企业员工培训实战技巧(二)

企业员工培训实战技巧（二）（三）管理层决策性培训1.决策对企业生存意义重大决策一词的含义，有如下几种理解：一是指用于决策分析的各种方法，即所谓“决策论“；二是指决策领导者处理重大事件所下的决心和行为；三是指决策的全过程。任何一个人，在日常生活中都存在各种各样的动机，会树立各种目标，为达到目标也会下很多的决心，这些对于个人来说也是一种决策，我们可以这么说，广义的决策是人类社会生活最普遍的现象。管理工作也一刻都离不开决策。传统观点认为，决策只是高层管理人员的事，它是用来解决经营管理中的发展目标和经营方针等重大问题的。目前这种观点已渐渐被淘汰了。著名心理学家西蒙（hasimon）在企业管理研究中，运用控制论和决策分析方法，把古典决策理论和行为决策理论成功地结合起来，并因决策理论而获得1978年诺贝尔经济学奖，他提出管理就是决策，创立了决策理论学派。该理论认为，管理活动的全过程都离不开决策。在企业经营管理中，决策的问题是多方面的，并大量地存在着。比如，从企业日常管理工作看，产品的价格怎样确定？材料订货和库存政策怎样确定？设备何时更新，如何更新？从企业长远发展方向来看，要不要开拓新的市场，开发新的项目？是否有必要进行新产品的开发，增加新的投资，扩大生产能力？是否需要增加新的人员？等等。这一系列问题，都要求管理人员作出合理和适时的决策，如果凭主观想像乱下结论，非但不能解决问题，反而会将企业引上歧途。决策影响了企业的盛衰，决策恰当适时，企业就能获得盈利，得到发展；反之，决策失误，企业就要亏本，甚至走向衰亡。LOcAlhOsT20世纪60年代后期，由于世界能源紧张，日美之间爆发了一场"汽车大战".当时日本的一些企业预测，能源紧张将会影响汽车市场需求的变化，因而着力发展省油价廉的小汽车，而美国和西欧的一些汽车公司对能源的危机反应迟钝，继续生产豪华的大型汽车。进入70年代，产油国对石油采取禁运政策，汽油价格猛涨，能源危机席卷世界，消费者大量转向购买节能型的小汽车。因而，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司的产品大量打入美国、西欧市场，而美欧汽车产量则大幅度下降。这是决策对企业影响的真实例子，像这样的例子举不胜举，正因为决策与企业、国家的命运休戚相关，所以人们越来越重视对决策的研究，加强对各级人员的决策训练，使他们在决策过程中尽可能地降低风险，避免危害。决策存在两个基本前提，即明确问题和设立目标。（1）明确问题问题无处不在，无时不有，那么到底什么是问题呢？简单而言，我们可以将之定义为目标状况与现实状况的差异。问题不可避免地产生，因为目标与现实总是有差异的，除非不制定任何目标，这种情况在现实中肯定是行不通的。没有了目标，企业就失去了发展的动力，就谈不上前进和发展。决策总是用来解决某一个问题的，因而首先必须把问题的性质、特征、范围、背景、条件、原因等搞清楚，找出问题的症结和关键。对于一些复杂的问题，我们要抓住最主要的并加以明确。例如，企业根据市场的预测和分析，决定将设计的新产品投入市场，这时企业面临哪些问题呢？也许有人会丈二和尚摸不着头脑，不知从何着手，此时我们不妨仔细分析，抓住主要环节。开发新产品最主要的是要有市场效益，于是决策问题的内容和性质就要针对新产品的市场效应，为此需要提出采取哪些方案和措施，才能让广大消费者接受，该产品的产量多少才能与市场的需求相吻合，这其中有多大的风险系数，是否值得冒此风险，如何使企业取得更好的经济效益等，这些问题都是管理人员所需决定的。（2）设立目标目标的设立也是决策的一个重要前提。目标是决策者所追求的对象，它决定了选择最优方案的依据，而方案的提出也是以目标要求为依据的。决策目标与决策方案是相互依存的，缺乏一个明确的目标，就无从拟定行动方案，也就更谈不上方案的比较和选择了。不少决策问题之所以未能拟定出可行方案，或虽有方案，但对方案的比较选择举棋不定，根源在于决策的目标不明确。因此，如能对问题展开充分、深入的研究，制定出切实可行的目标，就能打好基础，利于决定。那么到底什么是目标呢？目标，是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的期望标准。在某种意义上，就是人所期望达到的成就和结果。国家的国民生产总值要达到多少，一个企业要实现多少利润等，都必须通过目标的制定来实行。在企业管理中，目标可能是外界实在的对象，如一定的产量、质量指标，也可能是理想或精神的对象，如一定的理想水平和素质等。目标和任务是不同的，任务是一种纯粹性的指令，而目标必须包含三个要素：时间、数量和质量。