度上会决定这种行为在此后能否会重复发生。增强的种类：正增强、负增强、处罚和自然减退；增强理论的行为原则：目标原则；小步子原则；实时反应原则；正、负增强相联合原则；（二）归因理论归因理论以为，当一件事情发生此后，人们总愿意把它归为某种原由，一般是努力、能力、任务难度和机遇；从内外因看：努力和能力属于内因；从坚固性看：能力和任务难度属于坚固性因素；从可控性看：努力是可控，任务难度和机遇是个人不可以够控制的，能力部分可控；第三节激励的原则与方法一、激励的原则（一）组织目标与个人目标相联合（二）物质激励与精神激励相联合：物质激励是最基本的激励手段，也是最古老、最传统的激励方式（三）正激励与负激励相联合（四）差异化与多样化相联合：激励的起点是员工的需要（五）公正与公正二、激励的方法（一）物质利益激励：物质利益激励是最基本的激励手段，因为薪资、奖金、住处等决定着人们的基本需要。（二）目标激励：指经过设置拥有挑战性的目标以及把目标和员工需要相联合来实现有效激励的一种激励方法；（三）任务激励：任务激励属于“内在激励”（四）典范激励（五）培训激励（六）荣誉激励：荣誉激励是一种终极的激励手段。美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工达成他的年度任务，他就被同意为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加的会合。（七）组织激励（八）制度激励（九）环境激励（十）危机激励（十一）信息激励第十二章交流第一节交流概括一、交流的看法及必需性从一般意义上讲，交流就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。从管理角度讲，交流是为了达成设定的目标，把信息、思想和感情在个人或集体间传达，并达成共同协议的过程。交流要具备三个条件：一是要有一个明确的目标，这是交流最重要的前提；二是要达成共同的协议；三是交流信息、思想和感情。二、交流的因素与特色（一）交流的因素信源：也称信息发送者。信息内容：交流的内容。信宿：信息的接收者。信道：信息交流的渠道。比方，某报纸登载一则招聘广告，广告中的职位、条件、待遇就是信息的内容。二、交流的因素与特色（二）交流的特色心理因素对交流的影响很大。交流既是信息传达过程，又是感情交流过程。交流主要以语言为载体。在人际交流过程中会出现交流阻拦。三、交流的作用（一）交流是保证决议科学的基本前提（二）交流是改良人际关系的基本手段（三）交流是改变员工行为的重要方法（四）交流是适应外面环境的重要门路四、交流的原则与过程（一）交流的原则尊敬原则：正如先人所说：“以诚动人者，人亦诚而应”相容原则：君子所能“忍人所不可以够忍，容人所不可以够容，处人所不可以够处”理解原则：理解是人际交流的基本门路和润滑剂四、交流的原则与过程（一）交流的原则尊敬原则：正如先人所说：“以诚动人者，人亦诚而应”相容原则：君子所能“忍人所不可以够忍，容人所不可以够容，处人所不可以够处”理解原则：理解是人际交流的基本门路和润滑剂（二）交流的过程信息的发出：信息交流过程是从信息的发出和发送开始的。发送者拥有某种意思或想法，但需要归入必然的形式之中才能传达，此即为编码。信息的传达信息的接收：信息的接收包含三个步骤：第一，接收。第二，解码。第三，理解；信息的反应：反应是指接收者把收到并理解了的信息返送给发送者，以便发送者对接收者能否正确理解了信息进行核实。噪音：噪音会发生在交流过程的随意一个环节中。第二节交流的基本种类一、语言交流与非语言交流人际交流是指人与人之间的信息传达与交流。因为信息载体的不同样，人际交流可分为语言交流和非语言交流。（一）语言交流组织中最广泛使用的语言交流方式有口头交流、书面交流和电子媒介交流。人们之间最常有的交流方式是交流。（二）非语言交流二、正式交流与非正式交流（一）正式交流：正式交流就是依据组织设计中开初规定好的构造系统和信息系统的经过、方向、媒体等进行的信息交流，如组织之间的信件来往、文件、召开会议、上下级之间的按期情报互换以及组织正式宣告的法律、规章、通知等（二）非语言交流：正式组织门路以外的交流方式。这种交流主假如经过个人之间的接触，以小路信息流传方式来进行。三、下行交流、上行交