时间指出了完成某一任务的期限；数量指要达到的数量，生产多少，采购多少等；质量则为要求达到的标准，因此一个目标必须包括这三个要素，三者缺一将不成为目标。比如，上海大众汽车有限公司的任务是生产桑塔纳轿车，而目标则是具体的，如某年要求生产12万辆轿车，质量要求达到奥迪2.4，这指的是目标。所以目标和任务是不同的，前者是指要达到什么状态，后者是指要做什么。目标必须是具体的，切实可行的，这样就为目标的实现提供了有利条件，否则只能是纸上谈兵而已。为使目标具体化，必须将目标细分，在总目标下分设几个分目标。人力资源管理部门要做好人员的招聘工作，以保证生产线工人的数量和体力，培训部门也要相应地做好人员的培训，以保证劳动力的质量。目标的制定必须层层进行，部级为科级制定目标，科级为股级制定目标，这样将大目标分成小目标，也使目标更加具体。目标的制定可以分成四个阶段：第一阶段为定义目标，指出目标的主要素：时间、数量、质量；第二阶段为分析目标，收集影响目标实现的因素，有哪些内环境、外环境影响了目标的达成，将这些数据收集起来，罗列出来—分析，然后根据评价的标准—进行评价，找到最切实的目标；第三阶段为目标实施，这个阶段的工作内容主要包括三个部分：一是通过对下级人员委让权限，使每个人都明确在实现总目标中自己应负的责任；二是加强领导和管理，与下级进行信息交流，并对其进行必要的指导，至于下级以什么方法来完成目标，可听其自行选择，这样可以极大地发挥每个人的积极性、主动性和创造性，提高工作效率；三是制定目标实施计划表。目标的实施者必须严格按照“目标实施计划表上的要求进行工作，从而使整个目标实施阶段的每一个工作岗位都能有条不紊地、从从容容地开展。实践证明，"目标实施计划表"编制得越细，问题分析得越透，保证措施越具体、明确，工作的主动性就越强，实施的过程就越顺利，目标实现的把握就越大，取得的效果也就越好，第四个阶段为成果评价，对目标成果的评价是制定目标的最后一个阶段，主要进行两项工作；当目标实施活动已按预定要求结束时，必须对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；把评价结果及时反馈给实施者，以便实施者主动总结经验和教训。.决策培训的核心内容—决策过程图自西蒙的名言"管理就是决策"道出了决策的重要性以后，管理学家以及计算机专家、统计学家不断深入研究，提出了许多决策的模型，以减少决策中的不确定性，使决策真正行之有效，因而决策学已发展成为一门比较完善的学科。对于不同类型的决策行为，要有不同的思考方法，对于不同类型的决策，给予不同的考虑。（1）确定型决策行为的思考方法对于确定型决策，既然结果是确有把握的，那么决策就应根据已有情报，选择最佳方案。不仅如此，决策者还要竭尽全力去实现最佳结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机。纵然决策是选中了最佳方案，也会因为时过境迁，事态变化而得不到最佳结果。这是确定型决策失误的常见原因。看准了，就全力行动，这是确定型决策的基本思考原则。（2）风险型决策行为的思考方法风险型决策，是指要冒一定风险的决策。对于这种决策，决策者应着重考虑以下四点：①选择最有希望的方案行动。②准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如。③运用各种主客观条件，尽量化险为夷。通过试点实验，及时收集新的情报，使风险型决策转化为确定型决策。④留有余地，要有最后的保险手段。如同机器设计中要有安全阀、旁通阀、控制阀等一样，风险型决策要有尽可能有效的保险手段。例如，作战方案中要有预备队，投资建设中要有后备金，以及通过思想*工作，提高人们对决策的信心，同心同德地去执行等等。它们的作用不仅在于决策实施的关键时刻，可以保证决策成功，而且万一失败，也可把损失减少到最小限度，并且安然过渡到新的决策上去。风险越大，上述四点考虑就越重要。风险型决策最忌讳孤注一掷。（3）不确定型决策行为的思考方法对于不确定型决策，决策者又应该怎样科学地思考呢？既然我们掌握的决策条件太少，决策的后果不确定，那么就要考虑以下四方面：①要"摸着石头过河”.这是决策者决策时最基本的原则。决定问题不要太匆忙，要留一个反复考虑的时间。最好过一个时候再看看，然后再决定。②多方案并进。每个方案都要有原则差别，这样，不仅成功希望大了几倍，而且纵使失败了，也能积累下更多的经验教训，为新的成功的决策打下良好的基础。③步子不要太快。快了，"摸石头"也罢，多方案也罢，都失去了意义。结果即使方案基本正确，也会欲速则不达。④要把力量集中在信息反馈上。要有灵敏、准确和有力的反馈措施，及时收集情报，及时总结经验教训，以便随时应变。僵化不变，必然失误。在不确定型决策中，失误往往是难免的。问题是，如果失误了，还僵化不变，那就要误上加误，造成灾难性的后果。对确定型、风险性、不确定型行为，除了按以上的原则思考以外，还可以利用决策的有效工具，即决策过程图，该方法简便易行，正确使用可以将风险降至最低点。.决策人员培训开发实务首先是对训练目标、训练内容、训练方法、参加对象及人数的确定。训练目标一般是指希望通过对决策人员进行战略方针制定能力的培养，所要达到的目的。它包括以下几个方面：应付环境变化的能力；对新兴部门的支持；对年度企业目标的考虑以及如何实现。训练内容指应培养决策人员哪几种战略方针的制定能力。这些能力包括：制订战略方针的构想及过程；对市场变化如何应变；如何掌握客户心理变化；由于市场变化造成的不利和有利影响；如何分析竞争对手的优势和劣势；如何制订战略目标；如何规避各种风险，实现战略目标；制订何种战术目标及行动方案。训练方法可采取授课法、讨论法以及单独脑力激荡法（sbs法）等。由于是高层决策人员的训练，所以人数应在10人以内。一般公司从诸方面因素考虑，多采用两天一夜集体住宿的训练方法。第一天：上午：参加训练的人员集合到指定地点、由训练者致词，说明本次培训的目的及日程安排。然后由各部门决策者说明本部门的方针及目标，使参加者对企业全局有所了解。以便于对战略进行思考并制订程序。如图2-3所示。同时还应对企业环境作出分析，由小组讨论出几个有关企业外部因素的变化。下午：由参加者用单独脑力激荡法（sbs法）制订当前的战略目标。其步骤为：战术1行动目标1供应商变化本部门战略方针，最终成果市场变化公司外部因素变化行动目标2战术2顾客变化行动目标3差跨战略3竞争对手变化设定的战略目标（1）用战略目标分析程序分析现状。a.确定当前需要实现的目标为总的年度目标与已完成任务的差额；b.确定战略目标应包括的内容，有本部门行动方针、现在的市场状况、现在的顾客需求、本公司的优势、竞争对手的劣势、市场机会的开发；c.对本部门现状的分析，说明存在的不足；d.如何达成目标，采取何种手段实现原定任务。（2）根据现状分析，决定要达到什么样的成果。（3）考虑通过何种方法达成目标，再从中选取最适合的方法。第二个内容则是由每个参加者用sbs法想出行动目标来，并由指导员从旁协助，作出评价。要注意的是可能会有两种情况出现：一种是参加者的个人意见很少，似乎无话可说；另一种则是参加者的个人意见很多。对这两种情况，应予以重视，并采取不同的对策。对第一种情况，可考虑采用分组的方法，用减少人数的办法，减轻当众发言的压力，让每位组员在小组内先提出办法或接受对方的意见。对第二种情况，则应该对这许多意见进行分析，区别行动的目标与日常行为，只留下行为目标作为讨论对象，还应该将“怎么样"转变为"做什么".例如，与员工开联谊会，进行面对面交谈，增加私下接触，都可以归结为增进与员工的感情。晚上：结合本部门的立场，考虑目标的执行程度与最终目标之间的关系。第二天：上午：分组讨论如何回避企业可能面临的各种风险的方法，并且针对个人提出的行动目标，发挥集体的力量，共同讨论所有可能发生的问题，以事先采取对策。在这种讨论过程中，应着重探讨为了回避风险，可采取的最适合的行动措施。然后由各级组长代表本组讲述本组的讨论结果，并由指导员作综合讲评。下午：由每个人自行订立实施方案，以达到事先设定的战略目标，并呈交给指导员，听取其意见。最后由指导员宣布训练结束，参加者回到本人的工作岗位上。在整个训练过程中，有以下几个注意点：①对决策人员的训练不是教会他"做什么"，而是教会他如何从战略高度出发，去思考"什么是战略"、"如何面对变化了的企业外部环境"等问题；②在训练开始之前，指导员就必须收集相关资料和情报，并作出分析整理，以便在训练一开始，便可以说明训练的意义，以严肃的态度对待这次训练；③在方法上，应以单独脑力激荡法为主，因为作为决策人员，有一定的工作能力。实践经验，无需多费唇舌；④注意培养受训练者的逻辑思维能力，着眼于方式方法的学习，而不是具体解决哪一个问题；⑤当训练过程中个别人出现过度保守的情况时，指导员有必要指出，并加以纠正。因为所谓战略，往往是要求向前看而非向后看的。（四）培训参考：管理者动机定位与培训.动机是"为实现一个特定目的而行动的原因"..管理者动机的结构是什么？.管理者要有权力欲吗？.高成就动机是否意味着高目标选择？.回避失败是获取成就的策略吗？.成就取向与人际亲和相矛盾吗？要知道怎样才是较高或中等水平的动机，就需要有评定动机的手段。有许多种用于评定管理者动机水平、结构的测量工具。动机测验有问卷形式的，即针对各种动机，设计一系列问题，评估其强度另一种评估